Выбор модели корпоративного управления дочерними организациями

Эффективность использования холдинговой формы корпоративной структуры может быть практически сведена к нулю из-за неправильного вы­бора модели управления. Современное российское корпоративное законода­тельство допускает использование четырех управленческих органов:

- общее собрание акционеров (участников);

- Совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (директор, генеральный дирек­тор);

- коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция).^[73]

Обычно построение системы корпоративного управления холдинговой

структурой связано с решением ряда проблем:

- обеспечение управляемости в условиях отсутствия в законодательстве норм, учитывающих особенности функционирования систем данного типа;

- создание синергического эффекта в функционировании холдинга, ко­торый не мог быть получен в результате простого суммирования результатов работы подразделений;

- внедрение единой системы планирования на предприятиях, входящих в холдинг;

- разработка интегрированной стратегии развития холдинга в целом и каждого входящего в него предприятия.^[74]

Поставленные задачи обычно предлагается решать путем построения системы корпоративного управления, включающей два контура:

- систему управления и распределения полномочий, организованную в соответствии с действующим законодательством;

- контур обратной связи, который обеспечивает учет возможностей и интересов дочерних обществ при формировании политики холдинга.

Система управления и распределения полномочий строится в соответ­ствии с действующими федеральными законами: "Об акционерных общест­вах" и "Об обществах с ограниченной ответственностью"^[75].

Влияние на принимаемые дочерними обществами решения осуществ­ляется через систему назначения представителей в их органы управления (общее собрание акционеров, совет директоров).

В то же время, если дочернее общество создано в организационно­правовой форме акционерного общества, возможна схема управления, когда основное общество полностью контролирует текущую деятельность, выпол­няя по отношению к дочернему функции управляющей компании.^[76]

Организационная структура основного общества включает систему от­делов, образующих так называемый центральный аппарат, функциями кото­рого являются выработка единой политики холдинговой структуры по ос­новным направлениям ее деятельности, контроль за исполнением решений совета директоров основного общества дочерними предприятиями.

С.18.

Отделы центрального аппарата отвечают за разработку: финансовой и инвестиционной, кадровой и социальной, технической, сбытовой и марке­тинговой политики, системы управления и структуры холдинга, политики в

Ф области качества продукции. Целью создания центрального аппарата являет­

ся подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений, сбор и консолидация информации о деятельности дочерних подразделений, подго­товка внутренней и внешней отчетной информации. В состав отделов может входить специальная группа контроля за исполнением решений. В целях реа­лизации эффекта масштаба и снижения издержек дочерних обществ цен- тральный аппарат может включать и иные отделы, оказывающие дочерним обществам платные услуги, например юридический отдел, отдел маркетинга и т.п.

Контур обратной связи обеспечивается участием представителей до­черних обществ в работе комитетов, создаваемых при совете директоров ос­новного общества с целью выработки единой политики по основным вопро­сам, отнесенным к функциям центрального аппарата. Комитеты возглавля­ются членами совета директоров основного общества, ответственными за на­правление.

Приведенная выше структура управления холдинговой компанией не является единственно возможной. Контуры управления для каждой холдин­говой структуры должны разрабатываться индивидуально, с учетом имею­щихся особенностей входящих в нее структур и сложившейся практики управления.

Одна из задач материнской компании - определение структуры органов Ф управления дочернего общества, а также распределение полномочий.

Одно из главных обстоятельств, определяющих порядок управления - 91

холдингом - структура капитала дочерней компании.

Обычно существует несколько основных вариантов распределения ак- ф ций (долей). Материнской компании принадлежит 100 процентов голосую­

щих акций (долей) в уставном капитале "дочки". Обычно такая ситуация складывается, когда дочернюю компанию учреждает основное общество. Здесь присутствует двухуровневая схема управления: единственный акцио­нер (участник) - генеральный директор. Основное достоинство этой модели - быстрота принятия решений и их последующей реализации. При использова- нии данной схемы управления не требуется соблюдать сроки проведения об­щего собрания акционеров, извещать о собрании других лиц, договариваться с другими акционерами (участниками). Достаточно обычного решения гене­рального директора материнской компании, оформленного в письменной

форме.

