§ 1. Формы и методы оценки организационной структуры

Наиболее простой формой описания функционирования организации (фирмы) считается построение функциональных организационных моделей. В них основными элементами описания являются продукты, функции, звенья и связи между ними (т.е.

Более сложной формой описания функционирования организации и происходящих в ней изменений является отражение бизнес-процессов (преобразования ресурсов в новую потребительную и меновую стоимость), где объектом рассмотрения выступают, наря-

В управленческой практике необходимо отличать реструктуризацию от реорганизации фирмы, которая представляет собой радикальное изменение структуры и функций в форме слияния, разделения, выделения, преобразования, приобретения и т.п. (т.е. изменение внутреннего содержания и лица фирмы).

ду с функциями исполнительных звеньев, также порядок, последовательность и время выполнения функций (т.е. динамическая система). Вопросы кардинального изменения бизнес-процессов рассматривает сравнительно новое направление в менеджменте, получившее название «реинжиниринг бизнес-процессов». Последнее представляет особый интерес для антшфизисного управления прежде всего в российских конверсионных фирмах (в основном машиностроительных, претерпевших кратное сокращение спроса).

Различают оперативную реструктуризацию (реструктуризация материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой внедряются новые схемы поставок материально-технических ресурсов, сбыта продукции, увеличения объемов продаж, сокращения привлеченного капитала, оптимизируются производственные процессы и организационные структуры и др.) и стратегическую реструктуризацию (разработка и внедрение принципиально новых форм организации производства и качественно новых видов продукции, коренная перестройка технологических процессов, стратегии закупок и сбыта и др.).

В оценке предпосылок для проведения реструктуризации фирмы используются формализованные и неформализованные методы.

К формализованным методам оценки состояния организации в основном относятся мероприятия, которые можно разделить на следующие четыре этапа:

первый этап — анализ финансового состояния на основе расчетов коэффициентов ликвидности, оборачиваемости, рентабельности, ставок доходности капитала и др.;

второй этап — анализ издержек производства;

третий этап — анализ технологического уровня производства;

четвертый этап — анализ организационной структуры.

К неформализованным методам оценки состояния организации в основном относятся: факторный анализ; экспертный анализ; SWOT-анализ и др.

В оценке состояния кризисной промышленной фирмы на предмет ее реструктуризации выделяются три основных блока: финансы, производство, организационная структура.

Реструктуризация может быть:

а)              добровольная (мероприятия, осуществляемые по инициативе высшего руководства фирмы за счет собственных, заемных и привлеченных средств и имеющие целью ее производственно-экономический рост);

б)              принудительная (мероприятия, осуществляемые по инициативе внешних органов, в следующих формах: приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством).

Основные субъекты реструктуризации: собственники (акционеры, инвесторы); кредиторы (банки, фонды, фирмы и т.п.); государство (налоговая инспекция, региональная администрация и т.п.); трудовой коллектив; управляющие (менеджеры).

А. Формализованные методы оценки состояния фирмы.

Первым этапом разработки программы реструктуризации кризисной фирмы является оценка ее финансового состояния и резервов его улучшения. В числе наиболее существенных показателей финансового состояния фирмы выделяются следующие: Коэффициенты ликвидности:

а) текущей (отношение текущих активов к текущим долговым обязательствам); мгновенной (отношение текущих активов, уменьшенных на величину товарйо-материальных запасов, к текущим долговым обязательствам);

в)              абсолютной (отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к текущим долговым обязательствам).

а)              чистых активов (отношение объема реализации к среднегодовой стоимости чистых активов);

б)              основного капитала (отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости основного капитала);

в)              товарно-материальных запасов (отношение выручки от реализации к среднегодовым товарно-материальным запасам);

г)              дебиторской задолженности (отношение выручки от реализации к среднегодовой дебиторской задолженности);

д)              собственного оборотного капитала (отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости собственного капитала). Показатели финансовой устойчивости характеризуют:

а)              коэффициент прибыльности (отношение валовой прибыли от реализации к выручке от реализации);

б)              коэффициент рентабельности (отношение чистой прибыли к выручке от реализации);

в)              ставка доходности активов (отношение чистой прибыли к стоимости активов);

г)              мультипликатор собственного капитала (отношение активов к собственному капиталу);

д)              ставка доходности собственного капитала (отношение чистой прибыли к стоимости собственного капитала).

