Организационное построение корпоративных структур в газовой отрасли

Мировые тенденции организационного строительства производствен­но-коммерческих структур имеют определенные тенденции. Большинство крупных транснациональных корпораций (ТНК) мира, к которым относится и ОАО "Газпром", в организационном смысле не являются полностью мо­нолитными, управляемыми из единого центра (штаб-квартиры) компаниями.

В общем случае ТНК имеют очень сложную корпоративную структуру и представляет собой выступающую под единой торговой маркой бизнес- группу.^[55] Обычно группа состоит из материнских и дочерних фирм, имеющих различную взаимодополняющую друг друга специализацию: про­изводственных компаний, финансовых и холдинговых компаний, инжи­ниринговых и сервисных фирм, коммерческих компаний и торговых домов и их зарубежных филиалов и представительств, связанных договорными отношениями с сетью независимых агентов, дилеров и дистрибуторов. С уче- том поставщиков и обслуживающих фирм и организаций, в том числе обслу­живающих банков, юридических фирм, информационных агентств, универси­тетов и др., образуется бизнес-конгломерат зависимых и независимых юри­дических лиц, связанных интересами долгосрочного стратегического сотрудничества. При этом речь идет не о строительстве многоступенчатой иерархической управленческой пирамиды, наоборот, современные организационные структуры стремятся к "упрощению" с целью гиб­

кого реагирования на запросы рынка и максимального приближения к клиен­ту.

По определению каждая из компаний, входящих в бизнес-группу, .0 представляет собой самостоятельный бизнес различной степени доходности,

но обязательно прибыльный. Вхождение же компаний в бизнес-группу много­кратно снижает их уязвимость, поскольку позволяет при развитии опи­раться на совместные ресурсы, в том числе уникальный для данной группы "ноу-хау" успешного бизнеса. Имеющиеся на сегодняшний день корпора­тивные структуры возникли, естественно, в результате эволюции в условиях конкурентной борьбы.

действующих компаний требуемого профиля.

Следует отметить, что концентрация капитала в реальной практической деятельности происходит часто в форме слияний и поглощений (правда в за­конодательстве нет термина "поглощение"). В России этот процесс законом регламентирован, однако практика работы Федеральной антимонопольной

- службы Российской Федерации и арбитражных судов свидетельствует: зако­

нодательство о слиянии и поглощении акционерных обществ неэффективно. На практике желаемый экономический результат чаще достигается иными, более дешевыми, не правовыми способами.^[56]

Так, аудиторская компания PricewatrhouseCoopers (PwC) систематиче­ски публикует свои исследования рынка слияний и поглощений. Например, в Центральной и Восточной Европе начиная с 2001 года, Россия признана бес-

• спорным лидером и по объему (6 млрд, долларов), и по количеству подобных

сделок (237).^[57] В 2002-2004 годах ситуация в этой сфере практически не изме­нилась, так как российская экономика сегодня стоит на пороге консолидации. По итогам 2004 года издательским домом Коммерсант было проведено иссле­дование на тему: "Сделки года", где были перечислены семь самых спорных, семь самых сомнительных и семь самых неудачных коммерческих мероприя­тий в российской экономике. В этом рейтинге представлены сделки (очень похожие на слияния и поглощения), объем которых измеряется миллиардами долларов США.^[58]

Вообще, слияния и поглощения часто представляют собой непреодо­лимый соблазн для руководителей различных компаний, в том числе и кор­пораций. Слияния и поглощения часто несут за собой обещание "покупки го­тового знания" (приобретение новых способностей без необходимости само­му производить перемены) и увеличения размера компании (и, тем самым, ее конкурентоспособности).

В данном случае очень полезно воспользоваться терминологией есте­ствознания: слияние или поглощение — это вторжение инородных тел, идей

и ценностей. Практика показала, что поглощая конкурента, который состав­ляет 25% вашего размера, вы подвергаетесь вторжению, равному 25% вашего нынешнего населения. Слияние 50/50 с чужеродным партнером означает ф вторжение, равное 50% для каждого из партнеров. При таких пропорциях

многие слияния и поглощения сильно превышают порог терпимости обоих партнеров. Так, голландский профессор Майкл Портер проанализировал 2700 слияний и поглощений, произведенных 33 ведущими компаниями США за 36 лет (1950-1986). По данным его доклада, опубликованного в 1987 году, доля неудачных (т.е. окончившихся расставанием) слияний и поглощений состав­ляет от 50 до 75%. В другом докладе, опубликованном в журнале "Есопо-

'tf

misch-Statistische Berichten", этот показатель равен 60%,⁷°

А вот что по этому поводу пишет один из ведущих западных социоло­гов: "Я хорошо знаком с несколькими людьми, вовлеченными в слияние двух банков в Нидерландах. Слияние произошло 20 лет назад и моим знакомым сейчас за 60. Тем не менее, они прекрасно помнят, кто из заставших слияние служащих работал в другом банке. Для них другой банк до сих пор представ­ляет инфекцию, которая так и не была полностью ассимилирована"⁷¹.

Ниже мы предлагаем провести "конструирование и монтаж" высоко- ■ эффективной корпоративной структуры на основе некой рациональной

модели, которую следует построить исходя из возможностей и "мис­сии" существующих в нефтегазовой отрасли предприятий и бизнес-

структур в том состоянии, в котором они сейчас находятся.

Руководствуясь единым замыслом и критериями эффективности бизне­са, попробуем последовательно, шаг за шагом построить устойчивую кор­порацию "снизу вверх", опираясь на три "кита": реформирование и реструк-

0

⁷⁰ Michael Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May - June 1987, 43-59; Ecomomisch-Statistische Berichten, 11 March 1988.

