10. 1. Типичные ошибки в бизнес-планировании

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении:

♦ установленных сроков;

♦ фиксированных затрат;

♦ определенных требований к качеству.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В чем причина? Это недостатки в работе и ошибки, которых можно избежать.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

1. Неполный анализ существующего состояния и недостаточное обоснование требований к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

2. Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они обоснованно определены и документированы.

Нужно проверить:

♦ на каких данных базируется определение цели;

♦ к какому горизонту планирования относятся цели;

♦ какую пользу принесет достижение цели;

♦ какие сроки и затраты следует задать.

Цели доіжпы иметь четкое содержание и смысл, результаты долж/іы быть измеримы и заданные параметры долзісны быть вы- полнимы.

3. Вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту.

Как правило, существует множество альтернативных решений по достижению каждой цели, но зачастую выбирается только одна, излюбленная альтернатива.

Поэтому важно выяснить:

♦ возможны ли другие альтернативные решения;

♦ по каким критериям проводятся оценка и выбор альтернатив;

♦ как определяются и оцениваются риски альтернатив;

♦ что происходит при нулевой альтернативе «ничего не менять».

Целенаправленно отобранные и полно задокументированные альтернативы позволяют найти рациональное, возможно, лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действий.

4. Ответственность по проекту распределена недостаточно четко и согласованно.

Проекты нельзя осуществлять между делом, требуется установление персональной ответственности за проект в целом и его части.

Нужно четко определить:

♦ какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом;

♦ кто дает частные задания с целью достижения промежуточных результатов и кто передает их на дальнейшее исполнение;

♦ кто решает вопросы о затратах, сроках и расходах;

♦ кто и в какой форме отчитывается перед руководством.

5. Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

При заданных сроках и лимитированных расходах возникают проблемы трудовых ресурсов по проекту - качественные и количественные, поэтому при формировании команды проекта нужно определить:

♦ по каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.);

♦ является ли работа над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь);

♦ может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг не справляющихся с работой участников.

6. Игнорировать проблемы или пытаться решить их сидением на месте.

Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения - ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться, поэтому следует знать:

♦ как определить необходимость изменений в постановке цели, каковы допустимые отклонения в ходе работ;

♦ какие изменения влияют на результат, сроки и расходы;

♦ как проводится отчет об изменениях;

Знание и проведение изменений предполагают однозначно заданную систему документирования текущего прогресса.

Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший ущерб.

7. Недооценивать риск и смиряться с судьбой.

Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др., поэтому важно ответить на вопросы:

♦ как выявляется, определяется и оценивается риск?

♦ что можно сделать для его уменьшения?

♦ как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место риск?

Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. Образованным руководителем резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное за проект лицо.

8. Импровизация котируется выше, чем систематическая организация.

Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить:

♦ должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам проекта;

♦ должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отношения с заказчиком и начальством.

Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, следовательно, и систематически организована.

9. Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности учиться.

Каким бы новым и неповторимым ни был проект, его выполнение во многом зависит от профессиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

♦ имеет ли смысл анализировать старые проекты?

♦ можно ли научиться быть менеджером?

♦ становится ли руководитель проекта ответственным за проект на всю жизнь?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес- проектами можно и нужно учиться.

Анализ недостатков позволяет лучше понять, зачем нужны профессиональное планирование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения.

10.2.