Выбор стратегии управления корпоративными информационными ресурсами при модернизации производственных систем

В экономических исследованиях описан ряд стратегий управления ин­формационными ресурсами в производственных системах промышленных предприятий [145]:

а) стратегия управления интеллектуальными активами (управление созданием и использованием авторские прав, патентов, лицензий, товарных знаков, полезных моделей);

б) стратегия управление клиентским капиталом в рамках производст­венных систем предприятия;

- стратегия генерирования уникальных знаний;

- стратегия управления знаниями на основе использования информа­ционных систем и IT-технологий);

- стратегия трансферта и коммерциализации (на основе процессов об­мена знаниями внутри производственных систем и за их пределами);

- стратегия персональной ответственности за нематериальные активы (в т.ч.

Место стратегии управления информационными ресурсами в общей стратегии развития предприятия наиболее удачно (на наш взгляд) иллюстри­руется схемой, предложенной в исследовании [121]. Она представлена на рис. 3.2.1.

Рис. 3.2.1. Стратегия управления информационными ресурсами в общей стратегии развития предприятия (составлено на основе [121])

С учётом изложенного в главе 2 и в настоящем разделе может быть предложена процедура выбора стратегии управления корпоративными зна­ниями и другими информационными ресурсами при реализации проектов модернизации на промышленных предприятиях/в бизнес-группах, в основе которой лежат результаты экономического мониторинга состояния произ­

водственной системы; предусматривающего первичную обработку и оценку достоверности результатов мониторинга; формирование альтернативных прогностических сценариев изменения состояния окружающей и внутренней среды производственной системы; формулирование стратегических целей и задач модернизации; разработка целевых критериев достижения результатов модернизации; разработка множества альтернативных конкурирующих стра­тегий управления информацией и знаниями; проверка конкурирующих стра­тегий по целевому критерию; выбор стратегии для использования в ходе мо­дернизации.

Алгоритм выбора стратегии управления знаниями предприятия на ос­новетакой процедуры приведен на рис. 3.2.2.

Процесс разработки стратегии управления информационными ресур­сами для модернизации производственных систем предприятия требует ре­шения разнообразных проблем и применения различных подходов. Наиболее важным, на наш взгляд, здесь является разработка целевого критерия опти­мальности при выборе оптимальной стратегии управления информационны­ми ресурсами.

При разработке такого критерия необходимо четко представлять, каких именно результатов необходимо достичь на предприятии в результате реали­зации стратегии управления информационными ресурсами и каковы кон­кретные цели того или иного модернизационного проекта. Поэтому критерий оптимальности может рассчитываться решением задачи на максимум или на минимум.

В литературе описан многочисленный инструментарий формирования и осуществления конкурентных стратегий предприятия. Все они в той или иной мере опираются на представления М.Портера, который назвал три базо­вых стратегии: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование.

Рис. 3.2.2. Блок-схема выбора стратегии управления информационными ресурсами при модернизации производственной системы (авторская разработка)

Некоторые авторы, с которыми мы вполне согласны [121, 40], утвер­ждают, что в условиях реиндустриализации и экономики знаний кроме того необходимо разработать стратегию «лидерство в знаниях». Очевидно, что та­кая стратегия должна прежде всего быть сосредоточенной на генерировании уникальных знаний, которые являются основой для получения уникальных конкурентных преимуществ.

В части формирования стратегии лидерства в знаниях в известной ра­боте [40], предлагаются три основные позиции:

а) «отраслевой лидер» - предприятие формирует собственные конку­рентные преимущества на основе создания собственными силами новых зна­ний, воплощаемых впоследствии в проектах модернизации своих производ­ственных систем (включая создание новых изделий);

б) «последователь» - предприятие покупающее (или приобретающее каким-либо иным путём) знания из внешних источников и нанимающее спе­циалистов со стороны.

в) «аутсайдер» - предприятие не ведущее собственных исследований и разработок, стремящееся экономить на затратах на информационные ресурсы и управление ими, стремящиеся в наибольшей мере использовать «бесплат­ные» знания, (например, доступные из СМИ, интернета и т.п.)

Можно предположить, что главным несовершенством этой классифи­кации является то, что она не отражает такой важный, на наш взгляд, пара­метр, как доля предприятия на соответствующем рынке. Предприятие актив­но генерирующее новые знания своими силами, но, при этом занимает малую долю рынка, обречено на неопределённое положение при определении своей стратегической позиции. Например, в труде Т.А.Погорельской [121] к ука­

занным позициям было предложено добавить позицию «изобретатель» - предприятие с ограниченной долей локального (отраслевого) рынка и, даже, долю в инновациях на этом рынке по причине своего малого размера, но ве­дущее активную модернизационную деятельность и развивающее свои про­изводственные системы на основе информационных ресурсов, находящихся в его распоряжении.

