Модели корпоративного управления

Теория корпоративного управления на современном этапе выделяет несколько классификаций моделей корпоративного управления.

Так, А.Н. Костюк в своем исследовании подходит к корпоративному управлению в рамках одного хозяйствующего субъекта, а именно банка, и выделяет классификации «по двум базовым признакам, а именно функциональному назначению Совета директоров и структуре Совета»[82].

«В англосаксонской модели Совет директоров выполняет функцию стратега в первую очередь, а функцию контролера и советника - во вто- рую»[83]. Англосаксонской модели корпоративного управления в практике

организации работы банковских учреждений соответствует монистическая концепция, а банки США и Великобритании являются ярким тому подтверждением. Контроль деятельности руководства банков осуществляется с помощью прочих механизмов, например, фондового рынка, финансовой отчетности и т.д.[84]

«Континентальная модель корпоративного управления предполагает, что Совет директоров выполняет, в первую очередь, функцию контролера и в меньшей степени функцию стратега и советника. Причем функция стратега реализуется на уровне исполнительной части Совета - Правления. Контролирующая часть Совета - Наблюдательный совет лишь контролирует реализацию стратегии Правлением. Континентальной модели корпо-

143

ративного управления соответствует дуалистическая концепция» .

Японская модель корпоративного управления, по мнению А.Н. Костюка, существенно отличается от англосаксонской и континентальной. Исполнительные директора японских банков, в отличие от континентальной модели, выполняют функцию стратега и контролера одновременно, а функция советника ложится на неисполнительных директоров, которые вместе с тем формально принимают участие в утверждении

144

стратегии .

Распределение полномочий между исполнительными и неисполнительными директорами в японской модели делает ее привлекательной для исследователей, при этом нельзя не согласиться с А.Н. Костюком, что ее опыт должен учитываться именно при формировании общей стратегии и, в частности, корпоративной стратегии коммерческих банков. Однако учет японского опыта для банковских учреждений должен производиться в преломлении особенностей национальной культуры, традиций, развитости законов и общественных институтов, которые формируют среду корпоративного управления. Приобщение кредиторов, вкладчиков, партнеров банка к принятию стратегических решений в банке должно быть добровольным, но с учетом их компетентности и вероятности влияния на конкурентные позиции банка через несвоевременную утечку информации.

Замечательно в японской модели то, что у клиентов банка всегда есть возможность советовать, в рамках своей компетенции. «Плюрализм концепции корпоративного управления в банках Японии как раз и содер-

жится в предоставлении права каждому заинтересованному в деятельности банка лицу высказывать предложения Совету директоров»145. С последним нельзя не согласиться. Однако Р.А. Цой в своей работе обосновано пишет: «Советы директоров в японских "кейрецу" состоят преимущественно из инсайдеров, которые и являются основными владельцами акций; процент независимых членов чрезвычайно низок, интересы внешних инвесторов практически не учитываются»146.

Составляющие национальных школ корпоративного управления

Тем не менее, континентальная модель также дает возможность учитывать мнения клиентов банка. При этом последним не приходится делегировать представителей в Наблюдательный совет. Учет мнения происходит через активное проведение маркетинговых исследований, на которые западные банки расходуют значительные средства (до 1% от объема выручки) на создание маркетинговых структур и их успешную деятельность, которая касается всех элементов комплекса маркетинговых исследований (по разработке продуктовой и ценовой политики, продвижению услуг и др.) Исследуется также тенденция развития рынка, выясняются запросы клиентов, выявляются конкуренты и возможные партнеры, прогнозируются объемы реализации услуг и размеры прибыли при возможном изменении ситуации на рынке.

Таблица 5

147

145. Костюк А.Н. Национальные школы корпоративного управления в банках // Деньги и кредит. - 2009. - №3. - С. 56.
146. Цой Р.А. Оценка рыночной стоимости российских промышленных компаний с учетом влияния корпоративного управления: Дис. канд. экон. наук. 08.00.10. - М.: РГБ, 2007 (Из фондов Российской Государственной Библиотеки). - С. 44.