Основное общество владеет более 75%, но менее 100% акг/ий (долей) в уставном капитале дочерней компании. При такой схеме основное общество вправе принять любое решение по вопросам деятельности своей "дочки", а остальные акционеры (участники) не имеют возможности помешать этому. В то же время необходимо соблюдать сроки подготовки и проведения общего собрания акционеров, что существенно снижает скорость принятия решений. Выходом может стать максимальное расширение полномочий Совета дирек­торов "дочки". Если же у нее отсутствует такой орган (например, в ООО или АО, если количество акционеров менее 50), то включение его в структуру управленческих органов общества материнской компании выгодно иниции­ровать.

Учитывая значительную долю материнской компании в уставном капи­

тале дочки, можно рассчитывать на полный контроль с ее стороны над Сове-

⁹¹ Рабинович А., Крупская Е. Вертикаль управления // ЮРИСТ. 2002. № 43. С.24.

том директоров "дочки". Необходимо отметить, что качество системы корпо­ративного управления критическим образом зависит от наличия эффективно действующего совета директоров Совета директоров. Если в компании воз- никает конфликтная ситуация, именно этот орган управления становится главной мишенью обвинений, предъявляемых государственными властями и прессой. В настоящее время многие акционерные общества перестраивают деятельность данных институтов корпоративного управления, стремясь пре­жде всего четко определить их роль в структуре управления и сформировать их состав в соответствии с требованиями законодательства и стандартами образцовой практики.^[77]

При определении численности Совета директоров обычно исходят из того, что число членов Совета должно позволять налаживать плодотворную, конструктивную дискуссию и принимать быстрые и взвешенные решения. Отечественное законодательство предусматривает, что в АО с числом акцио­неров более 1 000 численный состав членов Совета директоров не может быть менее семи, а для предприятий с числом акционеров более 10 000 - менее де­вяти.

Расширяя полномочия Совета директоров, нельзя забывать, что в веде- ние Совета могут быть переданы не все вопросы, отнесенные законом к ком­петенции общего собрания, а лишь специально в нем оговоренные. К ним, в частности, относится избрание генерального директора компании, т.е. лица, занимающегося текущими вопросами, от которого напрямую зависит испол­нение или неисполнение воли акционеров (участников). Именно ключевая роль гендиректора в структуре управления говорит о необходимости переда­чи функций по его избранию и досрочному прекращению его полномочий

ф Совету директоров.

Эффективность Совета директоров не является лишь арифметической суммой способностей и качеств его отдельных членов: она может быть как выше, так и ниже этой суммы. Его вклад в успех компании, его способность к увеличению стоимости компании в очень большой степени зависят от того, как сложатся отношения между его членами.^[78] Действительно, эти отноше­ния могут породить как синергию, увеличивающую общий эффект работы совета, так и личностные конфликты, снижающие отдачу от потенциала каж­дого из членов совета. Поэтому при формировании совета акционерам, вы­двигающим кандидатов в его состав, будет очень полезно проанализировать то, как планируемые кандидаты в члены совета смогут взаимодействовать друг с другом.

Материнская компания владеет более 50%, но менее 75% акций (до­лей) в уставном капитале дочернего общества. При такой структуре основ­ное общество, контролируя свою "дочку", не может единолично принимать решения по наиболее важным вопросам деятельности. Здесь, как и во втором случае, необходимо делать ставку на Совет директоров дочерней компании. Необходимо учитывать, что наибольшей эффективности подобная схема мо­жет достичь, например, в АО только в том случае, если количество акционе- ^w ров-владельцев голосующих акций компании меньше 1000. Ведь избрание

членов Совета директоров будет осуществляться простым большинством го­лосов. Иными словами, материнская компания полностью сформирует дан­ный орган управления. Если же количество акционеров больше 1000, избра­ние членов Совета директоров происходит с помощью кумулятивного голо­сования. Тогда число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножа­ется на число лиц, которые должны быть избраны в Совет директоров. При ф этом акционер вправе отдать полученные таким образом голоса полностью за

одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. В результате побеждают претенденты, набравшие наибольшее число голосов.

