1.2. Стратегический план банка

Стратегический план это важнейший результат стратегического планирования, отражающий общую миссию кредитной организации и конкретные стратегии ее реализации по всем направлениям уставной деятельности.

I-ый этап: ВЫБОР МИССИИ БАНКА.

Миссия банка, отражающая:

главный приоритет бизнеса банка, который и должен обеспечить ему соответствующие конкурентные преимущества;

Пример: «Основным приоритетом бизнеса банка выступает узкая отраслевая специализация в области обслуживания малых предприятий сферы общественного питания, призванная обеспечивать особую привлекательность его услуг для соответствующей категории предпринимателей региона».

^ перечень приоритетных стратегических целей для каждого из направлений уставной деятельности банка и избранный подход к их реализации.

Пример: «Приоритетной целью кадровой стратегии банка является формирование и поддержание в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Практическое достижение поставленной цели обеспечивается реализацией в данной стратегии всех требований доктрины "развития человеческого капитала"».

Факторы, влияющие на выбор миссии банка:

История банка (прежде всего, его собственный опыт функционирования на рынке, позволяющий избежать стратегических ошибок, особенно во время кризисных и нестандартных ситуаций).

Культура банка (проявляющаяся, прежде всего, в области организации управления собственной деятельностью);

Примечание: основными критериями организационно-управленческой культуры банка выступают:

наличие формализованных технологий управления основными финансовыми операциями;

^ эффективное информационное обеспечение, включающее и элементы деловой разведки;

^ управление персоналом на основе методологии, определенной доктриной «развития человеческого капитала»;

широкое применение информационных технологий обслуживания клиентов и межбанковских отношений.

Планируемая или исторически сложившаяся организационная структура банка (наличие или отсутствие филиалов, принцип специализации основных линейных подразделений и т.

Пример: так, для банка с традиционной организационной структурой управления, нецелесообразно отражать в миссии излишне амбициозные цели по коммерческому направлению из-за невозможности предложить клиентам принципиально новое качество обслуживания.

Ценностные ориентиры основных собственников банка:

теоретические (отражающие уровень знакомства основных собственников с теоретическими основами управления и банковского дела);

Пример: обычно, чем лучше собственники знакомы с основами теории управления, тем меньше они стремятся вмешиваться в оперативное управление банком силами наемного менеджмента.

экономические (отражающие степень понимания собственниками необходимости, наряду с получением прибыли, обеспечить достижение и иных целей функционирования банка);

Пример: реализация в первой половине 90-х годов собственниками многих отечественных банком принципа «много и сразу» привело к уменьшению запаса их «финансовой прочности», что и проявилось в период кризисов 1994, 1995 и 1998 гг.

политические (ориентация собственников на поддержку тех или иных политических движений в стране или конкретном регионе);

Примечание: в отечественных условиях это наиболее наглядно проявляется на уровне регионов, где приход к власти «спонсируемого» банком губернатора сразу же резко улучшает его рыночные позиции и, соответственно, многократно окупает вложения в избирательную компанию.

социальные (отражающие взгляды собственников на характер отношений между администрацией и наемным персоналом организации);

Пример: в зависимости от понимания собственниками влияния «человеческого фактора» на деятельность современного банка, его исполнительным руково-дством выбирается одна из базовых доктрин организации трудовых отношений, которая в дальнейшем и ложится в основу кадровой стратегии

эстетические (отражающие общекультурные приоритеты);

Пример: спонсируемые банком культурные программы (концерты, выставки и т.п.) являются традиционным инструментом формирования его позитивного имиджа в глазах общественности.

религиозные (отражающие вероисповедание собственника).

Пример: этот фактор часто проявляет себя как в благотворительной деятельности, так и в практике подбора руководящего персонала банка (несмотря на все законодательные запреты).

Общие методические требования к миссии банка:

учет реального потенциала банка - главное требование, определяющее недопустимость как распыления усилий (из-за слишком сложной или масштабной миссии), так и недостаточного простора для деятельности (из-за слишком слабой миссии);

^ недопустимость ориентации лишь на извлечение максимальной прибыли для собственников банка, что грозит неизбежным ухудшением его перспективных рыночных позиций;

необходимость формализованного закрепления миссии банка в соответствующем документе программного характера (в противном случае между основными собственниками банка могут возникнуть конфликты уже в процессе реализации лишь устно согласованной миссии).