⁷¹ Ари де Гиус. Указ раб. С. 177.

туризацию предприятий в прибыльный бизнес; выделение общих функций для совместного эффективного обслуживания объединяемых предприятий; последовательную "расшивку" узких мест и "заполнение" брешей.

Такую "непотопляемую" транснациональную "газовую компанию" и предлагается создать на основе объединения дочерних организаций.

Опыт "Газпрома" показывает, что принципиально это возможно. Бо­лее того, имеются апробированные инструменты для выполнения этой за­дачи. Даже в условиях высокой стоимости заемных средств и нехватки собственного оборотного капитала ныне имеются сотни примеров успеш­ного преобразования предприятий старого образца" в прибыльные рыночно-

4

ориентированные корпорации с использованием современных инструментов управления (выработка рыночной стратегии, управление по результатам, ана­лиз "затраты-выгоды", концентрация (ресурсов на прорывных направлениях, реинжиниринг бизнес-процессов, создание потенциала саморазвития органи­зации и др.).

Уже "отшлифована" комплексная технология вывода промышлен­ных предприятий из кризиса посредством их реформирования и реструкту­ризации. Она универсальна, применима практически на любом отечествен- ном предприятии и дает устойчиво воспроизводимые результаты, делая пред­приятие инвестиционно-привлекательным. Вложения в реформирова­ние и реструктуризацию предприятий оказываются исключительно эффек­тивными; затраты (организационная работа плюс оплата консультантов) и конечный результат (прирост оборота) соотносятся как 1 к 100 и выше.^[60] Можно прогнозировать еще более высокую эффективность применения этой технологии при осуществлении преобразований в рамках нефтегазовой от-

ф расли на основе объединенных ресурсов заинтересованных сторон.^[61]

Сформируем стратегические цели проектируемой корпорации на ба­зе газодобывающей отрасли.

Формирование стратегических целей новой компании необходимо начать с разработки миссии и структурирования целевых установок по основ­ным направлениям: организационные, рыночные, производственные, соци­альные, финансовые. На первом этапе целевые установки формулируются в категориях "качественной" шкалы, затем качественные оценки перево­дятся в "количественные".^[62]

Миссия корпорации: удовлетворение нужд промышленности, транс­порта, агропромышленного комплекса, жилищно-коммунального хозяйства и населения России и стран СНГ в качественной и недорогой продукции с высоким экспортным потенциалом.

Организационные цели:

- воссоздание крупномасштабного планового управления газодобываю­щей отраслью на новых принципах с использованием современных рыночных инструментов: стратегического планирования, бизнес-планирования, управле­ния проектами;

- внедрение современных стандартов управления и общей корпора­тивной культуры; создание эффективной системы управления активами до­черних организаций корпорации; внедрение эффективных систем управления финансовыми и материальными потоками, "прозрачных" для менедж­мента, владельцев и внешних инвесторов; внедрение интегрированных корпоративных систем управления;

- устранение излишней конкуренции посредством создания согласо­ванной сквозной номенклатуры продукции и эффективного управления ас­сортиментом, включая концентрацию на начальном этапе на позици-

ях с коротким производственно-коммерческим циклом; выработка согла­сованной ценовой политики, строящейся на общих принципах;

- возможность маневра финансовыми и иными ресурсами, их концен-

ф трация на приоритетных направлениях при управлении инвестиционным

процессом, совместный доступ к сырьевым и кредитным ресурсам, а также к госзаказу, госзакупкам, госгарантиям под заемные средства, инвестиционным налоговым кредитам, предоставляемым государственными органами;

- экономия средств и концентрация ресурсов при осуществлении объе­динением общих для дочерних организаций ключевых функций, опреде- ляющих качество и конкурентоспособность продукции (проведение НИОКР, внедрение новых видов продукции и технологий, патентная и лицензионная работа; внешнеэкономическая деятельность; рыночная и науч­но-техническая информация; снабжение, сбыт, маркетинг, реклама и "про­движение" продукции, включая послепродажное обслуживание; повышение квалификации и тренинг персонала, планирование карьеры перспективных руководителей);

- эффективная защита общих интересов и создание безопасной бизнес- среды для дочерних организаций (юридическая защита; грамотный внеш- ний и внутренний аудит; инициирование разработки и принятия необходи­мых законодательных и нормативно-правовых актов и др.

Рыночные цели:

- повышение доли денежных средств, получаемых в оплату за произ­веденную продукцию;

- " сдвиг" к рынкам "конечного потребителя" посредством снижения доли полупродуктов в общем объеме выпускаемой продукции и выполнения

* проектов "подключ";

- контроль рынков по всему ассортименту газовой продукции в странах СНГ и вытеснение иностранных конкурентов;

- завоевание заметной доли на определенных сегментах мирового рынка газовой продукции;

Производственные цели:

0 - оптимизация загрузки имеющихся производственных мощностей;

- повышение эффективности управления производством и создание системы гибкого реагирования на запросы рынка;

- создание комплексной системы управления издержками производ­ства, в том числе в целях снижения энергоемкости конечной продукции;

- внедрение систем управления качеством, включая экологические ас­пекты выпускаемой продукции и применяемых технологий, их сертифика- ция по международным и другим стандартам, признаваемым ведущими национальными и международными органами и организациями в сфере газо- добывающей отрасли;

- техническое перевооружение отрасли, обновление основных произ­водственных фондов, внедрение автоматизированных производственных ли­ний.