147

Структура Совета директоров, как классификационный признак, дает возможность получить две базовые модели корпоративного управления - унитарную и модель двойных Советов. «Выбор одной из двух моделей является результатом принятия соответствующего законодательного акта на государственном уровне. Хотя здесь стоит оговориться и заметить, что в некоторых странах мира, например во Франции и Италии, законодательно закреплена возможность каждой корпорации (ее собственников) выбирать одну из двух моделей корпоративного управления»[85].

По такой классификации японская и англосаксонская модели корпоративного управления соответствуют унитарной. Континентальная же модель корпоративного управления - это модель двойные Советов[86].

Модель двойных Советов подразумевает, что наличие в банке действуют одновременно два Совета: Наблюдательный совет, выполняющий контрольные функции, и Правление, как исполнительный орган.

Правление, или управляющая часть Совета, состоит, как правило, из 5-15 членов. «Каждый из членов управленческого совета отвечает за одну из административных функций, например, управление финансами, персоналом, производством и т.п., или за какое-либо конкретное направление бизнеса корпорации. Члены управленческого совета избираются наблюдательным советом и подотчетны ему»[87].

Учитывая специфику работы Правления банка, присутствие представителей заинтересованных сторон возможно лишь в Наблюдательном совете, причем в случае их особого статуса для банка. В число главных задач Наблюдательного Совета входит «подбор, назначение и смена членов управленческого совета, утверждение важнейших капитальных затрат компании, дивидендная политика. Наблюдательный совет также решает вопрос о прекращении деятельности компании. Его численный состав колеблется от 9 до 22. Для отражения всех сторон деловых связей компании в его составе присутствуют кредиторы, представители партнеров и клиентов»[88].

Ряд исследователей считают, что такой подход создает значительные проблемы для заинтересованных сторон в части получения систематичной и содержательной информации о состоянии дел в банке. Причиной тому, по мнению таких ученых как К. Майер, Т. Баумс, В. Дробец, становится асимметрия информации, которая мешает координации деятельности обоих Советов, с чем нам часто приходится соглашаться. Однако мы не можем согласиться с мнением А.Н. Костюка, что «наблюдательный совет, а вместе с ним и представители в нем от вкладчиков банка станут заложниками асимметрии информации, что не позволит им адекватно, и главное своевременно, реагировать на изменения ситуации в банке. Поэтому модель двойных Советов, даже в случае предоставления вкладчикам права делегировать в его состав своих представителей, не может гарантировать вкладчикам защиту их прав, а значит, не является оптимальной для использования в банках»152.

Оппонируя этому мнению, необходимо снова сказать о компетенции таких групп заинтересованных лиц. Часто их профессиональные знания не позволяют верно оценить информацию, обсуждаемую на Совете директоров. Это приводит к неадекватной реакции, распространению слухов и оттоку капитала из банка, а иногда и из страны. Поэтому мы утверждаем, что нет проблемы неучастия иных заинтересованных сторон в стратегическом управлении банком, а есть необходимость решения проблемы асимметричности информации путем налаживания коммуникационных каналов разного уровня между определенными группами участников системы корпоративного управления, как это было предложено в главе 1. Кроме того, процедура формирования Правления предполагает, что именно Наблюдательный совет делегирует своих представителей, голосует за формирование определенного управленческого органа.

В унитарной модели Совета директоров все решения, включая стратегические, принимаются в рамках одного унитарного Совета. Однако, на наш взгляд, систематическое присутствие на заседаниях такого Совета представителей иных заинтересованных сторон не решает проблему асимметрии информации. Решением этой проблемы и проблемы учета интересов миноритариев, а также иных заинтересованных сторон могут стать участие в Совете директоров независимых директоров, развитие специализированных коммуникационных каналов, в том числе электронных, которые бы оперативно поставляли информацию разным группам участников системы корпоративного управления, которая бы была для них адаптирована. Это обеспечит тренспарентность управления, качественную оценку информации и ликвидирует «информационный вакуум» некоторых групп заинтересованных сторон.

Представляет интерес характеристики четырех моделей корпоратив-

153

152

Костюк А.Н. Национальные школы корпоративного управления в банках // Деньги и кредит. - 2009. - №3. - С. 56.