Полученные расчетные показатели можно сравнить с данными прошедших периодов и оценить динамику. Также можно сопоставить их с показателями родственных фирм.

Однако следует учитывать, что полученных показателей может быть недостаточно для представления полноформатной картины финансового состояния организации, особенно машиностроительной фирмы с комбинированным производством. Существенно искажают картину финансового состояния промышленной фирмы кризисные процессы на макроуровне, а также неустойчивые параметры деловой среды. Тем не менее полученная информация может указывать на ряд явлений, по которым опытный эксперт в состоянии оценить (с разной степенью приближения) финансовое состояние промышленной фирмы на предмет ее предрасположенности к реструктуризации (в целом или ее отдельных сфер).

Вторым этапом оценки состояния кризисной фирмы является анализ издержек производства. Последние подразделяются на ipyn- пы. Условно-постоянные расходы: износ зданий и сооружений; амортизация нематериальных активов; налог на имущество (в процентах к среднегодовой балансовой стоимости); арендная плата за землю; страховые платежи; расходы на капитальный ремонт; заработная плата вспомогательных рабочих; управленческие расходы и расходы на контроль; общезаводские накладные расходы. Условно-переменные расходы: затраты сырья, основных и вспомогательных материалов; затраты на покупку комплектующих изделий; затраты на оплату электроэнергии для производственных Целей; заработная плата основных рабочих.

Простейшим (и наглядным) вариантом анализа издержек производства является их сопоставление в динамике и выяснение основных тенденций по группам показателей. На этой основе можно провести общую оценку эффективности производства и установить его наиболее проблемные секторы (зоны) для последующего более приближенного их рассмотрения. Результаты таких исследований могут давать достаточно содержательный материал для проектирования реконструкции проблемных секторов или организационной структуры фирмы в целом.

В полосе кризисного состояния промышленной фирмы динамика различных элементов издержек производства, как правило, имеет разные амплитуды колебаний. Это требует дополнительного изучения каждого такого экстремума на предмет разработки соответствующих компенсационных механизмов.

Третьим этапом оценки выступает анализ технологического уровня производства, который обычно проводится на основе следующих показателей: коэффициент использования оборудования (отношение количества действующих к количеству находящихся на балансе единиц оборудования); уровень механизации (отношение количества рабочих, занятых на машинах, к общему количеству рабочих); коэффициент сменности (количество часов работы оборудования в сутки, поделенное на 8 часов); возрастная структура оборудования (количества единиц по возрастам).

На основе изучения динамики этих показателей можно определить наиболее проблемные зоны. При этом следует учитывать, что коэффициенты использования и сменности оборудования имеют усредненные значения. Поэтому их рассмотрение желательно проводить с учетом стоимости конкретных машин и их роли в технологическом процессе. Это означает, что анализ технологического уровня производства на предмет его реструктуризации должен проводиться с применением как формализованных, так неформализованных методов.

Четвертым этапом оценки является анализ организационной структуры кризисной фирмы, который базируется на исследовании системы соподчиненности различных звеньев управленческой иерархии, их взаимосвязи по вертикали и горизонтали, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