Социальные цели:

- выплата реальных дивидендов по акциям при гарантии доходов основным акционерам не ниже имевшихся до объединения с после­дующим ростом в соответствии с достигнутыми объединением финансово- экономическими результатами;

- повышение заинтересованности высшего менеджмента в резуль­татах деятельности дочерних организаций за счет наделения их акция­ми устойчивой и прибыльной бизнес-структуры (долгосрочное стимулиро­вание) и соразмерного вознаграждения управленческого труда ключевых ру-

ф ководителей (текущее стимулирование);

- рост моральной и материальной заинтересованности наемного персо­нала в результатах труда; обеспечение пакета социальных гарантий, включая программу жилищного строительства; создание целостной системы управ­

ления и развития персонала, включая подготовку и переподготовку кадров, планирование карьеры перспективных руководителей и специалистов;

- конкуренция с коммерческими фирмами на рынках труда за

ф высококвалифицированных работников дефицитных рыночных специально­

стей (специалистов по финансовому анализу и планированию, маркето­логов, логистиков, специалистов по разработке бизнес-планов, прогнози­

рованию жизненного цикла продукции, управлению проектами и др.);

- использование "интеллектуального капитала" и опыта "старых" спе­циалистов путем создания высокооплачиваемых рабочих мест в высокоэф- фективных научно-практических учреждениях рыночного типа, т.е. кон­сультационных и инжиниринговых фирмах, образующих собственную инфра­структуру развития объединения; разработка специальных целевых программ и привлечение ведущих вузов и бизнес-школ страны, а также зарубежных учебных заведений к подготовке и переподготовке руководителей и специали­стов для корпорации; организация их стажировок на ведущих предприяти­ях объединения и за рубежом.

Финансово-экономические цели;

- получение и увеличение прибыли, достаточной для устойчивого

® и высокорентабельного функционирования дочерних организаций и кор­

порации в целом, для обеспечения ее развития в соответствии с постав­

ленными рыночными, производственными и социальными целями;

- доведение рентабельности и других финансово-экономических по­казателей деятельности входящих в корпорацию дочерних организаций до целевых значений;

- разработка и реализация эффективных финансово-экономических

ф схем при планировании прибылей и осуществлении налоговой политики;

- увеличение стоимости акций дочерних организаций на внутреннем рынке не менее чем в два раза в течение двух лет, котировка корпоратив­

ных акций объединения на фондовых рынках стран СНГ; в перспективе котировка корпоративных акций на зарубежных фондовых рынках.

Политические цели:

ф - создание авторитетной и представительной организации такой "весо­

вой категории", которая могла бы на равных организовывать взаимодействие с региональными властями и активно влиять на промышленную политику Правительства России и стран СНГ

Сформулируем принципы, этапы, формы и механизмы объедине­ния.

Принципы объединения. Принцип приобретения преимуществ - ос­новной принцип участия в объединении - в результате объединения заинте­ресованные стороны не должны пострадать, а, напротив, должны получить ощутимые преимущества.

Принцип общих стратегических целей - долгосрочные цели разви­тия объединения в целом и входящих в него дочерних организаций должны быть общими. В структуре объединения должен быть орган, обеспечиваю­щий полный цикл стратегического управления дочерними организациями.

Принцип единообразия систем управления дочерними организа- циями и общей корпоративной культуры - управление организацией долж­но быть рыночным как в смысле адекватной организационной структуры, так и обеспечения таких функций, как маркетинг и сбыт, управление финанса­ми, управление издержками и качеством. Менеджмент всех дочерних ор­ганизаций должен владеть одинаковым понятийным аппаратом, говорить "на одном языке" и владеть самыми современными управленческими тех­нологиями и инструментами, включая интегрированные системы управле- ф ния. В частности, это означает, что должностные обязанности, например

финансового директора, так же, как число и сфера компетенции подчинен­

ных ему служб, должны быть идентичными во всех дочерних организациях.

Принцип управления по результатам - последовательное ориентиро­вание всей системы управления дочерними организациями, мотивирование менеджмента и персонала на достижение запланированных корпоратив- ных целей (рыночных, финансово-экономических и иных) с учетом измене­ний внешней среды.

Принцип подобия - финансово-экономические и производствен­ные показатели деятельности дочерних организаций должны дос­тичь запланированных "стандартных" значений (контрольных цифр). Сильное отклонение показателей от "стандартных" значений должно быть компенсировано принятием комплекса мер, включая механизм взаимной поддержки (технического содействия). Методы достижения наи­лучших из достигнутых показателей должны тиражироваться, а их значения стать новым стандартом для всех дочерних организаций в рамках объедине­ния.

Принцип концентрации усилий на прорывных направлениях - последовательное применение философии автономной бизнес-единицы как на уровне освоения конкретного нового вида продукции, так и на уровне организации крупномасштабной кооперации предприятий по

'W выпуску ассортиментной группы в рамках стратегической бизнес-единицы.