153

ного управления, сформулированные Г. Константиновым . Этот автор

выделяют четыре модели корпоративного управления: англо-американскую, немецкую, японскую, предпринимательскую, характерную для стран с переходной экономикой. Причем корпоративное управление здесь не ограничивается рамками управления одним хозяйствующим субъектом, но затрагивает отношения с другими субъектами экономики и определяется состоянием внешней среды. Поэтому данный подход рассматривает классификацию моделей корпоративного управления шире, нежели характерные только банкам. При этом отмечается роль банков в корпоративные отношениях, что важно с позиции корпоративной стратегии банков и нашего исследования.

На наш взгляд, подход Г. Константинова больше приближен к практике корпоративного управления. В таблице 9 приведены основные характеристики четырех моделей корпоративного управления, сформулированные Г. Константиновым и дополненные Горфинкелем В.Я., Торопцо- вым В.С. и Швандаром В.А.

Таблица 6

дополнена.

Сравнительная характеристика моделей корпоративного управления154

Продолжение табл. 6

При рассмотрении этой таблицы возникает ряд возражений. Во- первых, согласимся с мнением, что «называть одну из моделей «предпринимательской», некорректно. По существу каждая из других трех моделей корпоративного управления является предпринимательской. Было бы более точным назвать ее «переходной»[90]. Также из десяти характеристик в предпринимательской модели обозначены лишь две. «На наш взгляд, необходимо, да и возможно, обозначить и остальные восемь параметров предпринимательской модели»[91].

Англо-американская модель корпоративного управления. По преимуществу ее можно назвать американской. В других странах, кроме США, где она применяется (Великобритания, Канада, Австралия, Новая Зеландия) модель имеет свои особенности, однако основные характеристики и элементы совпадают с моделью корпоративного управления, сложившейся в США. В числе основных характеристик этой модели:

• разделение имущества и обязательств корпорации и собственников корпорации;
• разделение прав собственности и контроля над корпорацией;
• основная цель создания и функционирования компании - максимизация доходов акционеров;
• максимизация рыночной стоимости акций корпораций;
• равные права для всех акционеров.

Основными механизмами реализации этих базовых принципов в англо-американской модели служат[92]:

• Совет директоров;
• рынок ценных бумаг;
• рынок корпоративного контроля.

Совет директоров является основным органом корпоративного управления в англо-американской модели. «Совет директоров избирается акционерами и призван защищать их интересы: он контролирует назначения, процедуры голосования, финансовое состояние компании, использование капитала. Совет директоров обеспечивает законность деятельности, а также социальную ответственность корпорации»[93].

Одной из основных функций Совета директоров является контроль над деятельностью руководства, успешность которого в большей степени зависит от структуры собственности компании. Если собственников немного, то они входят в состав Совета и участвуют в контроле деятельности менеджмента. Если же число собственников велико, то проблема контроля решается с помощью внешних членов совета директоров.

Рынок ценных бумаг. «Акции американских компаний находятся примерно в равных долях в частной и в институциональной собственности. В Великобритании за три последних десятилетия наблюдается тенденция роста доли институциональных инвесторов. В США частные лица, владея половиной всего акционерного капитала, совершают лишь 20% всех сделок с ценными бумагами. Остальные 80% сделок падает на долю институциональных собственников. В числе последних, прежде всего, пенсионные фонды, инвестиционные компании (взаимные фонды) и всевозможные благотворительные компании. Большинство компаний, владеющих акционерным капиталом, являются финансовыми по своей природе. Значительное место среди институциональных собственников занимают пенсионные фонды. Они контролируют две трети капитала, находящегося в распоряжении финансовых организаций. Вместе с тем большого влияния на голосование пенсионные фонды не имеют, так как такие фонды не могут иметь более 10% акций какой-либо компании, если хотят воспользоваться налоговыми льготами: такие налоговые льготы предоставляются лишь тем фондам, которые имеют диверсифицированный акционерный капитал. Эти же требования распространяются и на инвестиционные компании (взаимные фонды). Если акционерный капитал

этого фонда недостаточно диверсифицирован, то компания вынуждена

платить подоходный налог дважды: сначала как корпорация, а затем налог

160

с отчислений акционерам» .

