18.1. Маркетинг в банке

Не вызывает сомнения тот факт, что "само производство не имеет никакого смысла, если не существует налаженных структур и методов распределения продуктов, если у данных товаров нет потребителя, которому они нужны. Решением этих вопросов и занимается маркетинг, призванный решать проблемы своевременности и уместности появления тех или иных товаров, обоснования их полезности и необходимости конечным потребителям"'. При этом основным лозунгом маркетингового подхода может служить следующая фраза: "Производите и продавайте товары, которые безусловно будут куплены, а не стремитесь навязывать людям то, что вам удалось произвести".

Ф. Котлер выделяет пять концепций управления маркетингом:

1) концепция совершенствования производства, основывающаяся на предрасположенности потребителей к широкораспространенным и доступным по цене товарам. Это требует от менеджмента совершенствования производства;

2) концепция совершенствования товаров, предполагающая, что потребители проявляют склонность к товарам высшего качества. Поэтому руководству компании следует уделять постоянное внимание совершенствованию товаров;

3) концепция интенсификации коммерческих усилий, в соответствии с которой без проведения интенсивных мероприятий в области стимулирования и сбыта невозможно достичь желаемого уровня реализации своих продуктов;

4) концепция маркетинга, состоящая в выявлении имеющихся нужд и потребностей целевых рынков и их удовлетворении более эффективными способами, чем у конкурентов;

5) концепция социальноэтичного маркетинга, предусматривающая в качестве задачи для компании удовлетворение нужд и

Спицин И.

276

потребностей целевых рынков более эффективными, чем у конкурентов, способами, но при этом должны учитываться интересы общества в целом.

На протяжении исторического развития одна концепция сменяла другую, и теперь во всем мире общепризнанной становится концепция социальноэтичного маркетинга, при которой необходимо сбалансировать три фактора: 1) прибыль компании; 2) потребности покупателей; 3) интересы общества в целом.

В банковской деятельности маркетинг стал применяться с 70х годов нашего столетия. Маркетинговая деятельность в банке принципиально не отличается от маркетинга в промышленности, но имеет ряд особенностей, которые обусловлены спецификой банковской деятельности. Представление' о содержании маркетинговой деятельности в банке дает схема 10.

Схема 10. Маркетинговая деятельность в банке

Задачи банка

Цели банка

Маркетинговые возможности

Возможности банка (ресурсы)

Анализ рыночных возможностей [—1

Отбор целевых рынков |

Стратегическое планирование

разработка планов маркетинга 1

Планирование комплекса маркетинга | ———————^———————————————|

Стратегия риска |

Организационная структура

Система маркетингового контроля |

Спицин И. О., Спицин Я. О. Маркетинг в банке. Тернополь, 1993. С. 60.

277

В соответствии с вышеизложенной схемой банк должен строить свою маркетинговую деятельность. Так, банк закрепляет свою основную задачу (программную установку) в официальном программном заявлении. Эти заявления в дальнейшем конкретизируются и превращаются в задачи маркетинга по реализации задач банка. Постановка задач банка — это ответственнейший этап маркетинговой деятельности. У каждого банка есть подобные задачи или хотя бы определен смысл его существования. Задачи банка вытекают из:

1) истории банка;

2) внутренней культуры;

3) структуры внутренней культуры;

4) характеристики главных лиц, принимающих решения.

Прошлое банка оказывает значительное влияние на его деятельность.

От степени развития культуры банка зависит характер деятельности высшего менеджмента и всех остальных служащих. Для организаций с высоким уровнем внутренней культуры свойственно малое количество излишних директивных указаний, установления порядка, регламентирующего те или иные сферы деятельности. Персонал всегда знает, что делать в большинстве случаев.

Культура банка складывается под влиянием ряда факторов:

а) различия между работниками (этнические, классовые и т. д.);

б) различия в содержании труда между категориями работников;

в) системы поощрений и санкций, которая во многом определяет поведение служащих.

Составной частью внутренней культуры банка является уровень квалификации персонала. Поэтому проведение изменений в культуре предполагает переподготовку кадров для приведения уровня квалификации работников в соответствии с новыми требованиями.