248

В общем виде анализ организационных структур для осуществления организационного проектирования включает следующие блоки [4, с. 123-125]: организационный анализ (основывается на исследовании организационной структуры с точки зрения ее соответствия классическим правилам построения организации и конкретным целевым функциям по выведению ее из кризисного состояния)[83]; управленческий анализ (опирается на сотни учетных регистров, которые сгруппированы по функциональным блокам: бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, общеэкономические показатели и др.). Его особенность заключается в том, что основная часть учетных регистров, кроме бухгалтерских счетов и финансового учета, не стандартизирована. Поэтому руководители вынуждены использовать различные методики в каждой из областей управленческого анализа. Что касается управленческого анализа кризисной организации, то он также имеет свою специфику, основной отличительной чертой которой является жесткая ограниченность управленческих звеньев в осуществлении своих функций по кадрам, финансам и времени, а также повышенная ответственность за качество управленческих решений и их исполнения. В числе центральных аспектов исследования состояния менеджмента конкретной промышленной фирмы на предмет его реструктуризации можно выделить следующие: как закреплены конкретные функции по преодолению кризиса за управленческими звеньями; насколько управленческие звенья сориентированы на решение центральной антикризисной задачи; насколько сбалансирована нагрузка по функциям между управленческими звеньями и др.); оценка применяемости референтных моделей (заключается в оценке существующего опыта антикризисных организаций с точки зрения его пригодности к условиям (состоянию) конкретной кризисной фирмы. Современные компьютерные технологии позволяют систематизировать обширный материал об опыте структурных реорганизаций, в том числе и тех, которые обеспечили выход фирмы их кризисного состояния. Творческая переработка такого опыта применительно к состоянию конкретной организации и

оценка целесообразности его использования дают основательный материал для принятия решений в антикризисном менеджменте); стратегический анализ (заключается в использовании типовых форматов анализа в соединении с гипотезами и опытом их эффективного заполнения. Он предполагает составление прогнозов развития мега- и макросреды кризисной фирмы и ее перспективной картины в результате реорганизации).

Б. Неформализованные методы оценки состояния фирмы.

С точки зрения преодоления кризиса наиболее предпочтительным выглядит факторный анализ.

Он имеет целью выявление внутренних резервов преодоления кризисности. Факторный анализ базируется на изучении и измерении воздействия различных факторов на результаты деятельности организации. Основными его видами считаются детерминированный и схоластический [6, с. 56—59].

Детерминированный факторный анализ базируется на исследовании различных факторов, связи между которыми имеют функциональный характер. К примеру, объем выпуска товарной продукции за год может быть представлен произведением среднегодовой выработки одного рабочего на среднегодовую численность рабочих. При этом среднегодовая выработка одного рабочего представляет собой произведение среднедневной выработки на среднее количество отработанных рабочих дней в году. А среднегодовая численность рабочих определяется разностью между числом принятых и уволенных по месяцам. В итоге получается многофакторная зависимость производства товарной продукции, которое, кроме того, в условиях кризиса сильно опосредовано изменчивостью спроса и цен на ресурсы. Таким образом, объем производства в кризисной фирме, с одной стороны, может быть довольно точно рассчитан как функция конкретных аргументов, с другой — этот показатель может быть сильно деформирован характером спроса и динамикой цен на ресурсы.

Такая неподдающаяся полному формализованному описанию многофакторная зависимость состояния фирмы вынуждает управляющих находить дополнительные косвенные формы оценок.

В целом, детерминированный факторный анализ считается предпочтительным для выявления функциональных зависимостей между наиболее общими факторами, т.е. для получения общей оценочной картины процессов в организации. Он может оказаться весьма эффективным для составления прогнозных оценок общего состояния фирмы до и после реструктуризации (фрагментарной или полной).

Схоластический (корреляционный) факторный анализ состояния кризисной фирмы на предмет ее предрасположенности к реструктуризации удобен тем, что позволяет установить причинно-следственные связи между факторами, находящимися в схоластической (корреляционной) зависимости с результирующими показателями фирмы.

Корреляционная (схоластическая) связь выражает такую вероятную зависимость между различными факторами, которая может быть установлена только через большое количество наблюдений, когда при изменении одной величины изменяется и среднее значение другой величины. К примеру, повышение качества управления оборотными средствами (повышение эффективности использования сырья, комплектующих изделий и т.п.) приводит к увеличению коэффициента их оборачиваемости и соответственному уменьшению средней величины потребности в них фирмы. В условиях нестабильности внешней среды увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств способствует повышению устойчивости промышленной фирмы, переносу центра внимания на решение внутренних антикризисных задач. В этой связи одной из целей реструктуризации фирмы выступает повышение качества управления в части улучшения использования оборотных средств.