Возможные подходы к формулированию и гласности миссии:

^ наличие единой миссии, имеющей официальный и гласный характер (требование теории стратегического управления);

^ наличие двух миссий, одна из которых имеет преимущественно декларативный, «рекламно-политический» характер, вторая же отражает подлинные, обычно конфиденциальные цели (что является сегодня более характерным для реальных субъектов рынка, действующих в условиях агрессивной конкурентной среды и не всегда благоприятного законодательства).

II-ой этап: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ БАНКА.

Стратегические цели - масштабные (как правило, долгосрочные и капиталоемкие) задачи банка по всем направлениям его уставной деятельности, направленные на реализацию ранее сформулированной миссии.

Факторы, учитываемые при определении стратегических целей:

внутренние ресурсы банка (прежде всего - финансовые, информационные и трудовые) - как приоритетный фактор;

^ требования со стороны учредителей (плановый уровень рентабельности банка, его предметная специализация и т.п.);

^ сдерживающие факторы и возможности внешней и внутренней среды (законодательство, конкуренты, клиенты, персонал, технологии и т.п.);

^ корпоративная культура банка.

Методические требования к поставленным целям:

реалистичность, т.е.

конкретность, т.е. невозможность двоякого их толкования непосредственными исполнителями;

измеримость, т.е. возможность их количественного отображения;

ориентированность во времени, т.е. дифференциация поставленных целей на три категории - долгосрочные, среднесрочные и текущие и установление конкретных сроков их достижения;

совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями по различным направлениям деятельности банка.

«Дерево целей» - совокупность стратегических целей банка, вытекающих друг из друга в иерархической последовательности,

имеющая следующие структурные элементы:

«Корни» - совокупность каналов, по которым в банк поступают ресурсы, используемые в его уставной деятельности:

^ канал обеспечения финансовыми ресурсами (приоритетен для отечественных банков);

^ канал обеспечения информационными ресурсами (приоритетен для зарубежных банков);

^ канал обеспечения трудовыми ресурсами (в отечественных условиях приоритетно зависит от территориального расположения банка); ^ канал обеспечения технологическими ресурсами; ^ канал обеспечения материально-техническими ресурсами.

Примечание: от качества ресурсного обеспечения прямо зависят масштабы поставленных стратегических целей. Поэтому руководство банка в процессе функционирования на рынке должно использовать любые возможности по улучшению ресурсной базы (прямая аналогия с садовником, постоянно улучшающим почву своего сада).

«Ствол» - миссия банка и вытекающая из нее стратегия рыночного поведения (см. VI-ой этап разработки стратегического плана).

«Основные ветви, отходящие от ствола» - стратегии по на-правлениям уставной деятельности банка: ^ финансовая стратегия; ^ маркетинговая стратегия;

кадровая стратегия;

^ стратегия обеспечения собственной безопасности; ^ стратегия управления рисками.

«Прочие ветви» - политики в рамках указанных выше стратегий:

В рамках маркетинговой стратегии:

¦¦¦ ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области управления ассортиментом услуг);

¦¦¦ политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него);

¦¦¦ ценовая политика (стратегические подходы к ценообразованию);

¦¦¦ рекламная политика (стратегические приоритеты в области ор-ганизации рекламной деятельности).

В рамках финансовой стратегии:

¦¦¦ политика поддержания текущей ликвидности (стратегические подходы к координации сроков привлечения и размещения средств);

¦¦¦ процентная политика (стратегические подходы к управлению диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым финансовым ресурсам);

¦¦¦ эмиссионная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке ценных бумаг по привлечению средств);

¦¦¦ депозитная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке депозитов юридических и физических лиц);

¦¦¦ кредитная политика (стратегические приоритеты в управлении ссудным портфелем банка);

¦¦¦ фондовая политика (стратегические приоритеты в управлении портфелем ценных бумаг);

¦¦¦ дивидендная политика (стратегические подходы к определению общего порядка расчета и выплаты дивидендов).