Структура банковской организации в значительной степени определяет его поведение. Необходимо различать формальную и неформальную организационную структуру банка. Так, сотрудники банка наделяются соответствующими правами и обязанностями, которые закрепляются директивно. Все банковские операции распределяются между служащими, которые выполняют их в соответствии с предписанием. Это формальная структура. Неформальная организационная структура банка существует бок о бок с формальной и представляет собой систему ежедневных действий, регулирующих важнейшие для банка отношения. Неформальная структура включает в себя комплекс неофициальных правил, ценностей, норм, убеждений, а также взаимоотношения и связи внутри банка, которые сложились между отдельными категориями работников. Эта структура дополняет формальную структуру и затрагивает отношения, не урегулированные положениями фор

278

мальной организационной структуры. Для успешного решевд задач, стоящих перед банком, требуется максимальное сближен формальной и неформальной структуры.

Характеристика главных лиц, принимающих решения, т.

После того, как были сформулированы задачи банка, необхо| димо заняться установлением целей. Целями банка принято на< зывать задачи, конкретизированные по времени и величине.] Установлением целей банка занимается высшее руководство. При' формировании целей банка исходят в первую очередь из необхо] димости конкретизации поставленных задач. Необходимо различать глобальные, стратегические и тактические или временные цели.

В то же время общей целью руководства банка и всех его служащих является: а) привлечение клиентуры; б) расширение сферы сбыта своих услуг; в) завоевание рынка. "

Все это должно способствовать увеличению прибыли банка. Поэтому маркетинг — это фактически стратегия и философия банка, требующие тщательной предварительной подготовки, продумывания и анализа, активной работы многих подразделений банка, начиная с высших руководителей и заканчивая низовыми звеньями'.

Банковский маркетинг можно определить как поиск наиболее выгодных (существующих и будущих) рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры. Этот процесс включает: а) четкую постановку целей банка; б) формирование путей и способов достижения целей банка; в) разработку конкретных мероприятий для реализации планов.

Маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому банковский маркетинг — это тщательное изучение рынка, анализ меняющихся вкусов, склонностей и предпочтений потребителей банковских услуг. При этом банковский служащий становится продавцом финансовых продуктов. В процессе общения с клиентом необходимо определить:

1) конкретные формы финансового обслуживания, в которых нуждается клиент;

2) разъяснить клиенту необходимость и выгодность покупки конкретной формы финансового обслуживания.

Философия маркетинга качественно меняет отношения банка и клиента. Так, если раньше банк предлагал вкладчикам и заемщикам стандартный набор банковских продуктов, то сегодня он должен разрабатывать новые виды услуг, которые специально адресованы конкретным группам клиентов, крупным фирмам,

Цит. по: Усоскин В. М. Современный коммерческий банк. Управление и операции М., 1993. С. 304—305.

279

малым предприятиям, отдельным категориям физических лиц (студентам, молодым семьям, пенсионерам) и т. д. При этом в дентре внимания банка должны всегда находиться реальные потребности клиентов. Если на данный продукт нет реального спроса, то его не следует предлагать, а тем более навязывать потребителям. Тактика "силового давления" может дать временный эффект и привести к увеличению оборотов банка, но, в конечном счете, банк проиграет, потеряет клиентов.

Поскольку деятельность банка базируется на повторяющихся операциях, то его усилия должны быть направлены на то, чтобы сохранить и расширить клиентуру, стать центром финансового обслуживания людей на продолжительное время. Поэтому банк должен ориентироваться на удовлетворение действительных потребностей клиента, дать ему то, что он желает. Только в этом случае можно сохранить клиентуру в условиях конкуренции в банковской сфере.