Стратегическая бизнес-единица вертикальной интеграции вклю­чает разработку месторождений, добычу и поставку газа, разработчиков и ди­зайнеров, производственные мощности, маркетинговый центр, дилерскую сеть, инжиниринговые и сервисные фирмы для реализации и послепро­дажного обслуживания, в том числе:

- стратегическая бизнес-единица "Добыча и поставка газа" - выпуск I всей номенклатуры (единого ряда) общего и специального назначения, освое­

ние новых перспективных видов продукции. Обеспечение деятельности других

стратегических бизнес-единиц, сторонних потребителей;

- стратегическая бизнес-единица "Системы безопасности и ограниче­ния доступа" - разработка и выпуск комплектующих и реализация систем заказчикам "под ключ" силами специализированных фирм. Целевой сег- мент рынка: офисные и коммерческие здания;

- стратегическая бизнес-единица "Вертикальный транспорт и средства механизации" - транспортные средства, емкости, цистерны для производст­венных, коммерческих и жилых помещений. Целевой сегмент рынка: пред­приятия, жилищный сектор, офисные и коммерческие здания;

- стратегическая бизнес-единица "Газодобывающее оборудование". Целевые сегменты рынка - автосервис, строительство, население;

- стратегическая бизнес-единица "Электротехническая продукция для ТЭК" - насосы, вентили с электроприводом, оборудование для бензоколо­нок;

- стратегическая бизнес-единица "Газовые приборы" - приборы промышленного, коммунального и бытового назначения. Доведение качест­ва до мировых стандартов и освоение новых видов продукции;

- стратегическая бизнес-единица "Малая энергетика" - разработ­ка, изготовление, продажа, инжиниринг, монтаж и послепродажное обслу- живание дизельных и газовых генераторов, микротурбин, ветровых элеектростанций, мини-ГЭС и др.

Принцип "избавления от балласта" - выделение бесперспективной для эффективного бизнеса части активов и освобождение от нее (продажа, консервация, выделение для использования по другому назначению).

Общая схема, формы и механизмы объединения, этапы преобразова­ния. Начальное состояние: независимые предприятия отрасли, выпус-

4 кающие пересекающуюся" номенклатуру продукции и страдающие прак­

тически от одинаковых болезней (нехватка оборотного капитала, высокие издержки производства, низкая доля денежных средств в расчетах по произведенной продукции и т.д.), с неадекватными новым экономиче­

ским условиям организационной структурой и системой управления при практически утраченной инфраструктуре развития отрасли.

Планируемое конечное состояние: холдинг (конгломерат взаимосвя­занных прибыльных бизнесов, объединенных в стратегические бизнес- единицы по направлениям), обеспечивающий полный производственно­коммерческий цикл выпуска всей номенклатуры газодобывающей продук­ции. Холдинг имеет всю "необходимую инфраструктуру для обеспечения саморазвития и реализации функций, включая стратегическое плани­рование, услуги по организационному строительству и внедрению эффек­тивных систем управления, разработку новой продукции, техническое пе­ревооружение, каналы распределения, услуги по послепродажному обслу­живанию и др.

Этапы преобразования. Предварительный этап - организационно­технический. На этом этапе создается ассоциативное объединение "Сообщество реформирования газодобывающей отрасли", основанное на добровольном членстве юридических или физических лиц (типа совета директоров при Департаменте газодобывающей промышленности) в фор­ме некоммерческого партнерства при участии юридических и физиче­ских лиц) или ассоциации (при участии только юридических лиц) по за­конодательству РФ о некоммерческих организациях, регистрируемое в Минюсте РФ.^[63]

Сообщество в лице своих органов управления распоряжается Фондом формирования и реструктуризации газодобывающей отрасли, источником образования средств которого являются членские взносы участников, а также поступления от взаимозачетных операций, реализации "неликви­дов", "непрофильной" собственности и иные не запрещенные законода-

тельством поступления. Прибыль, полученная в результате деятельности Сообщества, не подлежит распределению между его участниками, а полно­стью направляется на достижение уставных целей.

Основная задача Сообщества на этом этапе - подготовка учреждения "Газодобывающей компании", для чего Сообщество выступает в качестве за­казчика выполняемых независимыми консультантами работ по рыночной оценке акций объединяемых предприятий и организаций и формированию уставного капитала компании.

Оценка осуществляется в соответствии со следующими критериями:

- объемы реализации профильной продукции;

- доля организации на соответствующем рынке;

- размер производственных и иных издержек;

- оценка бизнеса;

- стоимость активов и их загруженность.

На основе полученных данных при согласии учредителей независимые консультанты приступают к формированию уставного капитала газодобывающей компании.

Сообщество участвует в уставном капитале компании оцененны­ми "интеллектуальным капиталом", управленческими "ноу-хау", иными материальными активами.

В дальнейшем, на втором этапе формирования газодобывающей компании, основная задача Сообщества - создание и постоянная модерниза­ция инфраструктуры развития компании.

Основной этап формирования газодобывающей компании - формирование и реструктуризация входящих в объединение дочерних орга­низаций.

С организационной точки зрения холдинг должен иметь не застыв­шую, а постоянно развивающуюся корпоративную структуру. Ее эволюция должна привести к "естественному" конгломерату устойчивых взаимо­

связанных бизнесов. Критериями для создания адекватной организацион­ной структуры в конечном итоге служат итоговая эффективность и прибыль­ность бизнеса,⁷⁶

Таким образом, реформирование и реструктуризация будут осуще­ствляться: "вверх" - посредством создания "инфраструктуры развития", обеспечивающей общие функции, в том числе стратегического планирова­ния; "по горизонтали" - посредством формирования устойчивых хозяй­ственных альянсов - стратегических бизнес-единиц; а также "вниз" - че­рез разукрупнение предприятий с выделением дочерних и зависимых компа­ний.

В начале второго этапа нужно сосредоточить основные усилия и орга­низационные ресурсы на трех основных направлениях: на финансовом вы­здоровлении дочерних организаций, реструктуризации их балансовых акти­вов (собственности) и на построении новой системы управления и основе единой "сквозной" идеологии управления бизнесом как для корпорации, так и для отдельной дочерней организации.