В рамках кадровой стратегии:

¦¦¦ политика регулирования численности персонала; ¦¦¦ политика развития персонала; ¦¦¦ политика мотивации персонала; ¦¦¦ социальная политика.

В рамках стратегии обеспечения безопасности: ¦¦¦ политика информационной безопасности;

¦¦¦ политика безопасности кадрового направления деятельности; ¦¦¦ политика имущественной безопасности.

В рамках стратегии управления рисками:

¦¦¦ политика управления коммерческими рисками; ¦¦¦ политика управления финансовыми рисками; ¦¦¦ политика управления кадровыми рисками; ¦¦¦ политика управления технологическими рисками; ¦¦¦ политика управления управленческими рисками.

«Листья» - конкретные стратегические цели в рамках каждой из указанных выше политик.

«Плоды» - планируемые рыночные позиции, финансовые и прочие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает сформулированные выше цели.

Ранжирование целей по направлениям деятельности банка: ^ цели коммерческого характера - приоритетны для большинства зарубежных банков;

^ цели финансового характера - приоритетны для большинства отечественных банков с характерным для них недостаточным уровнем капитализации;

^ цели технологического характера;

цели кадрового характера;

^ цели в области банковской безопасности.

Примечание: ранжирование четырех последних позиций осуществляется индивидуально для каждого конкретного банка с учетом фактической эффективности управления по соответствующим направлениям уставной деятельности.

III-ий этап: АНАЛИЗ ИСХОДНОГО СОСТОЯНИЯ РЫНКА. Прикладная задача - сбор исходной информации, необходимой для формирования стратегии рыночного развития банка.

СТАДИЯ 1: определение обслуживаемого рынка как места пересечения избранного класса клиентов с банковскими продуктами:

выявление привлекательных клиентских групп (первый «шаг»);

выявление нужд избранных категорий клиентов, т.е. их потребностей в банковских услугах;

^ определение конкретных банковских услуг, удовлетворяющих потребности избранных категорий клиентов;

^ оценка возможностей и экономической целесообразности для банка удовлетворять соответствующие нужды клиентов;

^ определение ресурсов, необходимых для удовлетворения клиентов, и изыскание источников средств.

СТАДИЯ 2: оценка характеристик изучаемых рынков: Группа «А» - рыночные характеристики, посредством которых оценивается общее состояние рынка, основных тенденций его развития и базовые характеристики потенциальных клиентов:

размер рынка;

^ сложившиеся темпы роста;

предполагаемые темпы роста; ^ общее количество клиентов;

степень концентрации обслуживаемых клиентов;

относительная мощность клиентов; ^ тенденции в концентрации клиентов.

Группа «Б» - характеристики услуг, с помощью которых оцениваются банковские продукты в сопоставлении с требованиями, предъявляемыми к ним потребителями:

важность конкретной услуги для клиента; ^ процесс принятия решений клиентами;

^ частота (регулярность) приобретения услуг клиентами;

процесс доведения услуг до потребителей; ^ финансовые характеристики клиентов;

степень дифференциации услуг на рынке;

степень капиталоемкости услуг;

относительная доходность услуг; ^ тенденции доходности услуг;

возможности по принятию и прогнозируемая реакция рынка на введение новых услуг.

Группа «В» - характеристики конкуренции, с помощью которых оценивается потенциальная конкурентоспособность банка на рынке:

число конкурентов;

^ тенденции в разделении сфер влияния;

степень концентрации конкурентов; ^ барьеры вхождения на рынок;

барьеры выхода с рынка;

^ показатели сравнительного анализа банка и его конкурентов.

Группа «Г» - характеристики среды, отражающие показатели макроэкономического порядка (см. V-ый этап разработки стратегического плана).

СТАДИЯ 3: оценка привлекательности рынка (осуществляется по каждому из избранных сегментов рынка по всем указанным выше факторам) с использованием следующей технологии оценки:

¦¦¦ каждый из определенных выше факторов оценивается по 5- бальной шкале (5 как высшая степень привлекательности сегмента).