В развитие этих идей мы предлагаем определять конкурентную пози­цию того или иного предприятия/бизнес-группы на основе оценки его техни­ко-экономических параметров, уровня его инновационной активности и эф­фективности управления информационными ресурсами.

Однако, этот метод имеет смысл только для условий предприятия, функционирующего в инновационной рыночной среде. С учетом этого, ха­рактеризующий степень приверженности предприятия конкурентной пози­ции «изобретатель».

Расчет данного параметра можно выполнить следующим образом:

1. Рассчитать (или определить на основе статистических данных) сум­марный объем инноваций в течение некоторого периода - горизонта расчёта на некотором рынке И_общ и объем инноваций каждого рассматриваемого предприятия/бизнес-группы И_/.

2. Рассчитать долю рассматриваемого предприятия в объеме инноваций на соответствующем рынке:

где И - объем инноваций предприятия i;

И_об_щ- общий объем инноваций на рассматриваемом рынке.

3. Рассчитать средневзвешенную долю в инновациях на рассматривае­мом рынке:

123

где n- число предприятий (бизнес-групп) - акторов рассматриваемого рынка.

4. На основе п.п. 1...3 интенсивность конкуренции можно оценить на основе показателя вариации долей предприятий в инновациях на рассматри­ваемом рынке.

Данный показатель обратно пропорционален уровню конкуренции в знаниях на рассматриваемом рынке. При его значении менее 33 % совокуп­ность является однородной, а предприятия имеют незначительно различаю­щиеся доли информационных ресурсов на рынке, что усиливает конкурен­цию. При коэффициенте вариации более 33 % эти доли различаются значи­тельно (при том, что на рынке присутствуют соответствующие инновацион­ные лидеры).

В этом случае конкурентную позицию предприятии можно охарактери­зовать положением (координатами) некоторой точки с координатами.

где- локальная доля предприятия (бизнес-группы) i,дол. ед.;

- доля предприятия (бизнес-группы) iв совокупном объеме рас­сматриваемого рынка инноваций, дол. ед.;

- доля информационных ресурсов, созданных предприяти- ем/бизнес-группой самостоятельно и использованных в качестве базы для проектирования и реализации инноваций, дол. ед.

На основе этого можно выявить пределы вышеуказанных параметров. Вариантединственно возможен, так как прирассматри-

ваемое предприятие /бизнес-группа не функционирует на рассматриваемом рынке и его доля определена быть не может, d_Ri = 1 возможно при условии, что рассматриваемое предприятие/бизнес-группа на рассматриваемом рынке является единственным игроком (или доминирующим монополистом) и вес­ти речь о его сравнительной конкурентоспособности бессмысленно.

Для второго параметра справедливо неравенство О J d_vii< 1. Это свя­зано с тем, что доля предприятия (бизнес-группы) iв совокупном объеме рассматриваемого рынка инноваций может быть d_ffi = 0 (случай, когда рас­сматриваемое предприятие/бизнес-группа не является производителем инно­вационной продукции). При d_ffi = 1, как и в предыдущем случае, предпри­ятие является доминирующем монополистом или единственным игроком.

Величина dC_iможет находиться в пределах о J d_c7 J 1. Это связано с тем, что предприятие может самостоятельно не создавать инновационных знаний (оставаясь при этом относительно активным инноватором, заказы­вающим или закупающим инновационные проекты, используемые при мо­дернизации). При d_Ci = 1 предприятие использует в ходе модернизации только созданные в своих производственных системах инновационные зна­ния.

На основе этого можно установить пределы различных конкурентных позиций (лидер, последователь и аутсайдер).

В известной работе [222] предложено использовать для этого дирек­тивно установленные положения законодательства о рыночной конкуренции. Законом №308-ФЗ «О защите конкуренции» [148] лидирующим на рынке считается предприятие/бизнес-группа, доля которого на рынке превышает 35%. Предприятия, у которых рыночная доля превышает 50%, считаются до­минирующими. Предприятие, у которого доля превышает 75% считается мо­нополистом.

В рамках нашей задачи логично относительную долю рынка инноваций рассчитывать как частное от деления рыночной доли предприятия/бизнес- группы на соответствующий показатель наиболее сильного конкурента. В этом случае. При этом, также, может использоваться показатель относитель­ной доли инноваций d_{И отн}, рассчитанный аналогично.