Ключевые задачи этапа:

- оформление распределения собственности (акций) в общей струк- туре бизнес-группы;

- формирование распределенной системы управляющих воздействий; структурирование денежных потоков, центров формирования прибыли и за­трат; мотивация участия в бизнес-группе ключевых персоналий (высших менеджеров).

Ht ⁷⁶ См.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной органи­

зации: Пер. с англ. 1 Под ред. Ю.Н.Каптураевского. СПб.: Питер, 2001. 512 с.; Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.; Черемных О. Стратегическое управление холдингом: как организовать его правильно? // Босс. 2003. № 11 и др.

Вариант кардинального реформирования и реструктуризации дочер­них организаций корпорации газодобывающей отрасли может быть реали­зован через:

- выделение материнской компании, владеющей контрольным пакетом акций дочерних организаций и проводящей их реструктуризацию (разделение на полезную" и "бесполезную" части) с целью выделения средств на сформирование и техническое перевооружение отрасли;

- управляющей компании, осуществляющей управление всеми видами хозяйственной деятельности на основе единой идеологии, а так же стратегические преобразования.

Завершающий этап (эволюционный). В результате последовательного применения принципа делегирования ответственности и полномочий функции управляющей компании окажутся распределенными и сосредото­ченными в прибыльных бизнесах, т.е. на различных уровнях и центрах управления компанией.

Рассмотрим направления и формы работ по обеспечению реализа­ции общих функций газодобывающей корпорации.

По определенным направлениям в рамках корпорации совместная деятельность может быть организована на основе целевых и комплекс­ных программ. Программы целесообразно создавать как для "закрытия" про­блем, общих для всех организаций компании, так и для достижения опреде­ленных целевых показателей в долгосрочной перспективе. Программа может и не преследовать конкретных коммерческих целей, а служить механиз­мом улучшения общего состояния дочерних организаций, создания страте­гических научно-технических заделов на будущее, обеспечения роста конку-

ф рентных преимуществ.

Программы разрабатываются в плановом и инициативном порядке и утверждаются органами управления корпорацией в соответствии с установ­ленными процедурами. Программы, предусматривающие обеспечение необ­

ходимыми ресурсами, представляют собой развернутое представление повестки дня, политики и целенаправленной деятельности корпорации по определенному направлению. К таким программам могут относиться:

ф - целевая программа развития людских ресурсов, включая форми­

рование кадрового резерва руководителей высшего и среднего звеньев в со­ответствии с едиными квалификационными стандартами, общими атте­стационными процедурами и личным рейтингом руководителя;

- целевая программа по социальной защите и предоставлению соци­альных благ для администрации и персонала дочерних организаций, вклю- чая улучшение жилищных условий;

- целевая программа по созданию эффективного управления издерж­ками дочерних организаций, включая снижение энергопотребления и из­держек денежного вращения в рамках компании;

- комплексная программа развития инновационного потенциала и тех­нического перевооружения, в том числе проведение НИОКР силами до­черних и сторонних организаций, а также независимых экспертов;

- целевая программа внедрения автоматизированных систем управле­ния производственно-коммерческой деятельностью дочерних организаций корпорации, включая управление финансами и налоговыми отчислениями;

- целевые программы внедрения систем управления качеством продук­ции и управления качеством окружающей среды по международным стан­дартам, включая международную сертификацию продукции, производ­ства и применяемых технологий с целью повышения экспортного по­тенциала дочерних организаций;

- комплексная программа коммерциализации бизнес-идей и инноваци-

ф онных разработок;

- комплексная программа взаимного страхования инновационной и ин­вестиционной деятельности дочерних организаций;

- иные подобные программы по другим направлениям деятельности, признанным руководящими органами корпорации приоритетными.

Программы должны поддерживать и взаимодополнять друг друга, ф поэтому управление ими должно быть скоординировано по целям, срокам,

ресурсам и т.д.

В частности, социальная программа должна поддерживать программу развития персонала, обеспечивая возможность "глубокого маневра" людскими ресурсами в региональном аспекте. Это позволит, например, обеспечить при­емлемое жилье и "социальный пакет" для необходимых организации ква­лифицированных специалистов, долговременное командирование управлен­цев, проявивших себя в качестве "антикризисных менеджеров", закрепление в дочерних организациях "золотого фонда" работников.^[64]

Цели программ должны соответствовать стратегическим целям кор­порации. К примеру, программа коммерциализации бизнес-идей и инно­вационных разработок может послужить "инкубатором" будущих стратеги­ческих бизнес-единиц - устойчивых коммерческо-производственных альян­сов организаций, обеспечивающих полный жизненный цикл продукции определенной ассортиментной группы.

В идеальном варианте программы должны окупаться и быть при­быльными, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Так, участие в про­грамме "Малая энергетика для городов и поселков России", предполагает не только значительное снижение постоянных затрат на газ, но и получение при­были на инвестированный капитал при продаже изготавливаемого в ее рамках оборудования.

Поскольку дочерние организации расположены на конкретной терри- < тории, и аходящейся под юрисдикцией региональных и местных властей,

программы должны быть "увязаны" с существующими региональными про­граммами экономического оздоровления. В этом случае появляется возможность организации эффективного сотрудничества с территориальной

£ администрацией и интеграции программ корпорации с программами админи­

страции с целью доступа к целевым региональным ресурсам, получению налоговых и иных льгот, реструктуризации задолженности организаций в бюджет и внебюджетные фонды, что многократно повышает реализуемость программ корпорации.