Рынок корпоративного контроля. По мнению В.Я Горфинкеля и его коллег, рынок корпоративного контроля включает в себя «широкий набор защитных механизмов от недружественных поглощений»[94], с чем мы согласны. Вместе с тем рынок корпоративного контроля - это широкая инфраструктура, позволяющая участникам системы корпоративного управления отслеживать состояние корпорации. Сюда входит институт независимых директоров, призванный защищать интересы миноритарных акционеров, широкая система рейтингов, в том числе рейтингов корпоративного управления, общий и специальный аудит, система обучения специалистов по корпоративному управлению, сертифицирующие органы, союзы и ассоциации специалистов.

Немецкая модель корпоративного управления. Эта модель типична для стран Центральной Европы. Исторически в ее основу положен постулат социального взаимодействия всех лиц, заинтересованные в деятельности корпорации. Заинтересованные стороны через своих представителей имеют право участвовать в процессе принятия решений. Это не только акционеры, но и менеджеры, работники компании, ключевые деловые партнеры и клиенты. При принятии стратегических решений в нефинансовых организациях также принимают участие банки, как основные кредиторы, страховые общества, различные общественные организации. Несмотря на различие локальных интересов, все участники объединены общим интересом - обеспечить успешное развитие корпорации.

Основные элементы немецкой модели корпоративного управления:

• двухуровневая структура Совета директоров;
• представительство заинтересованных сторон;
• универсальные банки;
• перекрестное владение акциями.

Двухуровневая структура совета директоров. Ее сущность, как и в классификации, обобщенной А.Н. Костюком и описанной ранее, заключается в том, что этот совет состоит из двух органов: управленческого и наблюдательного.

Управленческий совет - это своего рода коллективный генеральный директор корпорации. Основным же механизмом осуществления социального взаимодействия при управлении корпорацией служит наблюдательный совет. Как формируются обе части Совета, мы описывали ранее.

В структуре и содержании работы Совета директоров англоамериканской и немецкой моделей корпоративного управления наблюдается разница. В англо-американской модели Совет директоров - это единый орган. В немецкой модели этот совет состоит из двух частей - управленческого и наблюдательного Советов. По поводу этих характеристик обеих моделей практически все исследователи согласны.

В отношении же учета интересов заинтересованные сторон В.Я. Гор- финкель и его коллеги пишут: «В англо-американской модели совет директоров избирает генерального директора, который самостоятельно формирует всю управленческую команду верхнего уровня и имеет возможность при необходимости изменить ее состав. В условиях немецкой, двухуровневой модели четко проявляется принцип социального взаимодействия, характерный для всей немецкой экономической системы,

ориентированной на кооперацию и социальное согласие для достижения

162

национального процветания и богатства» . Последнее расходится с мнением А.Н. Костюка, который настаивает на учете в немецкой модели интересов только двух групп.

Представительство заинтересованных сторон проявляется в широком участии в Наблюдательном совете представителей всех важнейших сторон деловых связей корпорации и членов трудового коллектива.

Универсальные банки. В условиях немецкой модели активным элементом служат универсальные коммерческие банки. Именно поэтому в этой части материала мы выходим за рамки банковской деятельности и рассматриваем корпоративное управление шире. На примере этого элемента немецкой модели корпоративного управления видно, что корпоративное управление выходит за рамки одного хозяйствующего субъекта. Немецкая модель корпоративного управления четко демонстрирует, как выстраивается система корпоративного управления, формируется внешняя и внутренняя корпоративная среда. По существу этот элемент модели - это универсальные банки, предоставляющие корпорациям широкий спектр услуг: кредитование, брокерские услуги, и услуги инвестиционных банков, все виды работы, связанные с эмиссией акций. «Банки принимают активное участие в процессах корпоративного управления. По некоторым данным, банки владеют более чем 20% акций трети ведущих немецких промышленных корпораций. Немецкие компании стремятся устанавливать прочные деловые отношения с каким-либо одним банком. Этот банк становится основным кредитором этой компании, он представлен в наблюдательном совете и, хорошо зная бизнес компании и экономические условия в целом, является квалифи-

цированным экспертом для корпорации. В этом также проявляется принцип социального взаимодействия, характерный для немецкой модели. Нередко такие банки называют в Германии «домашним банком»

1А 7

компании (Hausbank)» .

Перекрестное владение акциями. В странах, которым характерна немецкая модель корпоративного управления, часто наблюдается ситуация, когда две компании являются акционерами друг друга, что позволяет им взаимодействовать посредством механизмов корпоративного управления. Банки являются активными участниками системы перекрестного владения акциями[95].