Такой подход к порядку избрания членов Совета директоров при боль- ф шом числе акционеров защищает права владельцев небольших пакетов ак­

ций. Кумулятивное голосование дает миноритариям возможность провести своих представителей в состав Совета. Однако материнская компания не сможет полностью сформировать Совет директоров из своих кандидатур. Поэтому в данной ситуации не рекомендуется расширять полномочия Сове­та. Наиболее подходящей моделью поведения для материнской компании могло бы стать повышение роли генерального директора компании (при ус­ловии назначения на эту должность лояльного основному обществу челове­ка). Разумеется, вопрос об избрании генерального директора лучше всего

ставить в ведении общего собрания.

Длительная процедура принятия решения органами управления дочер­ней компании и доведение его непосредственно до производства, как прави­ло, не устраивает менеджеров и руководителей материнских компаний. Ре­шая стратегические задачи холдинга, управленцы стремятся максимально со­кратить этот путь. Из-за непонимания юридической составляющей проблемы

^w управления возникают парадоксальные ситуации.

Пример. Неправильно выстроенная схема управления "дочкой” приво­дит к потере контроля над ней, а сама материнская компания может оказать­ся у нее "в кармане". Как такое может произойти?

Между материнской и дочерней компаниями заключается договор, ма­теринской компании передаются функции исполнительного органа управле­ния дочерней. Некоторые менеджеры полагают, что исполнительным орга- ф ном "дочки" становится генеральный директор материнской компании. Но

строго юридически исполнительным органом управления становится сама материнская компания. В соответствии с законом и Уставом "дочки", испол­нительный орган управления (генеральный директор) подчиняется Совету

директоров дочерней компании и подотчетен ее общему собранию. Если ма­теринская компания имеет более 75% акций, то Совет директоров формиру­ется преимущественно из представителей материнской компании. Поэтому проблем не возникает. А если у нее есть только 25%, то в Совет директоров могут входить совершенно разные лица. Могут ли среди них быть представи­тели конкурирующей фирмы? Могут. Кроме того, если интересы мелких ак­ционеров на общем собрании разобщены, то в Совете директоров они кон­центрируют силы и четко выражают свою волю в виде решений Совета.

Основное общество владеет более 25%, но менее 50% акций (долей) в уставном капитале своей "дочки". Сразу же оговоримся, что доля других ак­ционеров (участников) существенно меньше, чем у материнской компании. В противном случае не было бы дочерних взаимоотношений.

Контроль материнской компании над своей "дочкой" невелик. Чтобы принять решение, удовлетворяющее основное общество, его представителям необходимо вступать в предварительные переговоры с другими акционерами (участниками).

Рассмотрим на примере АО. Материнская компания может самостоя­тельно принять решение лишь в том случае, если на общем собрании АО не будет присутствовать большая часть миноритарных акционеров. Обычно так и происходит, когда основная масса акционеров состоит из физических лиц, получивших акции в результате приватизации. Ситуация в корне меняется, если акционеры - юридические или физические лица, четко представляющие, что они хотят получить от своего участия в этом хозяйственном обществе и не желающие делиться своими полномочиями с другими, пусть даже и круп­ными, акционерами. Чтобы переломить сложившуюся ситуацию, некоторые

компании препятствуют участию в общем собрании неугодных им акционе- 94

ров, используя при этом незаконные методы.

Из сложившейся корпоративной ситуации можно выйти, используя ф следующие приемы:

- осуществить скупку акций, пытаясь максимально приблизить свой пакет к контрольному;

- если позволяет законодательство (в обществе менее 50 акционеров) и есть шанс провести изменения в Устав общества через общее собрание ак­ционеров, необходимо упразднить Совет директоров;

- ключевая роль в управлении компанией передается генеральному ди­ректору общества. Наиболее удачной фигурой на этом посту был бы человек, уважаемый большинством акционеров и лояльный материнской компании. Это позволило бы холдинговой компании, с одной стороны, контролировать деятельность исполнительного органа общества, а с другой, основываясь на авторитете директора, разрешать конфликты с другими акционерами.

Помимо структуры акционерного капитала на выбор модели управле­ния холдингом влияют и другие факторы, хотя это проявляется в меньшей степени. В частности, вертикально-интегрированные холдинги, как "Газ- пром", стремятся ужесточить контроль над деятельностью исполнительных органов своих "дочек”. Тогда подконтрольные компании фактически пре­вращаются в структурные подразделения основных обществ. "Дочки" вы­полняют только производственные функции, а финансовая политика и реали­зация готовой продукции остаются в ведении материнского общества.