Анализ корреляционных взаимосвязей между различными факторами производства предпочтителен для выявления внутренних резервов стабилизации промышленной фирмы в период операционной реструктуризации. Это обусловлено целесообразностью определения роли и значения каждого фактора в процессе достижения фирмой экономической и финансовой устойчивости для корректировки реструктуризационных мероприятий [6, с. 55—61][84].

Анализ эффективности существующей организационной структуры кризисной фирмы, ее факторов выступает основой для проектирования перспективных моделей (т.е. для перехода от того «как есть» к тому «как нужно»).

§ 2. Моделирование организационной структуры

Антикризисное управление промышленной фирмой предполагает разработку перспективных структурных моделей, их оценку, выбор оптимальной модели и последующее ее внедрение. Особенностью реструктуризационного проектирования являются жесткая

ограниченность по ресурсам, повышенная опасность поствнедрен- ческих последствий.

Проектирование организационной модели фирмы осуществляется обычно в такой последовательности: составляется иерархический список: товарной продукции; производственных функций; производственных звеньев; устанавливается степень соответствия между различными звеньями и функциями при производстве и реализации товаров; для этого составляется матрица организационных проекций (по строчкам указываются производственные звенья, по столбикам — осуществляемые ими функции); на основе анализа степени соответствия и полезности различных звеньев и функций разрабатываются предложения по сокращению, расширению, введению тех или иных в ракурсе достижения центральной цели — преодоления кризисного состояния.

Технология организационного проектирования имеет обширную историю и множество современных наработок.

В настоящее время за рубежом весьма популярна методика организационного моделирования под названием Orgware, которая заключается в использовании специализированных программ организации деятельности для моделирования перспективных управленческих систем и процессов. Имеются пакеты оперативных руководств, которые описывают последовательность действий по постановке регулярного менеджмента. Программы организации деятельности поддерживают основные процедуры построения организационных структур, способствуют разработке внутрифирменных регламентов [4, с. 62—63]. Использование таких программ позволяет систематизировать мониторинг, оценку существующей организационной структуры, а также резко ускорить процесс проектирования адаптивных структур на модульной (типовой) основе.

Важно учитывать, что компьютеризация организационного проектирования базируется на оценках типичных ситуаций и решении типовых задач в управлении. Поэтому применение соответствующих органайзеров (пакетов методических и операционных руководств, подробно описывающих последовательность действий по постановке и реструктуризации управления в фирме) к антикризисному менеджменту, который, как правило, характеризуется многими специфическими факторами, ситуациями и процессами, требует специальной привязки. Это обусловлено необходимостью учета неустойчивости и высокой изменчивости среды

(внутренней и внешней), характерной для кризисного состояния промышленной фирмы.

Тем не менее наличие банка компьютерных программ организации деятельности позволяет руководству кризисной фирмы использовать их после адаптации для выяснения узких мест в действующей организационной структуре и построения ее перспективной модели. Причем последняя может быть уже в полной мере вписана в оценочно-проектную структуру органайзера (т.е. построена на совершенно новых принципах). Построенная с использованием органайзера организационная структура имеет то преимущество, что она открыта для систематического компьютерного мониторинга, экспресс-анализа и практически мгновенных корректировок. Последнее особенно важно для крупных промышленных фирм, находящихся в переходном состоянии, где всякое неверное решение или длительное функционирование немаксимальной по эффективности организационной структуры чревато усугублением кризисности, банкротством.

В этом ракурсе использование программ организации деятельности для преодоления кризисного состояния с помощью реорганизации структуры представляет большой интерес, особенно для крупных конверсионных заводов (фирм).