Вся система немецкой модели корпоративного управления, все ее составляющие направлены на достижение баланса интересов акционеров, сотрудников и деловых партнеров. Другими словами, важнейшим звеном немецкой модели является принцип социального взаимодействия и поддержания единого национального экономического порядка.

Японская модель корпоративного управления имеет свою специфику, уходящую корнями в японскую культуру и традиции. Характерной чертой японского общества является социальная сплоченность и взаимозависимость. Для японской модели корпоративного управления характерны три аспекта[96]:

• система главных банков;
• сетевая организация внешних взаимодействий компаний;
• система пожизненного найма персонала.

Система главных банков. Как мы уже отмечали, в системе корпоративных отношений практически во всех развитых странах банки играют важную роль. «В Японии банки настолько важны, что каждая компания стремится установить тесные отношения с одним из них, который становится для нее главнее. Этот банк выполняет самые различные функции: прежде всего он становится кредитором, затем - крупным акционером, финансовым и инвестиционным политиком и т.д. По некоторым данным, главный банк является первым или вторым по объему кредитования в 85% наиболее крупных японских компаний. Он нередко выполняет роль финансового консультанта, а на мелких предприятиях ведет их бухгалтерский учет. Главный банк является также венчурным капиталистом, финансируя высокорисковые проекты компаний»[97].

Сетевая организация внешних взаимодействий компаний. Важную роль в системе корпоративного управления в Японии играют различные некоммерческие объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации, которые являются важной составляющей внешней корпоративной среды. Эти объединения представляют собой ключевой элемент сетевой организации компаний. Их основные задачи состоят в том, чтобы поддерживать дружеские, доверительные отношения между компаниями и способствуют обмену информацией в среде менеджеров верхнего уровня различных взаимодействующих между собой корпораций.

Помимо таких объединений, к сетевой организации внешнего взаимодействия компаний относят:

• внутригрупповое передвижение менеджеров, что предполагает формирование личных отношений в среде менеджеров, способствующее обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний;
• избирательное вмешательство в управленческий процесс, что допускает вмешательство одних компаний группы в дела других для решения технологических и операционных проблем;
• внутригрупповую торговлю.

Система пожизненного найма персонала. Многие исследователи считают ее ключевым элементом японской модели корпоративного управления. «По некоторым данным, доля тех, кто всю свою трудовую жизнь

167

связывает с одной компанией, составляет примерно 50%»              .              В              аспекте

корпоративного управления речь идет о деловой культуре, где чувство причастности, неформальной ответственности, отношение к компании как к единой семье передается через поколения и влияет на результат деятельности компаний.

Предпринимательская (переходная) модель корпоративного управления. В этой модели, выделенной Г. Константиновым, формально присутствуют все ключевые элементы корпоративного управления. При этом разделения прав собственности и контроля не наблюдается, не признается и не соблюдается. Из таблицы 6 видно, что система социальных ценностей здесь не прослеживается, способы финансирования самые различные, порой легитимно не оформляемые, что относится и к банкам. Горизонт инвестирования, как правило, короткий, что обосновывается неопределенностью долгосрочных перспектив, а стоимость капитала, по мне- нию В.Я. Горфинкеля, В.С. Торопцова и В.А. Швандара, главным образом низкая. Основной экономической единицей в этой модели является компания, фирма, а тип инноваций весьма сложный. Наконец, структура акционерного капитала здесь дисперсная.

Надо отметить, что мы не можем согласиться с мнением о стоимости капитала в данной модели. Дело в том, что традиционно темпы инфляции в странах, которым характерна переходная модель корпоративного управления, достаточно высоки, что уже определяет относительно более высокую номинальную стоимость капитала. Одновременно таким условиям характерна более низкая стоимость использования собственного капитала, нежели привлеченного, что нетипично для развитых экономик. Однако вливания собственного капитала происходят неформальными способами, что усложняет оценку стоимости капитала. Тем не менее, банковское кредитование, как самый традиционный источник финансирования, относительно дорог.