Вертикально-интегрированные компании основную норму прибыли получают от реализации конечного продукта, имеющего низкую себестои-

* мость, т.к. основные его комплектующие изготавливают дочерние предпри-

⁹⁴ Беликов И. Корпоративное управление: основные понятия и резуль­таты исследования российской практики И Управление компанией. 2004. №2. С. 13.

ятия, входящие в холдинг. "Дочки" вынуждены продавать изготавливаемые товары по цене, равной затратам на их производство, что лишает их доступа к финансовым потокам, проходящим через продавца конечной продукции,

ф которым зачастую и является материнская компания.^[79]

Однако внутрихолдинговые отношения в последнее время становятся объектом пристального внимания со стороны налоговых органов даже в том случае, если формально такие отношения не заявлены, но имеют место. Со­гласно действующему законодательству, цены на продукцию (услуги) внутри холдинга должны соответствовать среднерыночным. И наоборот, в горизон- тально-ориентированных холдингах нет негласной субординации между до­черними компаниями. Все общества реализуют конечный продукт, получая определенную норму прибыли. Отсутствует жесткий управленческий кон­троль, со стороны материнской компании повышается роль исполнительных органов дочерних обществ.

Управленческие решения по вопросам деятельности компаний, входя­щих в холдинговую структуру, не должны напрямую исходить от органов управления материнского общества. Однако, принимая данный принцип, холдинги не решают основной вопрос - каким образом доводить стратегиче- ские решения до своих дочерних компаний? Закон о холдингах до сих по не принят. Ответ только один: постановления по вопросам деятельности дочер­них обществ принимают исключительно их органы управления.

Любые решения органов управления материнской компании (приказ генерального директора, решения Совета директоров, общего собрания ос­новного общества) органы управления дочерней компании должны прини­маться в пределах своей компетенции.

• Как осуществляется процедура принятия решения? Орган основной

компании принимает решение, его доводят до сведения представителей до­

черней компании на общем собрании акционеров (участников), Совете ди­ректоров или до генерального директора "дочки". Представители на общем собрании или в Совете директоров могут инициировать принятие соответст- вующим органом "дочки" нужного "матери" решения. Затем, действуя строго в пределах своей компетенции, орган управления дочерней компании прини­мает легитимное решение. Но он вправе принять постановление, противоре­чащее интересам материнской компании.

Все решения, инициируемые основной компанией и принимаемые ор­ганами дочерней компании, должны быть легитимными. Следить за этим нужно особенно тщательно. На практике происходит иначе. Пример. Основ- ная компания принимает решение относительно деятельности дочерней и выносит вопрос через своих представителей для принятия решения общим собранием "дочки", поскольку он относится к компетенции собрания. Но че­рез некоторое время материнская компания приходит к выводу, что данное решение ошибочно. Необходимо принять экстренные меры. Для отмены по­становления предстоит вновь собирать общее собрание. Но это процедура долгая, и неизвестно, какое решение будет принято. Тогда на Совете дирек­торов принимается решение, отменяющее прежнее постановление общего собрания. Но такое решение изначально незаконно, поскольку Совет дирек­торов превысил свои полномочия.^[80]

Рассмотрев основные аспекты управления холдинговыми структурами, можно констатировать, что данный механизм не нашел правового отражения в законодательстве РФ, Поэтому многие материнские компании испытывают трудности в управлении своими дочерними обществами. Эти трудности мо­гут быть преодолены при грамотном выборе модели управления холдингом.

• Передавая полномочия исполнительного органа управляющей компа­

нии, основное общество должно иметь надежные тылы в виде подконтроль-

ного Совета директоров дочерней компании. Нельзя прописывать в докумен­тах, что вся материнская компания становится исполнительным органом управления дочерней компании. В противном случае можно не только запу- таться в управленческой структуре, но и потерять контроль над дочерней компанией.

Стремление полностью контролировать своих "дочек" часто приводит и к широкому применению административных методов управления. Оформ­ляются приказы (распоряжения) "по холдингу" или даются прямые указания должностным лицам дочерних обществ. Например, начальник производства материнской компании дает прямое указание начальнику производства или генеральному директору дочерней компании. Но такие административные действия противоречат характеру юридической связи между организациями холдинга, состоящими из самостоятельных юридических лиц, хотя и связан­ными отношениями экономической зависимости.