В числе российских пограничных средств, поддерживающих организационное моделирование, одной из популярных является «БИГ-Мастер» — методические и программные решения по постановке регулярного менеджмента. Программные продукты «БИГ-Мастер» типа Orgware: поддерживают форматы стандартных описаний менеджмента; содержат референтные модели; обеспечивают возможность создания, накопления и анализа бизнес-моделей; предоставляют возможность вести управленческий учет применяемых бизнес-моделей; обеспечивают составление отчетов и внутрифирменных положений для практического применения и экспорта в другие информационные системы [4, с. 63].

Внедряя компьютеризированную систему анализа, моделирования и сопровождения организационных структур, следует иметь в виду, что она затрагивает всех ее сотрудников. Поэтому каждый работник управления обязан быть информирован о такой системе в Целом по организации и детально разбираться в процедурах регулярного менеджмента на своем уровне управленческой иерархии.

Антикризисное управление изменениями с использованием компьютерных программ опирается на экономико-математическое моделирование систем и процессов. В общем виде иерархия моделей, применяемых в управлении изменениями, может быть представлена четырьмя основными блоками (рис. 4.3), которые взаимообусловлены и соподчинены между собой [4, с. 88].

Антикризисная стратегия промышленной фирмы базируется на результатах исследования эффективности ее функционирования в существующей организационной структуре. Последнюю еще называют Hard Structure (твердая, жесткая структура), что обусловлено ее высокой степенью определенности и относительным постоянством по форме. Разработка антикризисной стратегии исходит из учета общего уровня культуры организации.

Организационная культура представляет собой органическую совокупность квалификации персонала, его технической обеспеченности, состояния НИОКР, наличия производственного оборудования и степени его материального и морального износа, эвристического духа, совокупности общих ценностей, норм поведения и качества отношений в коллективе и т.д. За этот специфически свободный набор характеристик организационную культуру еще называют Soft Structure (мягкая структура), т.е. обладающая неким виртуальным качеством, в расчете на способности и возможности которой и следует разрабатывать антикризисную стратегию, целе-

Рис. 4.3. Иерархия моделей управления изменениями в промышленной фирме

вую антикризисную организационную структуру, бизнес-процессы и соответствующие количественные модели.

Общий процесс моделирования антикризисной организационной структуры промышленной фирмы может состоять из следующих этапов.

1этап — составление стандартов организационного моделирования. Он включает разработку следующих стандартов [4, с. 93—95]: стандарт — описание элементов системы и их иерархической упорядоченности (организационные звенья промышленной фирмы); стандарт — описание бизнес-процессов, которые должны реализоваться в фирме на этапе преодоления кризиса (в ходе их описания выстраивается перспективная функциональная бизнес-модель фирмы); стандарт — описание (построение) матрицы организационных проекций, закрепляющей за организационными звеньями конкретные антикризисные функции. этап — стандартное описание организационной структуры кризисной фирмы в состояниях «как есть» и «как надо». Оно заключается в описании типовым образом организационной структуры промышленной фирмы по каждому из трех названных стандартов в следующих двух состояниях: кризисное (предкризисное) состояние («как есть»); проектируемое посткризисное состояние («как надо»). этап — разбивка интервала времени между кризисным и по- сткризисным состоянием фирмы на такты и моделирование состояния фирмы в каждом из таких моментов. При этом мероприятия по реструктуризации сводятся к следующим указаниям и действиям: сократить ту или иную конкретную функцию или ввести ту или иную конкретную функцию; убрать то или иное конкретное звено или добавить то или иное конкретное звено; перераспределить конкретные функции между организационными звеньями или выделить конкретные функции под создаваемые организационные звенья и т.д.

В схематичном виде стандартизированный процесс реструктуризации фирмы показан на рис. 4.4.

Как показывает практика, при реструктуризации промышленных фирм, находящихся в кризисном состоянии, происходит не только сокращение управленческих функций и звеньев, но и их добавление. В частности, весьма эффективно введение в промышленные фирмы (особенно конверсионные) таких звеньев, как ipynna по оценке убытков (диспаджеры), ipynna внутреннего аудита (эк-

ф,

ф3

ф5

фlt;

б)
Рис. 4.4. Матричная схема реструктуризации фирмы:

а — «как есть»; б — «как надо»

каунтанты), группа по связи с общественностью (Public relation), группа по работе с ценными бумагами и др.