Таким образом конкурентное положение предприятия/бизнес-группы может оцениваться как

С учётом вышеизложенного и ранее полученных в исследовании [121] результатов могут быть установлены границы показателей конкурентных по­зиций предприятия/бизнес-группы на рынке инноваций. Для позиции «Ли­дер» верхняя граница может быть установлена в пределах (1;1;1), нижняя - (0,66; 0,66; 0,5). Позиция «Последователь» в этом случае будет характеризо­ваться пределами: верхний - (0,66; 0,66; 0), нижний - (0,33; 0,33; 0,1). Конку­рентная позиция «Изобретатель» будет иметь границы: верхний - (0,66; 0,66; 1), нижний - (0,33; 0,33; 0,1). Примечательно, что пределы доли инноваци­онных знаний, созданных предприятием самостоятельно, для этой позиции аналогичны позиции «Лидер». В работе [121], с автором которой мы вполне согласны, это объясняется тем, что «Изобретатель» является для «Лидера» более серьёзным конкурентом, чем «Последователь», так как он самостоя­тельно формирует инновации, которые могут оказаться источником боее вы­сокой эффективности. Наиболее слабая позиция «Аутсайдер» характеризу­ется пределами: верхний - (0,33; 0,33; 0), нижний - (0;0;0).

На основе подхода, описанного выше, было исследовано положение на рынке инновационных знаний предприятий, описанных в разделе 2.4: ОАО «АрЗиЛ»; ОАО «Специнструмент»; ЗАО «ЭСКОРТ»; АО «Энергомера»; ООО «Полипак».

Доля рынка и относительная доля предприятия в инновациях была опре­делена на основе данных о предприятиях - лидерах соответствующих отрас­лей: для ОАО «АрЗиЛ» - ЗАО «АРМАТЭК» (г.С-Петербург); для ОАО «Специнструмент» - ОАО «КЭМЗ - Инструмент» (г. Ковров); для ЗАО «ЭС­КОРТ» - ЗАО «Уралхиммаш» (г.Екатеринбург); для ОА «Энергомера» - ОАО «Концерн Энергомера» (г.Ставрополь) ; для ООО «Полипак» - ЗАО «Атлантис-Пак» (г.Ростов-на-Дону).

Таблица 3.2.1 Конкурентные позиции в знаниях при модернизации производственных систем предприятий

Вышеописанные параметры характеризуют состояние конкуренции в определённый момент времени. То есть характеризуют конкурентные пози­ции в статике. Для динамической оценки конкурентной среды целесообразно дополнительно рассмотреть совокупные темпы прироста объёмов отраслево­го или регионального рынка инноваций; показатель темпа изменения ры­ночной доли отдельного предприятия на рынке инноваций; показатель ин­тенсивности роста объёмов инноваций на рассматриваемом рынке; показа­тель интенсивности роста доли инноваций конкретного предприятия на рас­сматриваемом отраслевом или региональном рынке инноваций; показатель изменения относительной доли инновационных знаний, созданных предпри­ятием самостоятельно в его производственных системах. Это позволит ис­пользовать вышеописанные модели для прогнозирования ситуации на от­раслевом или региональном рынке инноваций и конкурентной позиции кон­кретного предприятия/бизнес-группы на нём.

На основе значений показателей темпов прироста можно определить вероятное изменение конкурентной позиции предприятия в результате эф­фективного управления информационными ресурсами при проведении меро­приятий по модернизации и развитию производственных систем. Кроме того, понимание конкурентной позиции предприятия позволяет обоснованно вы­бирать стратегию управления знаниями на промышленных предприятиях, проводящих модернизацию производственных систем и другие мероприятия по их технологическому развитию. Для установления соответствия конку­рентной позиции предприятия и адекватной ей стратегии управления инфор­мационными ресурсами был выполнен расчёт показателей по алгоритму, представленному в табл. 3.2.2 и для разных конкурентных позиций опреде­лены целесообразные стратегии из числа предложенных в исследовании [145].

Таблица 3.2.2

Матрица предпочтительности при выборе стратегий управления информационными ресурсами при модернизации (авторская разработка)

В табл. 3.2.2 приведены процентные доли анализируемых ситуаций для предприятий с разными конкурентными позициями (рассматривались раз­личные ситуации, связанные с модернизацией производственных систем предприятий, перечисленных в табл. 3.2.1), при которых оказывается целесо­образной та или иная стратегия (из числа предложенных в работе [145].

Полученные результаты соответствуют логике выбора стратегий. На­пример, предприятие - «лидер» в меньшей степени заинтересовано в транс­ферте знаний (33%) и при модернизации сосредотачивается на генерирова­нии новых знаний (95%) и управлении интеллектуальными активами, накоп­ленными в предыдущие периоды (что и позволило предприятию занять пози­цию «лидер»). С другой стороны, предприятие-«аутсайдер» осуществляя мо­дернизацию (и не имея для этого достаточных знаний) вынужден уделять ос­новное внимание трансферту знаний, полученных другими хозяйствующими субъектами (84 %) и персонификации знаний, закреплению их за конкретны­ми специалистами, участвующих в разработке и осуществлении модерниза­ционных проектов.