Переходная модель корпоративного управления собрала в себе многие отрицательные черты. «Нередко собственники компании не считаются с менеджерами, по существу не признают их, создавая «ручные» советы директоров, не подчиняются решениям общего собрания акционеров, действуя сугубо в целях личного обогащения... Вместе с тем есть и другая крайность: собственник берет управление всеми процессами в компании, включая оперативную деятельность, в свои руки. В данном случае наблюдается непризнание права профессиональных менеджеров на управление корпорацией»[98]. Между этими двумя крайними ситуациями сложился широкий спектр промежуточных форм взаимодействия собственников и менеджеров. Государственное регулирование и экономическая политика зачастую зависят от политических интересов различных органов власти, от политических партий и влиятельных социальных групп, а нередко и от криминалитета. Все это деструктивно действует на процессы корпоративного управления. Кроме того, слабо развита инфраструктура, призванная обеспечить действенность и эффективность корпоративного управления, слабо развиты финансовые рынки. «Рынок ценных бумаг не отражает реальной стоимости компаний. Отсутствуют финансовые инструменты, необходимые ставки дисконтирования. В результате определить действительную стоимость компании очень трудно»[99]. На рынках наблюдаются условия неравной конкуренции, что ухудшает общее качество менеджмента и приводит к стратегическим ошибкам. «Можно, однако, предположить, что с течением времени переходная модель корпоративного управления изживет свои недостатки и превратится в одну из цивилизованных моделей или пройдет по своему, особому пути развития корпоративного управления»[100].

С последней мыслью хочется согласиться, т.к. большинство стран, развивших у себя одну из «цивилизованных» моделей корпоративного управления, в прошлом переживали переходные периоды. Так американские исследователи отмечают о сложностях переходных периодов, что мы попытались передать в историческом обзоре становления корпоративных отношений главы 2 настоящей работы. Немецкие исследователи подчеркивают роль жесткого экономического порядка и политической воли, спасших от сложностей переходного периода.

Поэтому переходная, или предпринимательская, модель корпоративного управления должна рассматриваться именно как сложный этап в формировании национальной модели корпоративного управлении. При этом важно учитывать ее особенности, характерные рассматриваемой стране для проекции принятия реальной модели корпоративного управления и перспективного выстраивания корпоративной стратегии банка. Также важно учитывать и работать над негативными внутренними и внешними факторами переходной модели корпоративного управления с целью скорейшей интеграции на международные рынки, где критически воспринимаются эти недостатки.

Помимо описанных классификаций моделей корпоративного управления еще недавно часто упоминали о двух основных моделях корпоративного управления: так называемые «инсайдерская», или «германская», также называемая «банковско-ориентированной»[101], с высокой концентрацией капитала и «аутсайдерская», или «американская», называемая еще

172

«рыночно-ориентированной» , модель с характерным для нее большим дроблением собственности. В основе полярности этих моделей лежат различия в структуре корпоративной собственности.

Рыночно-ориентированные модели корпоративного управления характерны экономикам, в которых капитализация корпораций, в том числе и банков, полностью определяется фондовым рынком. Фондовый рынок таких стран становится площадкой рынка корпоративного контроля.

Структура собственности распыленная, или аутсайдерская, когда каждый из большого числа акционеров владеет небольшим пакетом акций компании. Классическими примерами рыночно-ориентированных моделей являются США и Великобритания. Они требуют высоколиквидного фондового рынка и высокой степени раскрытия информации о компании.

Там же, где традиционно главным источником инвестиционного капитала для компании является банк, функционируют банковско- ориентированные модели корпоративного управления. Фондовый рынок в таких экономиках как источник инвестиционного капитала играет второстепенную роль. Поэтому структура собственности компаний, функционирующих в таких условиях, концентрированная, или инсайдерская. Иными словами, права собственности и/или контроль сконцентрирован в руках небольшой группы владельцев. Типичные примеры инсайдерских моделей корпоративного управления представлены в Германии и Японии.

Однако с конца 1990-х годов, когда процессы глобализации финансовых рынков и национальных экономик стали очень заметны, эти модели начали «сближаться». Так, в настоящее время в странах (прежде всего в США и Великобритании), где превалирует «аутсайдерская» модель корпоративного управления, можно наблюдать стремление преодолеть проблемы коллективных действий, связанных с дроблением собственности, путем расширения участия акционеров в управлении. А в странах, где функционирует «инсайдерская» модель, наблюдается волна мероприятий по совершенствованию традиционной практики управления путем внедрения признанных экономических приоритетов, связанных с доступом к развитым фондовым рынкам. Такие преобразования не могли не вызвать волны противодействия сторонников консервативных устоев, что обостряло конфликты в рамках корпоративного управления. Организация экономического сотрудничества и развития при поддержке других международных организаций приняла на себя обязательство смягчения конфликта подходов к изменениям.