По аналогичному модульному принципу может проводиться моделирование внутрипроизводственных структур: сокращение или добавление производственных переделов, участков, цехов, машин и оборудования; сокращение, объединение или добавление рабочих операций и исполнителей; сокращение или расширение номенклатуры и объема выпускаемой продукции и т.д. Эти модели, как видно на рис. 4.3, вполне вписываются в технологию.

К примеру, если назрела необходимость (расчеты показали) сокращения или освоения выпуска конкретного изделия, то такую организационно-структурную задачу на основе стандартизаций можно решить в два этапа: строится матрица «продукт — функции»; строится матрица «функции — звенья».

Аналогичным порядком могут строиться структурные модели по энергопотреблению, основным материалам, персоналу и т.д.

§ 3. Внедрение антикризисной структуры фирмы

На основе выбранных оптимизационных моделей организационной структуры руководство фирмы разрабатывает план ее реализации. Несмотря на жесткий временной лимит, внедрение новой 256

организационной структуры в кризисной фирме должно осуществляться поэтапно с обязательным мониторингом и оценкой результативности каждого внедренческого этапа. Это объясняется тем, что характерная для последнего десятилетия в России высокая изменчивость среды на макро- и микроуровне (деловая среда) существенным образом изменяет конфигурацию внешних воздействий на кризисную фирму и, как правило, требует корректировки сформированных моделей уже в ходе их внедрения.

В общем плане планирование внедрения новой структурной модели представляет собой разработку директивного документа с помощью формальной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам по определенному трафарету (мероприятия, исполнители, сроки, ресурсы и др.), обеспечивающему сочленен- ность (согласованность) всех уровней управленческой иерархии.

При осуществлении реструктуризации кризисной фирмы важно учитывать следующие рекомендации [4, с. 169]: нельзя затягивать реструктуризацию, иначе можно получить обратный эффект; наиболее быстро, с вариантными проработками корректировки курса, можно осуществлять реструктуризацию, используя программные инструменты типа Orgware; реализацию перспективной структуры необходимо осуществлять на основе анализа модели существующей кризисной структуры; составление планов внедрения антикризисной структуры организации желательно осуществлять в несколько этапов (в зависимости от масштабов фирмы) — путем движения от общих укрупненных (грубых) показателей к более детализированным; если начали внедрение новой структуры, то нельзя останавливаться на половине пути, а необходимо довести дело до конца (поскольку даже неэффективный вариант структуры принесет меньше ущерба, чем половинчатый); желательно чаще регулировать соотношение формального и интуитивного подходов в реструктуризации, добиваться их органического сплетения и взаимодополнения; процесс внедрения новой организационной структуры желательно также структурировать (это позволит оптимизировать сроки осуществления поставленной задачи, что особенно важно для антикризисного управления).

Реорганизация структуры, как средство выведения фирмы из кризисного состояния, предполагает, наряду с формализованным моделированием, применение гибких органистических (адаптив

ных) систем. Последние особенно эффективны в условиях высокой степени неопределенности внутренней и внешней среды организации. Тем не менее это не исключает и применения жестких механистических (бюрократических) систем управления, особенно в периоды обострения кризиса и необходимости резкого ускорения процессов реализации решений и требований к неукоснительному их исполнению (рис. 4.5). Для осуществления крупных проектов, призванных значительно улучшить состояние промышленной фирмы, весьма эффективными могут стать венчурные (инновационные) структуры. Благодаря своей относительной управленческой автономности и гибкости такие структуры позволяют избегать многочисленных формальных процедур и оперативно решать задачи продвижения проекта по критическому пути.