¦¦¦ определяется суммарный балл по каждому из проанализированных сегментов рынка.

¦¦¦ путем сопоставления суммарных баллов оценивается сравнительная привлекательность проанализированных сегментов рынка банковских услуг (определяется приоритетность их для банка).

Примечание: после завершения ранжирования рынков необходимо: ^ выделить первые несколько позиций перечня как «стратегически значимые рынки», на которых банк должен работать вне зависимости от колебаний их текущей конъюнктуры;

отсечь несколько последних позиций перечня либо как недоступные, либо как полностью непривлекательные рынки;

^ определить, что активность банка на остальных рынках будет зависеть от текущей их конъюнктуры.

IV-ый этап: ОЦЕНКА ФАКТОРОВ МАКРО- И МИКРОСРЕДЫ.

Цель оценки: прогнозирование будущего состояния банка, разработка стратегий, нейтрализующих действие неблагоприятных для него факторов.

СТАДИЯ 1: макроэкономический анализ среды (оценка внешних факторов, на которые банк объективно не способен повлиять и должен либо использовать, либо корректно обходить):

Политические факторы (как приоритетная группа):

^ законы и подзаконные акты, регулирующие банковскую деятельность;

налоговое законодательство;

^ прочие нормативные акты;

отношения с небанковскими институтами;

отношения с иностранными банками.

Примечание: последние две группы рассматриваются в качестве «политиче-ских», поскольку обеспечивают банку дополнительные рыночные возможности «стратегического масштаба» - обслуживание движения финансовых потоков небанковских институтов (негосударственных пенсионных и инвестиционных фондов, страховых компаний и т.п.), участие во внешнеэкономической деятельности.

Экономические факторы:

^ прирост валового внутреннего продукта и национального дохода;

темпы инфляции;

изменение валютных курсов;

изменение процентных ставок;

изменение темпов денежной эмиссии;

^ уровень безработицы в стране и конкретном регионе;

темпы экономического развития в интересующих банк отраслях.

Примечание: указанные выше факторы влияют на стратегию банка либо непосредственно, либо косвенно - через его клиентуру и деловых партнеров.

3. Технологические факторы:

У совершенствование технологий в различных отраслях экономики;

^ совершенствование технологий в банковском деле; ^ наличие современных коммуникаций.

Примечание: действие указанных выше факторов проявляется в следующем: ¦¦¦ в зависимости от темпов обновления технологий в различных отраслях, следовательно, от потенциальных потребностей в кредитных ресурсах, изменяется степень привлекательности их для банка;

¦¦¦ наличие финансовых возможностей и специалистов для внедрения новых банковских технологий определяет его конкурентные позиции;

¦¦¦ отсутствие современных коммуникаций связи негативно влияет на рыночные возможности периферийных российских банков

Демографические факторы:

У уровень рождаемости;

численность населения;

возрастная структура;

^ социально-экономическая структура;

структура географического заселения;

^ средний уровень квалификации трудоспособного населения.

Примечание: действие указанных выше факторов проявляется, прежде всего, в процессе формирования планов регионального развития банка, определяя более и менее привлекательные города для размещения его отделений и филиалов.

Культурные факторы:

^ тенденции в образе жизни (например, тенденция к повышению удельного веса граждан, проводящих отпуск на курортах страны и за рубежом);

^ тенденции в образовательном уровне (например, тенденция к повышению удельного веса граждан, готовых оплачивать собственное образование и образование своих детей);

^ тенденции в выборе профессиональной карьеры (отражающие текущий уровень престижности тех или иных отраслей и сфер деятельности);

^ тенденции в выборе и получении образования (платное или бесплатное, техническое или гуманитарное и т.п.);

^ общественное мнение в отношении целесообразности обращения к услугам банка (например, при решении «жилищной проблемы»);

^ тенденции в обращении к банковским услугам.

Пример: постепенное перемещение представителей «среднего класса» из городов в пригороды определяет изменение стратегических ориентиров при размещении новых отделений сберегательных банков.