В качестве меры переходного периода предлагается разделить функ- ции управления собственностью корпорации, сосредоточив их в мате­ринской компании (будущая штаб-квартира корпорации), и функции хозяй­ственной деятельности, возложив руководство ею на управляющую компа­нию. В конечном итоге в результате последовательного применения принципа делегирования ответственности и полномочий функции управляющей компа­нии окажутся распределенными и сосредоточенными в прибыльных бизнесах, т.е. на различных уровнях и центрах управления газодобывающей компании.

Один из путей создания эффективной заведомо низкорисковой

*

бизнес-структуры - концентрация активов всех объединяемых дочерних ор­ганизаций в собственности материнской компании. Основная функция мате­ринской компании - эффективное управление собственностью газодобываю­щей компании.^[65]

Управляющая компания также находится в собственности материн­ской компании, обеспечивая достижение целей корпорации на основе эффек­тивного управления работающими активами и неся все риски хозяйст­

ва венной деятельности.

Основные задачи и функции материнской компании:

- инвентаризация и оценка активов; обеспечение "прозрачности" со­стояния активов и их движения для руководства, собственников и кредито­ров;

Ф - выделение работающих активов и сдача их в аренду управляющей

компании, бизнес-единицам и различным подразделениям корпорации, а также третьим лицам с целью получения арендной платы не ниже, чем по­крытие налога на имущество;

- выделение неработающих активов из основных средств, подго­товка их к консервации, передаче или продаже;

- в ыделение неработающих оборотных активов (фондов, долей в совместных предприятиях, сверхнормативного оборудования, сверхнорма­тивных запасов, неликвидов и др.) для реализации;

- формирование программы работ и бюджета, необходимых для поддержания работающих активов.

Первоочередные меры:

- инвентаризация и оценка с точки зрения выгодности всех материаль­ных и нематериальных активов с разделением их на работающие и нерабо­тающие, прибыльные и убыточные;

* - перегруппировка "работающих" активов для обеспечения деятельно­

сти эффективных производственных, сбытовых, сервисных, инжиниринго­вых и других бизнес-структур, входящих в стратегические бизнес- единицы;

- передача всех неработающих активов в одно-два специализирован­ных дочерних организации для: сохранения консолидированного баланса; про­дажи, передачи, сдачи в аренду и консервации; использования выручен­ных средств для погашения кредиторской задолженности; целевого по-

• пол нения оборотных средств.

Материнская компания получает за использование собственности фиксированные суммы до выхода на безубыточность и долю маржиналь­ной прибыли после выхода на безубыточное функционирование.

Назначение, основные функции и задачи управляющей компании. Управляющая компания создается для эффективного управления всеми видами хозяйственной деятельности с целью получения положительных

Ф финансовых результатов деятельности газодобывающей компании на

начальном этапе и обеспечения конкурентоспособного развития в перспекти­ве. В ведении управляющей компании находятся стратегические бизнес- функции, т.е. управление ассортиментом, финансовыми и материальными потоками и руководящими кадрами.

Для осуществления производственно-коммерческой деятельности, функционирования и развития корпорации управляющая компания создает стратегические бизнес-единицы - автономные или квазиавтономные устойчи­вые группы организаций, осуществляющих скоординированный вы­пуск определенной ассортиментной группы продукции, ее сбыт и послепро­дажное обслуживание. В стратегические бизнес-единицы входят наиболее "продвинутые" организации по производству определенного вида про­дукции, чьи производственные мощности максимально загружаются, а также организации близкого профиля, на основе которых с учетом их место­положения строится дилерская сеть для данной ассортиментной группы. В рамках стратегических бизнес-единиц организуются также структуры, поддерживающие и обслуживающие ее деятельность, к примеру, специали­зированный маркетинговый центр, финансово-расчетный центр, агентская сеть. Стратегические бизнес-единицы, предназначенные для выпуска новых, ранее не производившихся видов продукции, также включают центры но­вых разработок, в дальнейшем развивающиеся в самостоятельные ком­мерческие инжиниринговые, консультационные и дизайнерские фир- ф мы, проводящие НИОКР и пускающие продукцию в производство. Такие

стратегические бизнес-единицы возникают в результате выполнения соответ­

ствующих программ.

Главная задача управляющей компании - реализация разработанной стратегии, т.е. программы изменений и плана реформирования, обеспечиваю­щих финансовое оздоровление дочерних организаций.

Руководство управляющей компанией - нанятые профессионалы, чье вознаграждение зависит от финансовых результатов ее деятельности.

Основные задачи и функции управляющей компании (см. табл.2.1):

Таблица 2.1

Распределение функций в корпорации

- согласованное управление корпоративными финансовыми и матери­альными потоками, обеспечение их "прозрачности" для верхнего уровня руко­водства, собственников и кредиторов;

- разработка, контроль исполнения и корректировка стратегии развития корпорации;

- реализация технологии управления по целям на всех уровнях;

Ф - реинжиниринг и комплексное управление полным циклом бизнес-

процессов;

- создание и реализация комплекса механизмов, обеспечивающих рез­кое повышение реализуемости стратегии, программ развития (реалистичное планирование, учет и контроль, система мотивации на результат, управле­ние производством "под заказ", делегирование ответственности и полномо- чий, организация и методический контроль массовой переподготовки управ­ленческого персонала и т.д.);

- своевременное выявление и устранение диспропорций ("узких мест") в области снабжения, маркетинга и сбыта, финансов, кадров, в произ­водстве и др., исключение как монополизма, так и избыточной конкуренции, обеспечение конкурсности в снабжении, продажах, производстве и др.;

- управление стратегически важными программами (освоение новых рынков, крупные договора с долгосрочными корпоративными партнерами, создание и продвижение новых "прорывных" видов продукции и др.);

- управление развитием (изменениями), определение инвестиционной политики и контроль ее реализации;

- управление руководящими кадрами дочерних организаций, определе­ние политики развития персонала и контроль ее реализации;

- активизация инициативы дочерних организаций и их подразделений, делегирование ответственности и полномочий, организация механизма их взаимодействий на договорной основе.