В условиях многократного сокращения спроса на основные виды продукции многие промышленные фирмы столкнулись с необходимостью быстрого осуществления мероприятий по адекватному уменьшению прежде всего энергозатрат. Это обусловлено тем, что в промышленности (особенно в машиностроении) значительная часть затрат энергетических ресурсов мало зависит от объемов производства и составляет весьма крупную долю условно-постоянных расходов. Закупки материалов, комплектующих изделий такая фирма имеет возможность сократить не прекращая функционирования. Также без остановки может быть отправлена в отпуск (с согласия работников) или уволена значительная часть ее пром- персонала. Однако подобные сокращения менее возможны в отношении энергопотребления, поскольку это связано с необходимостью непрерывного поддержания жизнедеятельности производственных цехов, которые нельзя разовым порядком сжать (распилить, усечь, законсервировать и т.п.). В противном случае произойдут необратимые изменения (окончательная остановка, разрушение), о чем свидетельствует современная практика.

Поэтому центральным и наиболее сложным вопросом антикризисного менеджмента первого этапа структурных преобразований является интенсивное сокращение энергопотребления. Решение этой задачи может осуществляться путем пересмотра номенклатуры выпускаемой продукции и сохранения в производстве той ее части, которая возможна при существенном сокращении прежде всего площадей заготовительных цехов (как наиболее энергоемких). Такой продукцией могут быть интеллектуалоемкие изделия в объемах, достаточных для сохранения производственного ядра промышленной фирмы. Среди заготовительных цехов, как правило, наиболее энергоемкими являются литейные, гальванические, пла-

Рис. 4.5. Пространственная схема управленченских структур организации (схема соотношения типов ' ’ ’              управления)

стмассовых изделий. Поэтому в числе первоочередных (как наименее затратных) энергосберегающих мер кризисной фирмы могут быть сокращение станочного парка пластмассового производства с перемещением его в малообъемные помещения и локализация цветного литья. Что касается гальванического производства (покрытие металлических деталей электрохимическим способом), то его в усеченном варианте предпочтительно заново создавать на новых площадях (с малообъемными ваннами и сокращенной вентиляцией).

Вторым этапом реструктуризации может быть проведение (где наименее затратно) предметной специализации производства. Это может быть осуществлено путем организационного присоединения к отдельным сборочным цехам соответствующих участков заготовительных производств с выделением таких формирований в автономные зоны хозяйствования по наиболее важным изделиям. Подобные формирования могут стать прообразом будущих отделений головной фирмы по продукту.

Третьим этапом реструктуризации кризисной фирмы может стать ускоренная организация производства (НИОКР, инструментальная и технологическая подготовка) упрощенной крупносерийной продукции, призванной загрузить ту незадействованную после предметной специализации часть заготовительных цехов, которая не может быть исключена без крупных затрат (перестройки зданий, переноса оборудования, прокладки коммуникаций и т.п.). Исследования показывают, что при выпуске крупносерийной продукций ущерб от ее «отрицательной» рентабельности существенно (на порядок) меньше, нежели от простоя («холостого хода») заготовительных цехов. Причем после набора мощности себестоимость такой продукции вполне вписывается в закупочные цены и этим приводит в равновесие кризисную фирму.

Четвертым этапом реструктуризации обретающего устойчивость производства может стать проведение его филиализации путем создания в других регионах небольших сборочных предприятий в форме отделений (со 100%-ным капиталом управляющей компании). Для стимулирования последующего расширения таких отделений целесообразно возложить на их директоров все вопросы сборочного производства и сбыта продукции, а также всю полноту ответственности за безубыточное хозяйствование. Основной эффект от такого организационного новшества фирма получит в виде значительного прироста спроса на полуфабрикаты, изготавливаемые на базовом предприятии. Высшей формой филиализации является создание совместных предприятий за рубежом. Несмотря на значи- 260

тельные трудности, такое организационное преобразование кризисной фирмы может обеспечить ей устойчивый спрос, равномерную загрузку мощностей и соответствующие экономико-финансовые приобретения.

При решении задач реконструкции желательно учитывать определенную цикличность в предпочтительности укрупнения и разукрупнения фирм.