Природно-географические факторы:

климат;

выход к морю и судоходным рекам;

другие аналогичные факторы.

Примечание: действие указанных выше факторов аналогично действию факторов демографического характера определяет планы регионального развития банка.

СТАДИЯ 2: микроэкономический анализ среды (оценка внутренних факторов, на которые банк может повлиять либо прямо, либо хотя бы косвенно):

отношения с конкурентами (степень агрессивности конкурентной политики самого банка и его основных конкурентов);

отношения с клиентами (удельный вес постоянной клиентуры и степень доверительности отношений с ними);

внутрикорпоративные отношения (прежде всего, степень благополучия психологического климата и общее состояние управленческой культуры по кадровому направлению деятельности);

отношения с контактными аудиториями (например, отсутствие постоянных конфликтов с территориальной налоговой инспекцией);

отношения с посредниками (наличие отношений стратегического партнерства с большинством значимых для банка посредников);

отношения с поставщиками (аналогично предыдущему пункту).

ый этап: ОЦЕНКА ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ.

Основная задача: выявление воздействующих на стратегию банка

факторов, открывающих для него новые рыночные возможности или таящих внешнюю опасность.

Технология оценки: из общего перечня факторов микро- и макросреды выделяются лишь те, которые обеспечивают банку дополнительные конкурентные преимущества, либо, напротив, ослабляют его конкурентные позиции на соответствующих рынках.

ой этап: СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ БАНКА.

Данный этап является одним из «ключевых» элементов технологии стратегического планирования. Целью его выступает выбор стратегической модели, на основании которой банк будет в дальнейшем строить свои отношения с конкурентами, клиентами, другими деловыми партнерами. Основной проблемой является необходимость не только объективной оценки текущих внешних и внутренних условий, но и достоверного прогноза возможных их изменений. Правильный выбор адекватного им варианта стратегии рыночного поведения обеспечивает кредитной организации долгосрочный коммерческий и финансовый успех. Ошибка, в свою очередь, грозит масштабными потерями. Требование к выбору оптимального варианта усиливается тем фактом, что каждый из них предполагает необходимость последующей реализации определенного комплекса стратегических мероприятий по основным направлениям деятельности кредитной организации - коммерческому направлению, управлению безопасностью, риск-менеджменту. Это можно проиллюстрировать следующей схемой:

СХЕМА 2

Стратегические альтернативы, связанные с выбором стратегии

рыночного поведения банка

Возможные варианты стратегии:

Стратегия роста, предполагающая ускоренное развитие банка на соответствующем сегменте рынка на основе агрессивной конкурентной политики.

Преимущества:

возможность быстрого улучшения рыночных позиций и финансовых результатов банка;

вынужденная ориентация на постоянное повышение культуры управления по всем его направлениям.

Недостатки:

вынужденная необходимость реализации наиболее опасных и затратных для банка стратегий риск-менеджмента и обеспечения собственной безопасности;

потребность в высоких финансовых затратах предварительного характера (без каких-либо гарантий их последующей окупаемости).

Рекомендации: для большинства кредитных организаций, выходящих на рынок без посторонней помощи, а также в случае появления у банка особо благоприятных рыночных возможностей.

Примечание: в соответствии с общей методологией стратегического менеджмента, указанный вариант не должен осуществляться банком на постоянной или длительной основе.

Стратегия сокращения, предполагающая уменьшение обслуживаемого банком сегмента рынка в процессе реализации им пассивной конкурентной политики.

Преимущества:

наименее рискованный и затратный вариант стратегии;

возможность быстро покинуть рынок в случае прогнозируемого маркетологами долгосрочного ухудшения его конъюнктуры, т.е. до момента повышения «выходных барьеров».

Недостатки:

У доказательство неэффективности прежней стратегии банка в случае, когда сокращение обслуживаемого рынка осуществляется не на добровольной основе (см. выше), а под давлением конкурентов;

^ при опоздании с уходом с теряющего привлекательность рынка - необходимость преодоления выросших «выходных барьеров».