В результате предпринятых мер, между сторонниками различных подходов к организации корпоративного управления была достигнута договоренность о том, что независимо от используемой модели корпоративного управления в ней должны присутствовать такие элементы, как:

• прозрачная структура собственности и организации компании;
• обеспечение информированности всех акционеров и их участия в управлении компанией;
• эффективная защита прав акционеров, не владеющих контрольным пакетом акций;
• обеспечение высококачественной информацией о деятельности компании.

Результаты усилий ОЭСР нашли широкий отклик и поддержку в международном масштабе и были заложены многими странами в основу строительства национальных моделей корпоративного управления. При этом повышенное внимание уделяется и совершенствованию структуры уполномоченных государственных и общественных институтов, обеспечивающих соблюдение правил, постановлений, устоявшейся деловой практики и формирующих инфраструктуру системы корпоративного управления и внешнюю корпоративную среду.

Формирующаяся российская система корпоративного управления при всех ее особенностях определяется структурой российской корпоративной собственности и, очевидно, вписывается в «инсайдерскую» модель. Мировые тенденции развития систем корпоративного управления не должны остаться без внимания представителей российского банковского сектора и государства. В частности, разработка российского Кодекса кор-

173

поративного поведения на базе принципов ОЭСР, по поручению Правительства Российской Федерации, под эгидой Федеральной службы по финансовым рынкам (ранее Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг), Института фондового рынка и управления, направленного на повышение инвестиционной привлекательности российских компаний, защиту прав инвесторов и повышение эффективности использования привлеченного капитала. При этом важное место в развитии корпоративных отношений должно отводиться осуществлению взаимного корпоративного контроля. Это не только увеличит потенциал отдачи от вложений, повысит взаимную результативность партнерства, но и стимулирует участников корпоративных отношений к постоянному развитию, так как потеря ранее налаженные связей приводит к потере рынка.

Обобщив все, известные сегодня классификации концепций и моделей корпоративного управления, мы можем объединить их в аналитической таблице и вывести рекомендации по принятию концепции и модели корпоративного управления для построения корпоративной стратегии банка.

Так, в таблице 7 мы показываем, что в современной России преобладает принятие монистической и прагматической концепции корпоративного управления в банковском секторе. Интересы собственников ставятся превыше всего. Причем главная задача - получение отдачи от капиталовложений. При этом, в отличие от Соединенные Штатов Америки, российская общественность не согласна с такой позицией, хотя активно этому и не сопротивляется. Последнее можно объяснить не устоявшимися ценностными приоритетами и деловой культурой современного российского общества.

Таблица 7

Анализ концепций и моделей корпоративного управления для формирования корпоративной стратегии современного

российского банка[102]

В отношении преобладающих моделей корпоративного управления в российских банках можно сказать следующее. Это континентальная модель по функциональному признаку, где традиционно действуют двойные советы. Отметим, что исторически этим моделям свойственны дуалистические концепции. Однако в России пока принимается монистическая. По структуре корпоративной собственности банков преобладает инсайдерская модель корпоративного управления. И с позиции более широкого взгляда на корпоративное управление, по основным характеристикам российские банки практически отошли от переходной модели и приблизились к немецкой. При этом остаточные явления переходной модели корпоративного управления еще присутствуют: неопределенность системы социальных ценностей, вопросы оплаты управляющих. И некоторые характеристики не свойственны чисто немецкой модели, например, короткий горизонт инвестирования, пассивная роль банковских трудовых коллективов в России.

Оценив реальный уровень развития современного российского общества, экономические приоритеты и перспективы работы отечественных банков на международных финансовых рынках, для разработки корпоративной стратегии банка в ближайшей перспективе можно рекомендовать выбор дуалистической социально ориентированной концепции корпоративного управления. При этом выстраивать континентальную модель корпоративного управления с двойными Советами. В силу неразвитости фондового рынка и предстоящих сложностей выхода из текущего кризиса сохранять инсайдерскую структуру корпоративной собственности и стремиться сформировать модель корпоративного управления, приближенную по характеристикам к немецкой, как исторически наиболее гармонично вписывающейся в сочетание условий корпоративной среды, формирующейся в России.