Одна из целей банковского маркетинга состоит в привлечении новых клиентов, которые до этого не пользовались услугами банка. Для тех клиентов, которые уже пользуются услугами банка, он должен делать упор на предложение новых видов услуг. Так, люди, обращающиеся в банк для совершения одного вида операций, являются потенциальными покупателями дополняющих или смежных видов услуг. Например, если клиент приобретает у банка иностранную валюту, то ему следует предложить услуги по страхованию от несчастного случая во время зарубежной поездки. Этот метод перекрестной продажи применяется в практике современного маркетинга.

Оценка имеющихся возможностей банка позволяет':

а) сбалансировать возможности с рыночными запросами;

б) выработать обоснованные программы развития и поведения банка;

в) создать соответствующую основу для принятия правильных управленческих решений.

Анализ возможностей банка должен Проводиться с точки зрения исследования внешних и внутренних условий его деятельности. Спектр внешних условий очень широк и определяется:

а) направленностью хозяйственной структуры государства;

б) мерами по управлению и регулированию экономики;

в) контролирующей ролью Центрального банка.

Анализ внутренних условий деятельности банка строится на:

а) оценке финансовоэкономического положения;

б) анализе предлагаемого перечня услуг;

в) оценке стратегического поведения банка на рынке;

г) состоянии планирования;

д) уровне технической оснащенности;

Цит. по: Спицин И. О., Спицин Я. О. Маркетинг в банке. Тернополь, 1993. f ка

280

е) квалификации персонала;

ж) изучении информационной обеспеченности и качества ма{ кетинговой деятельности;

з) анализе организационной структуры банка.

На стадии выявления имеющихся возможностей банка анализируется банковский баланс. Анализ баланса банка может идтв по трем направлениям:

а) функциональный анализ;

б)структурный анализ;

в) операционный анализ.

Функциональный анализ позволяет оценить деятельность! банка вообще, его отношения с конкурентами (вернее, с другими] кредитными институтами, государственными и прочими органиi зациями, населением и т. д.), поскольку весь комплекс взаимоот •, ношении внутри банковской системы не сводится лишь к отноше i ниям конкуренции.

Структурный анализ затрагивает виды операций, структуру"., доходов, расходов и прибыли банка.

Операционный анализ направлен на углубленное исследование доходности банковской деятельности и позволяет оценить каждую операцию с точки зрения выявления наиболее значимых в формировании общей прибыли банка. Операционный анализ должен проводиться также с целью выявления возможностей банка по проведению операций достаточного уровня рентабельности.

Анализ рыночных возможностей банка позволяет выявить его маркетинговые возможности и тем самым составляет основу для отбора целевых рынков. При этом система маркетинговой информации представляет важнейший компонент анализа рыночных возможностей и состоит из:

1) системы внутренней отчетности;

2) системы сбора внешней информации;

3) системы маркетинговых исследований;

4) системы анализа информации.

Среди источников внутренней информации необходимо выделить:

1) статистическую отчетность;

2) бухгалтерскую отчетность;

3) оценочные отчеты по кредитованию;

4) отчеты филиалов или региональных управлений;

5) результаты внутренних исследований;

6) акты ревизий и проверок;

7) различного рода справки, например, о временном использовании ценностей и т. п.

Система сбора внешней информации предназначена для снабжения руководства банка необходимой информацией о состоянии среды, в которой он действует. Эту информацию можно почерпнуть из следующих основных источников: 1) газеты; 2) журналы;

281

3) телевидение; 4) радио; 5) публикуемые годовые отчеты; 6) производственная статистика; 7) правительственная статистика потребления; 8) отраслевые журналы; 9) газеты компаний; 10) литература компаний о производимой продукции; 11) другие специализированные издания; 12) личные контакты с клиентурой;

13) обмен информацией с дирекцией и служащими других банков;

14) приобретение необходимых сведений у специализированных организаций.

Система маркетинговых исследований предполагает получение необходимой информации об определенной проблеме. Такая система обычно предусматривает наличие ряда этапов: а) выявление проблем и формулировка целей исследования; б) отбор источников информации; в) сбор информации; г) анализ собранной информации; д) представление результатов исследования.

Система анализа информации связана с обработкой имеющихся данных, что позволяет сделать соответствующие выводы в рамках изучаемой проблемы и наметить основные пути ее разрешения. Система анализа маркетинговой информации включает:

1) статистический банк;

2) банк математических моделей.