• Дочерние организации полностью выполняют решения управляю­

щей компании по приоритетным корпоративным договорам и программам, работая с ней по принципу технологического конвейера, и полностью авто­номно принимают все решения по прочей продукции с отчислением не­

большой доли от прибыли. Управляющая компания определяет с учетом предложений дочерних организаций; стратегию конкурентной борьбы и цено­вую политику; поиск клиентов, договора, продажи, сбыт обеспечиваются самими организациями (с отчислением договорной доли маржинальной при­были или вьручки).

В снабжении, сбыте, маркетинге, управлении финансами дочер­ние предприятия могут пользоваться услугами соответствующих подразделе­ний управляющей компании, но могут организовать собственные подразделе­ния или устраивать тендер и вести, например, альтернативные закупки. Ос-

новными регуляторами являются договора и экономические механизмы

W

(внутренние цены, система стимулирования и т.д.). При нарушении заранее прописанных приоритетных требований управляющая компания может после соответствующего рассмотрения спорных вопросов советом директоров (наблюдательным советом) использовать административные меры, вплоть до смены руководства организации. Генеральный директор, его первый за­меститель и главный бухгалтер дочерней организации назначаются управ­ляющей компанией.

Приведем несколько существенных рекомендаций по вопросу форми- рования организационных структур;

- управленческие решения, связанные с внедрением той или иной орга­низационной структуры, дают положительный эффект только в долгосроч­ном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в кратко­срочных периодах трансформирует положительный эффект от администра­тивно-хозяйственной деятельности топ-менеджмента компании в убытки;

- задаче разработки организационной структуры в компании должен

ф быть присвоен статус приоритетной. Без этого выстроить полноценную сис­

тему управления и внутреннего контроля в компании практически невоз­можно. Нужно помнить, что наличие не до конца отработанного документа с

описанием оргструктуры предпочтительнее, нежели его полное отсутствие;

- документы, устанавливающие организационную структуру компании (чаще всего Положение об организационной структуре), должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровней управления хол-

ф дингом, показывать административную, функциональную и методическую

подчиненность звеньев управления, описывать основные функции структур­ных единиц;

- в управляющей компании холдинга должно быть назначено ответст­венное лицо, координирующее действия по разработке и внесению измене­ний в организационные структуры;

- на управляющую компанию холдинга целесообразно возложить раз-

W

работку внутрифирменного стандарта по формированию организационных структур. Документ как минимум должен устанавливать: формат изложения информации на ее носителях; закрытый перечень внутренних правоустанав­ливающих документов, описывающих оргструктуры, компетенцию органов управления всех уровней по разработке оргструктур и принятию по ним ре­шений; порядок внесения изменений; приоритеты по статусу документов с описанием оргструктуры.^[66]

Вернемся к "Газпрому" и посмотрим, как соотносятся наши разработки с '* реорганизацией управления в данной корпорации. Главной целью начального

этапа реорганизации три года назад было повышение эффективности работы головной компании за счет централизации товарных и финансовых потоков, а основной задачей - совершенствование структуры управления, регламентных процедур и системы бюджетирования на уровне головной компании. Теперь "Газпром" переходит ко второму этапу реформирования - повышению эффек­тивности работы Общества как вертикально-интегрированной копании и опти- ф мизации структуры управления основными видами деятельности на уровне до-

черних организаций. Иными словами, "Газпром" в скором времени должен со­вершить окончательный переход от концерна к высокоэффективной корпора­ции.

Налом ним, концерн — это форма договорного объединения предпри­ятий на основе общности интересов (например, единой сбытовой политики). Он характеризуется рыхлой структурой и большой самостоятельностью вхо­дящих в него организаций. Все это было свойственно "Газпрому" в 90-е го­ды.^[67] Теперь финансовые и товарные потоки компании консолидированы и можно говорить о "Газпроме" как холдинге.

Традиционные определения холдинга отражают, как правило, его фи­нансово-юридическую сущность. Холдинг (от англ, holding - владеющий) - это акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления господ­ства и контроля над ними.^[68]’ По законодательству Российской Федерации холдинговая компания - это компания, более 50% уставного капитала кото­рой составляют ценные бумаги других эмитентов и иные финансовые акти­вы.^[69]

В отличие от концерна, в холдинге дочерние структуры не проводят са­мостоятельной политики, а их работа жестко подчинена единой стратегии, раз­работанной головной компанией. Справедливости ради следует отметить, что "Газпром" в последние годы сумел этого добиться.

Перед компанией поставлена задача стать еще более прозрачной и опти­мизировать свою структуру за счет юридического разделения основных видов деятельности?³

ф Представляется, что каждая "дочка" должна заниматься своим основным

делом, иметь одну функцию, не распыляя силы и средства на смежные, а уж тем более непрофильные виды деятельности. Для этого необходимо создать внутри корпорации ряд крупных предприятий, отвечающих за тот или иной вид дея­тельности: геологоразведку, добычу газа, переработку углеводородов, транс­портировку, подземное хранение и сбыт. Реорганизация структуры "Газпрома" должна стать приоритетным для компании. Сегодня уже централизован сбыт жидких углеводородов. Большая часть сетей низкого давления объединены в "Регионгазхолдинг". На следующем этапе целесообразно консолидировать все распределительные газопроводы, подземные хранилища газа выделить из транспортных организаций и передать стопроцентной "дочке" — "Подземгазу". Добычу нефти и конденсата, на наш взгляд, следует объединить под крышей "Газпромнефти", энергетические активы сконцентрировать в "Газпромэнерго".