Пример. В "Положении о генеральном директоре" дочернего общества подробно были регламентированы взаимоотношения указанного лица с ма­теринской компанией. В частности, предусматривалось, что генеральный ди­ректор обязан осуществлять работу в рамках исполнения бюджета, утвер- жденного материнской компанией. Кредитная политика подлежала предва­рительному согласованию с основным обществом. Нетрудно заметить, что любые действия, осуществленные генеральным директором во исполнение данных положений, по сути своей незаконны и могут впоследствии быть ос­порены в судебном порядке. Самое печальное в этой истории то, что мате­ринская компания могла бы не идти на риск и передать указанные функции Совету директоров дочернего общества, который в свою очередь полностью

• подконтролен основному обществу,⁹⁷

Ткачук Т. Директор без портфеля И Секрет фирмы. 2004. № 35(74).

С.15.

Разумеется, материнская компания может негласно осуществлять кон­троль над финансовыми потоками своей "дочки", однако исходящие от пер­вой управленческие решения в обязательном порядке должны проходить че-

Ф рез органы управления именно дочерней компании. Формирование холдинга

путем вычленения дочерних обществ осуществляется либо через реорганиза­цию основного общества в форме выделения, либо через учреждение дочер­них обществ. Следует отметить, что второй путь предпочтительнее, так как проведение реорганизационных процедур в основном обществе предполагает возникновение:

, - у акционеров права требования выкупа принадлежащих им акций;

- у кредиторов права требования от общества прекращения или досроч­

ного исполнения обязательств и возмещения убытков, что может привести к финансовым потерям у основного общества. Соответствующее решение при­нимается общйм собранием.

Этот путь использует и ОАО "Газпром". Решение о создании дочернего общества отнесено к исключительной компетенции совета директоров и, следовательно, может приниматься более оперативно.

В последнее время в связи с объективной тенденцией к повышению

А

^w прозрачности крупных корпоративных структур повышается вероятность из­

менения состава совета директоров и его полномочий. В частности, инвест­компания "Hermitage Capital Management" начала новую предвыборную ком­панию в совет директоров "Газпрома". Несмотря на несколько провалов, ин­вестбанк снова пытается изменить устав "Газпрома", расширив полномочия совета директоров. Чиновники обещают подумать над предложениями ми­норитариев, а эксперты считают, что шансы на поддержку возросли.

• В частности, предлагается увеличить число членов совета директоров

монополии до 15 человек, а также создать при совете комитеты по аудиту и корпоративному управлению. Кроме того, "Hermitage Capital Management" предлагает расширить права совета директоров: доверить утверждение кан-

дидатур гендиректоров и представителей "Газпрома" в "дочках", стоимость активов которых больше 1 млн, рублей.^[81]

Акционеры "Газпрома" дважды - в 2003 и 2004 гг. отклоняли эти пред­ложения по изменению устава. На наш взгляд, теперь это возможно, так как менеджмент "Газпрома" и государство стали больше уделять внимания росту стоимости компании. Об этом говорилось в первой главе нашего исследова­ния.

В первой главе рассматривались также вопросы функционирования в ОАО "Газпром" института представителей в дочерних и зависимых общест­вах. В целом, его создание вписывается в различные модели управления кор­порацией. Для повышения эффективности деятельности представителей, на наш взгляд, необходимо утверждение программы по совершенствованию их деятельности, которая предусматривал бы проведение следующих основных мероприятий:

- определение критериев и разработка процедур оценки деятельности представителей;

- совершенствование правового обеспечения деятельности представи­телей;

- повышение уровня информированности представителей в вопросах корпоративного управления и результатах мониторинга деятельности дочер­них и зависимых организаций "Газпрома".^[82]

Организация работы института представителей в органах управления дочерних организаций "Газпрома" является необходимым условием создания эффективной системы управления в газовом холдинге, имеющем большое

количество различных по профилю деятельности объектов вложений. В тоже время единой, подходящей для всех компаний, модели корпоративного управления дочерними организациями не существует. Ее выбор зависит от

ф целого ряда факторов:

- структуры капитала дочерних обществ;

- вида их интеграции в рамках холдинговой компании (вертикальная или горизонтальная интеграция);

- географического расположения "дочек" и др.

2.3.