Статистический банк представляет собой набор современных статистических методик обработки информации, среди которых можно выделить следующие: а) метод относительных величин;

б) метод средних величин; в) индексный метод; г) метод измерения связей между явлениями; д) анализ рядов распределения; е) анализ временных изменений и колебаний; ж) метод системного анализа.

Отбор целевых рынков является важным этапом маркетинговой деятельности, проводимой в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей только отобранных групп клиентов. Отбор целевых рынков включает: а) изучение спроса; б) сегментирование рынка; в) отбор целевых сегментов; г) позиционирование продуктов на рынке.

Процесс изучения спроса сводится к двум моментам:

1) изучению текущего уровня спроса;

2) прогнозированию спроса.

На состояние спроса влияют следующие факторы: а) факторы политического характера (принятие новых законодательных актов и т. д.); б) экономические (изменение темпов роста производства, изменение платежеспособного спроса и т. д.); в) демографические;

г) факторы научнотехнического прогресса; д) факторы культурного порядка (общая тенденция к спросу на высококачественные банковские услуги); е) факторы исторического порядка (традиционные услуги); ж) изменение цен на банковские продукты; з) появление аналогов; и) появление новых видов банковских операций;

к) возрастание конкуренции со стороны других кредитнофинансовых институтов; л) непредвиденные чрезвычайные ситуации.

Сегментирование рынка связано с тем, что банковский рынок

282

неоднороден и подразделяется на сегменты, в каждом из которых | банк решает задачи по продаже своих продуктов. Сегментирование 1 происходит по двум направлениям:

1) по группам потребителей;

2) по характеристикам предлагаемых услуг.

При сегментировании по группам потребителей различают | четыре основные группы клиентов: 1

1) корпоративный рынок, когда рынок разбивается на большое количество довольно узких сегментов;

2) розничный рынок, при котором важнейшим критерием, лежащим в основе сегментации розничных клиентов, является уровень их доходов и выдвигаемые требования к банковским продуктам;

3) кредитнофинансовые институты, сегментирование которых связано с корреспондентскими отношениями. Под корреспондентскими отношениями понимаются форма сотрудничества между банками, при которой они выполняют поручения друг друга на взаимовыгодной основе;

4) правительственный рынок, когда банки, имея дело с представителями правительственного рынка, принимают следующие виды вкладов: а) депозиты до востребования; б) срочные депозиты;

в) депозиты Казначейства.

При сегментировании рынка по продуктовому признаку различают четыре группы банковских услуг:

1) кредитные услуги;

2) вкладные операции;

3) инвестиционные операции (операции с ценными бумагами);

4) прочие услуги (операции по расчетнокассовому обслуживанию, валютные операции, лизинг и др.).

Стратегическое планирование — это составная часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Его результатом должно явиться установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение. В банковском стратегическом плане, как правило, находят отражение:

1) исходные условия и оценка среды, в которой банку предстоит действовать;

2) приоритеты рынка, под воздействием которых происходит распределение средств;

3) оценка сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей;

4) коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей;

5) выбор времени стратегических действий;

6) ожидаемые результаты.

283

Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующих этапов':

1. Постановка задач банка. На этот процесс влияют такие факторы, как история банка, культура банка, структура его организации, а также качество и ценностные ориентации руководства.

2. Конкретизация задач банка в его целях, к которым предъявляются такие требования, как конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость. Без соблюдения этих требований цели будут сформулированы неточно. На установление целей влияет ряд факторов: а) сдерживающие факторы и возможности среды; б) требования пайщиков; в) внутренние ресурсы; г) общая культура банка.

3. Анализ исходного положения рынка, предполагающий определение обслуживаемого рынка, оценку рыночнопроизводственных характеристик сегментов, оценку привлекательности рынка.

Определение обслуживаемого рынка представляет собой процесс сегментации и выявления клиентов банка, их потребностей, определение банковских продуктов, оценка возможности и целесообразности для банка удовлетворить потребности клиентов, определение средств, необходимых банку для удовлетворения нужд потребителей, изыскание этих средств.