Для сокращения непроизводственных затрат и повышения прозрачности работы дочерних обществ следует отделить социальные объекты от основных производств. При этом "дочки", в первую очередь градообразующие, создадут специальные организации, которые будут заниматься социальным направлени­ем. ''Газпром" уже давно продает школы, детские сады, клубы, жилье на баланс субъектов Федерации и органов местного самоуправления. Но эта работа ос­ложняется противодействием местных руководителей, которые жалуются на отсутствие бюджетных средств, необходимых для содержания данной инфра­структуры.

41 Транспортные организации "Газпрома" должны заниматься только свои­

ми непосредственными обязанностями, а все непрофильные активы следует

⁸³ Тэлль Р. На горизонте - вертикаль // Трибуна. 2004. 28 июля. С.5.

вывести из их состава. Цель этих преобразований - снять все вопросы на про­качку. Когда все издержки понятны и абсолютно прозрачны, с объективной стоимостью транспортировки согласятся все участники рынка. Нужно отме- тить, что бухгалтерское разделение издержек в газотранспортных организациях имеет место уже сейчас. Теперь должно произойти юридическое разграничение по видам затрат.

О том, как это может происходить, можно понять на примере самой крупной транспортной "дочки" - "Тюментрансгаза" (ТТГ). В 90-е годы этой компании работать было очень трудно: потребители платили за газ не живыми деньгами, а бартером, поэтому компании не хватало свободных средств. Живые деньги шли только на выплату налогов и заработной платы, задолженность по которой доходила до восьми месяцев. Тогда из своего состава ТТГ вывел ре­монтные, транспортные, строительные, наладочные предприятия. Работая в комплексе с ними, трудный период был пережит. Сейчас ситуация изменилась. ТТГ последние два года получает прибыль. Сегодня ТТГ вполне готов вывести из своей структуры подразделения, оказывающие сервисные услуги (строитель­ство, транспорт, ремонт и наладку оборудования). Начавшаяся после этого кон­куренция неизбежно приведет к снижению затрат и повышению качества. Не- которые сферы уже сейчас функционируют в рыночных условиях, В частности, только 33% ремонтно-строительных работ для нужд компании осуществляют ее филиалы. Большую часть заказов исполняют сторонние организации.

А вот в отношении ремонтных структур ситуация не столь однозначна. Они обслуживают только ТТГ и совершенно не работают на рынок. Поэтому их целесообразно выделять в самостоятельные предприятия в самую последнюю очередь, а может быть, учитывая важность ремонта для нормального функцио-

ф нирования системы, они могут остаться в структуре ТТГ.

Несмотря на то, что ТТГ постоянно передает социальные объекты муни­ципалитетам, у компании их осталось достаточно много - на общую сумму 1,8 млрд, рублей. Эти структуры не вошли в уставный капитал организации, они

находятся за балансом, но в управлении ТГГ. Необходимо отметить, что в мо­мент их перевода госструктурам произойдет увеличение затрат ТТТ, так как российское законодательство требует передавать объекты только после их ка­питального ремонта, поэтому ТТТ придется потратить значительные дополни­тельные средства.

Таким образом, управление дочерними организациями в ОАО "Газпром за последние 15 лет реформирования российской экономики постоянно разви­валось и совершенствовалось. Здесь можно выделит, как минимум, три основ­ных этапа:

1. До 1999 г. - управление дочерними организациями характеризовалось слабым контролем за осуществлением долгосрочных финансовых и иных иму­щественных вложений в корпорации.^[70]

2. С 1999 г. по 2003 г. - создается регламент по осуществлению долго­срочных финансовых и иных имущественных вложений в системе ОАО "Газпром"; совершенствуется контроль за эффективностью данной дея­тельности; создаются условия для более эффективного управления долгосроч­ными финансовыми и иными имущественными вложениями.^[71]

3. С 2003 г. по н/вр. - совершенствуется механизм реализации ОАО "Газпром" своих полномочий на участие в управлении деятельностью до­черних организаций.^[72]

На наш взгляд, повышение эффективности и прозрачности деятельности корпорации создаст условия для формирования экономически обоснованного уровня тарифа на прокачку газа, будет создана основа для перехода от госрегу- лирования оптовых цен на голубое топливо к регулированию тарифа на услуги в естественно-монопольной деятельности — транспортировке газа по трубопро­водам. Появление новых самостоятельных компаний неминуемо приведет к удорожанию оказываемых ими услуг, так как у них будут свои бюджет и при­быль, а следовательно, затраты "Газпрома" несколько возрастут. Однако когда начнется конкурентная борьба за газпромовские заказы, цены на услуги будут снижаться.

Достижение прозрачности и управляемости лежит в разделении финан­совых потоков по видам деятельности холдинга. При этом отдельно должны учитываться добыча, транспортировка, сбыт жидких углеводородов и газа, а также его переработка и подземное хранение. В дочерних компаниях целесо­образно выделить подразделения для каждого вида деятельности, ведущие самостоятельный финансовый учет. Преобразования позволят добиться абсо­лютно понятных и прозрачных затрат на транспортировку газа - это важно для установления обоснованных транспортных тарифов. Кроме того, консо­лидация основных видов деятельности повысит эффективность управления всей системой дочерних обществ "Газпрома".

2.2.