Рекомендации: для банков:

вынужденных сокращать обслуживаемый сегмент рынка под давлением конкурентов (что является косвенным доказательством ошибочности ранее реализуемой ими стратегии рыночного поведения);

^ способных безубыточно разместить активы, выводимые с потерявшего прежнюю привлекательность рынка;

^ сформировавших за длительный период работы на рынке стабильную клиентскую базу и не заинтересованных в ее расширении в силу реализуемой ими миссии.

Примечание: в последнем случае обслуживаемый банком сегмент будет по-следовательно сокращаться в силу естественного развития рынка (при сохранении банком прежних финансовых результатов).

Стратегия ограниченного роста, предполагающая поступательное, т. е. относительно медленное и тщательно просчитанное развитие банка на соответствующем рынке на основе наступательной конкурентной политики. Представляет собою стратегический компромисс, позволяющий смягчить недостатки рассмотренных стратегий и, в свою оче- редь, не обеспечивающий возможности в полной мере использовать их преимущества.

Рекомендации: для большинства современных банков.

Сочетание всех трех вышеуказанных вариантов, предполагающее возможность для крупного универсального банка на каждом из обслуживаемых сегментов рынка проводить одну из указанных выше стратегий.

Примечание: возможность реализации данного варианта является важнейшим конкурентным преимуществом крупных универсальных банков. Он позволяет использовать основную часть активов на наиболее привлекательных в настоящий момент сегментах рынка (небольшие специализированные банки жестко «привязаны» к своим сегментам и вынуждены вместе с ними переживать все «взлеты» и «падения» их конъюнктуры).

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

^ ресурсные возможности банка и перспективы их изменения (как главный фактор);

степень амбициозности миссии и главных стратегических целей кредитной организации;

^ наличие формальной и неформальной поддержки сторонних структур (как государственных, так и частных);

корпоративная культура банка;

результаты анализа фактических результатов реализации ранее избранной стратегии;

факторы макросреды;

^ приемлемый для конкретного банка уровень риска;

позиция основных собственников банка;

время принятия решений (применительно к стадии очередного цикла экономического развития, например, стадия оживления, спада и т.п.).

VII-ой этап: ВОЗМОЖНЫЕ КОРРЕКТИВЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА В ПРОЦЕССЕ ЕГО РАЗРАБОТКИ

Подобные коррективы направлены на обеспечение постоянной адаптированности стратегии банка к текущим факторам макро- и микросреды. Одной из главных угроз эффективности стратегического управления выступает его догматизм, т.е. игнорирование фактически состоявшихся изменений условий деятельности хозяйствующего субъекта. Необходимость немедленной корректировки стратегического плана может определяться действием двух факторов:

изменения условий деятельности кредитной организации еще до момента завершения разработки данного плана;

Пример: так, внешним фактором, определившим подобную ситуацию, может выступить внезапное изменение действующего законодательства, внутренним - появление нового стратегического партнера и, как следствие, резкое улучшение рыночных позиций банка

> выявившиеся недостатки уже завершенного в разработке стратегического плана в процессе конкретизации его оперативными планами.

Пример: при разработке бюджета, как главного оперативного финансового плана банка, выявляется его дефицит, причиной которого, по мнению аналитиков, стала чрезмерная амбициозность финансовой стратегии (т.е. части стратегического плана).

VIII-ой этап: ОЖИДАЕМЫЕ ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

На завершающем этапе разработки просчитываются основные финансовые параметры (контрольные цифры), на которые банк должен «выйти» в случае успешной реализации стратегического плана. Они носят не директивный, а прогнозный характер. Зарубежные банки обычно используют при этом методы математического моделирования на основе современных информационных технологий.

Результаты планирования должны отражать динамику соответствующих параметров на весь период реализации плана и в обязательном порядке согласовываются с основными собственниками банка.

Примечание: после завершения всех рассмотренных выше этапов стратегический план утверждается Советом директоров банка (высшим органом коллегиального управления, представляющим интересы собственников). С учетом содержащихся в документе целей и подходов специализированные штабные службы кредит-ной организации приступают к разработке конкретизирующих его оперативных планов и целевых программ по каждому из направлений уставной деятельности .