Оценка рыночнопроизводственных характеристик сегментов происходит по четырем направлениям: а) оценка рыночных характеристик; б) оценка показателей услуг; в) оценка показателей конкуренции; г) анализ характеристик среды.

При оценке привлекательности рынка рассматриваются такие показатели, как размер рынка, общее количество клиентов, важность услуг для клиента, частота приобретения услуг и другие.

4. Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. Среди них выделяют факторы микросреды и факторы макросреды. К факторам микросреды относятся: а) внутрибанковские взаимоотношения; б) отношения с поставщиками; в) отношения с посредниками; г) отношения с конкурентами; д) отношения с клиентами;

е) отношения с контактными аудиторами.

Среди факторов макросреды выделяют шесть групп факторов:

1) демографические;

2) технологические;

3) политические;

4) экономические;

5) факторы культурного уклада;

6) природные.

5. Оценка опасностей и возможностей, предполагающая три направления: а) выявление опасностей и возможностей; б) выявление сильных и слабых сторон банка; в) анализ перекрестного

Цит. по: Спицин И. О., Спицин Я. О. Маркетинг в банке. Тернополь, 1993. С. 290—293.

284

влияния сильных и слабых сторон банка, его возможностей опасностей.

6. Стратегия развития хозяйственного портфеля, включающая' четыре стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост,' сокращение и сочетание всех трех альтернатив.

7. Стратегические изменения в регулируемых факторах, обус' ловленные необходимостью корректировки стратегии под влиянием изменяющихся рыночных условий и процессом конкретизации' стратегических планов планами действий. Среди регулируемых факторов можно выделить, например, сегментацию рынка, изменение качества продуктов, изменение уровня продаж и др.

8. Ожидаемые финансовые результаты, i При разработке планов маркетинга выделяют конкретные за '

дачи в рамках основных направлений деятельности банка. Как ;

правило, разрабатываются три группы планов:

1) планы подразделений (отделений и других структурных • подразделений банка);

2) планы клиентов (корпораций);

3) планы отдельных банковских продуктов.

Каждый из этих планов носит название плана маркетинга. Планирование комплекса маркетинга связано с объединением переменных факторов, посредством которых банк может оказывать воздействие на свою клиентуру с целью обеспечения желаемой ответной реакции с ее стороны. Переменные факторы подразделяются на четыре группы:

1) продукт;

2) цена;

3) методы распространения;

4) комплекс стимулирования.

Стратегия риска связана с предотвращением угрозы потери банком части своих ресурсов, недополучения доходов или произведения дополнительных расходов в результате осуществления определенных финансовых операций. Можно выделить специфическую группу риска':

1) кредитный рынок, связанный с возможностью невыполнения заемщиком своих финансовых обязательств;

2) процентный риск, связанный с возможными колебаниями рыночных процентных ставок. Так, выдав кредит, банк может оказаться в невыгодном положении, если произойдет рост рыночных процентных ставок, поскольку он будет вынужден выплачивать повышенные проценты по депозитам и покупным ресурсам, что самым непосредственным образом отразится на размере получаемой прибыли;

3) рыночный риск, связанный с возможным обесценением ценных бумаг и возникающий в силу ряда причин, среди которых можно выделить: а) колебания нормы ссудного процента; б) изме

Более подробно об этом см. в п. 21.1.

285

уения прибыльности и финансового благополучия компанийэмитентов (речь идет об акциях); в) инфляционное обесценение денег;

4) валютный риск, связанный с колебаниями курсов валют и которому банк подвергается при осуществлении различных операций с иностранной валютой, например, куплепродаже валюты, выдаче валютных кредитов и т. д.

Разработка стратегии риска проходит ряд последовательных этапов, включающих:

а) выявление факторов, увеличивающих и уменьшающих конкретный вид риска при осуществлении определенных банковских операций;

б) анализ выявленных факторов с точки зрения силы воздействия на риск;

в) оценку конкретного вида риска;

г) установление оптимального уровня риска;

д) анализ отдельных операций с точки зрения соответствия приемлемому уровню риска;

е) разработку мероприятий по снижению риска.

Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии. От того, как организован банк, как налажены у него отношения руководства и подчинения зависит вся его деятельность.

Существуют три крупные группы организационных структур:

1) организационные структуры по принципу бюрократии;

2) адаптивные организационные структуры;

3) организационные структуры, отличающиеся степенью централизации.

Организационные структуры по принципу бюрократии имеют три основных варианта:

1) функциональная организационная структура предполагает деление банковской деятельности на отдельные части, представляющие собой в некоторой степени обособленные отрасли деятельности или функции, осуществление которых служит достижению целей, стоящих перед банком. Такими обособленными сферами деятельности в банках обычно являются управление банковских операций маркетинга, бухгалтерского учета и отчетности и хозуправления.

2) дивизиональные организационные структуры, предполагающие деление банка не по функциональному признаку, а в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или региональным признаком. Существуют следующие виды дивизиональных организационных структур: а) структуры, ориентированные на предоставление различных видов банковской продукции; б) структуры, ориентированные на различные группы потребителей; в) региональные организационные структуры;

3) организационные структуры банков, действующих на меж

286

дународных рынках, могут быть представлены следующими орга ] низационными формами: а) отделениями; б) представительствами;

в) филиалами; г) консорциальным участием.

Адаптивные организационные сструктуры стали применяться банками в периоды, когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов. В мировой практике известны три основных вида адаптивных структур:

1) проектные структуры, представляющие собой организации для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач (например, система банковских услуг на дому). Проектные структуры — это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществлением проекта;

2) матричные структуры, позволяющие соединить преимущества функциональной и дивизиональной структур. Матричные структуры создаются для реализации крупномасштабных проектов;

3) конгломераты, представляющие собой соединение нескольких структур, которое позволяет банку четко реагировать на малейшее изменение рыночных условий. Конгломерат предполагает наличие руководства из единого центра, однако банковские подразделения сохраняют определенную самостоятельность, особенно в отношении принятия решений, касающихся текущей деятельности.

Таким образом, адаптивные структуры решают важнейшую задачу — адаптировать организацию к изменяющимся рыночным условиям, и, как следствие, получают широкое распространение.

Организационные структуры, отличающиеся степенью централизации, предполагают четкое разграничение функций центра и низовых звеньев управления, которое позволяет сбалансировать интересы отдельных структурных подразделений и банка в целом. Проводя изменения в структуре банка, необходимо учитывать следующие факторы: а) особенности внутренней культуры банка;

б) обязательства высшего руководства; в) подготовку персонала;

г) изменение требований к комплектации штата специалистами;

д) сокращение штата.

Система маркетингового контроля связана с необходимостью корректировки составленных планов маркетинга. Необходимость этих корректировок определяется при помощи системы маркетингового контроля.

Составляющими маркетингового контроля являются: а) установление стандартов; б) измерение фактически достигнутых результатов; в) осуществление необходимых действий.

Установление стандартов — это первый этап процесса контроля, позволяющий определить некоторые ориентиры (количественные переменные, качественные переменные, временные рамки), относительно которых будет оцениваться деятельность банка. В данном случае стандарты, описываемые с помощью количественных и качественных пеоеменных. а также помещенные в определенные

287

временные рамки, "позволяют судить об эффективности деятельности банка и ходе выполнения плановых заданий.

Измерение фактически достигнутых результатов является основным звеном процесса контроля, позволяющим обеспечить сопоставление достигнутых результатов с установленными на предыдущем этапе стандартами. Задача точного определения допустимых отклонений очень часто решается путем анализа динамики расхождения фактических и контрольных показателей за ряд предшествующих периодов.

Осуществление необходимых действий связано с определенными корректировочными действиями. Возможны три варианта решений:

1) не предпринимать никаких действий;

2) довести фактические результаты до уровня стандартов;

3) корректировать сами стандарты