Исследования показывают, что в процессе развития технологии наступают периоды, когда суммарные издержки (снабжение + производство + сбыт) в конкретных отраслях становятся наименьшими в укрупненных производственных формированиях, а затем — в разукрупненных. Это легко проследить на примере хлебозаводов, мебельных и обувных фабрик. Можно это увидеть и в машиностроительных фирмах.

На основе анализа цикличности укрупнительных тенденций в конкретной отрасли можно строить долгосрочную стратегию фирмы, заранее готовиться к ее укрупнению или разукрупнению[85].

Весьма перспективным методом кардинальных преобразований промышленных фирм, находящихся в условиях организационного стресса, является популярный в наиболее продвинутых зарубежных фирмах реинжиниринг бизнес-процессов[86]. Его сущность заключается в качественном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов в организации (фирме), нацеленном на коренное улучшение ее состояния. По сути дела реинжиниринг бизнес-процесса — это «стратегия выживания». Поэтому данный авангардный подход к осмыслению, проектированию и осуществлению революционных преобразований можно считать особенно интересным для российских промышленных фирм, находящихся в состоянии депрессии и кризиса.

При осуществлении перспективных преобразований в российских фирмах важно учитывать современные тенденции в менеджменте за рубежом, поскольку по мере размывания бизнес-границ они будут проникать и на территорию нашей страны. В числе та ких настораживающих тенденций можно выделить исчезновение стабильности в технологиях и спросе. Это требует от производителя постоянного обновления производственного аппарата и изменения эксплуатационных параметров изделий. Если в странах Запада такие развивающиеся неопределенности (кризисности) на микро

уровне как-то компенсируются относительно устойчивыми макроэкономическими системами, то в транзитивной российской экономике этот ресурс пока весьма ограничен. Это предъявляет повышенные требования к проектантам и реализаторам реструктуризации кризисных фирм в нашей стране. Тем не менее это не снижает интереса к реинжинирингу бизнес-процессов.

Считаются наиболее предрасположенными к реинжинирингу фирмы, которые: находятся на грани краха; в перспективе столкнутся с трудноразрешимыми проблемами; являются лидерами и проводят агрессивную политику.

Реинжиниринг приносит наиболее значительные результаты там, где имеет место [4, с. 185]: диверсификация товаров и услуг; работа по индивидуальным заказам; внедряются инновационные проекты;

многообразие кооперативных связей с партнерами и поставщиками;

повышенная сложность и неформализуемость бизнес-процесса; нерациональность организационной структуры; стремление кратным образом улучшить показатели.

Применение реинжиниринга предполагает кардинальную перестройку системы мотивации персонала. Он требует, чтобы сотрудники в конкретных ситуациях предлагали свои правила, а не следовали предписаниям, проявляли новаторство, предпринимательский подход к выполняемой работе. ,

Внедрение методов реинжиниринга бизнес-процесса предполагает новое отношение к планированию деятельности фирм, переход от работы по бизнес-планам к реализации бизнес-моделей, отличающихся высокой адаптивностью к среде и агрессивностью в достижении целей.

Процесс бизнес-моделирования включает следующие этапы: постройка функциональной и структурной модели фирмы (какие функции и кто реализует); трансформирование функциональной модели в процессную модель (каждой функции присваивается количественное описание бизнес-процессов, входные и выходные параметры); количественное описание бизнес-процессов в компонентах системы (в наиболее существенных элементах организации описываются взаимно сопрягаемые бизнес-процессы).

Таким образом, современные мировые тенденции в развитии организаций свидетельствуют о начавшемся переходе от структурного (статистического) к процессорному моделированию функцио

нирования организаций. В этом контексте пребывание многих российских машиностроительных фирм в неустойчивом (в том числе кризисном) состоянии делает их предрасположенными к кардинальной реструктуризации на принципиально новой научно-технической основе, а именно на принципах реинжиниринга. Это дает им шанс быстро пройти отрезок организационного отставания путем совмещения пространства и времени, а не двигаться вслед за передовыми фирмами по давно прошедшему или ухабистому пути развития.