В последнее время авторитетные для нас авторы подвергают критике американский, европейский и иные подходы к корпоративному управлению. Так, например, А.В. Мурычев пишет, что за рубежом «по-прежнему нет четкого и устойчивого разграничения между управлением в целом («управлением как таковым») и управлением корпоративным, а следовательно, между понятиями «корпоративное управление» и «управление корпорацией (акционерным обществом)». С практической точки зрения в определенных случаях это, возможно, даже удобно. Однако при таком «огульном» подходе сильно затрудняется научный анализ именно корпоративного управления как особой «разновидности» управления фирмами, а следовательно, затрудняется также вынесение рекомендаций, направ-

175

ленных на совершенствование такого именно управления» . С этим мы не можем согласиться, т.к. работы Дж. Синки, Р. Хейнсворта и других исследователей, на которые мы уже ссылались, свидетельствуют о четком выделении корпоративного управления, но при этом понимании взаимосвязи этой разновидности власти[103] с управлением корпорацией как экономическим субъектом, т.е. ее менеджментом.

Там же А.В. Мурычев отмечает: «Опыт не «бумажно»-законного, а реального корпоративного управления не только в США и Германии, но вообще во всех странах Запада не дает того идеала, к которому России следовало бы безоговорочно стремиться как к образцу для подражания. Как и во многом другом, России и в этом вопросе придется искать собственные ответы и решения на инновационные (творческих) путях разви-

177

тия» . С этим утверждением мы можем согласиться лишь отчасти. Безусловно, копировать опыт какой-либо из стран Россия не сможет, т.к. множество особенностей: традиции, самобытная этика делового общения, этап экономического развития и многообразие других факторов - сформируют российскую национальную систему корпоративного управления. Однако достижения в развитии корпоративного управления западных и восточноазиатских стран позволяют говорить о серьезных успехах в урегулировании конфликтов, эффективных путях взаимодействия участников системы корпоративного управления. Поэтому, на наш взгляд, России необходимо не перечеркивать уже обозначившийся путь в направлении концепции и модели корпоративного управления, а определить, к какой модели мы движемся. Утвердив для себя этот естественный ориентир и работая в его направлении, страна сформирует свою практику корпоративного управления, на основе изучения и систематизации чужого опыта избежав ошибок, которые допускали в свое время более передовые в этой области страны.

Несмотря на критику некоторых исследователей, мы считаем, что предложенное нами в таблице 7 сочетание для России концепции и модели корпоративного управления является исторически отработанным и эффективным. Как показывает практика, система корпоративного управления, основанная на их базе, является более устойчивой к кризисным явлениям и одновременно достаточно гибкой и адаптивной. Иные сочетания либо не подходят российским банкам из-за особенностей социального и культурного развития нашего общества, либо из-за того, что они представляют новое сочетание условий и характеристик. Поэтому их выбор предполагает более длительный путь проб и ошибок, а также перестроение всех социально-экономических элементов. На наш взгляд, это неприемлемый вариант в условиях глобализации и претензий российских банков на полноправное членство в мировом финансовом сообществе.

Последняя идея имеет значение потому, что кризис - это явление, периодически имеющее место в рамках любой экономики, что было отмечено еще Леонтьевым и Кондратьевым. Процессы глобализации послужили своеобразным катализатором для экономик. Кризисы стали проявляться чаще и иметь разнообразные масштабы. Даже если взять недалекое прошлое, история экономики описывает энергетический кризис 1970-х годов, Мексиканский кризис 1994-1995 гг., Азиатский кризис конца 1990-х, Бразильский кризис 1999 г., Аргентинский кризис 2001 г., текущий миро-

178

вой финансовый кризис . Для российских граждан это перечисление может быть дополнено чередой кризисов 1990-х годов. Поэтому современные корпоративные стратегии банков должны быть пригодны к постоянному антикризисному управлению, основанному на эффективной системе риск-менеджмента. Причем активную позицию в этом вопросе должны занимать, в первую очередь коммерческие банки, но также и регуляторы.