Сучасні організаційні форми з упровадження інновацій.

У системі адміністративно-державного управління склалися три прин-

467

>>>468>>>

ципово різні організаційні форми з впровадження інновацій - послідовна, паралельна та інтегральна.

Послідовна форма припускає поетапне проведення інноваційної діяльності по черзі в усіх функціональних відділах. Після закінчення роботи в конкретному відділі результати передають керівництву організації, що приймає рішення про доцільність продовження робіт з уведення інновацій. Наприклад, якщо керівництво приймає стратегічно важливе рішення про розробку нової програми, то за послідовної організації робіт буде діяти програма, показана на рис. 12.3.

Рис.

Такий підхід має свої позитивні та негативні чинники. До позитивних чинників належать повторюваність оцінки проекту на кожній стадії і, як наслідок, зниження ризиків; спрощення системи контролю, оскільки на кожному етапі існує лише один вид діяльності. Серед негативних чинників можна відзначити такі:

- попередні відділи вже не мають можливості поліпшити і скорегувати свій етап роботи після передачі його наступній групі спеціалістів, а остання не може внести свої ідеї в проект на попередніх стадіях;

- з кожним етапом збільшується вартість виправлення попередніх дефектів (на стадії проектування таке виправлення оцінюють в середньому до 1 тис. дол., а на стадії випробування його вартість підвищується до десятків тисяч доларів);

468

>>>469>>>

- подовжуються терміни реалізації проекту через необхідність прийняття рішень після кожної його стадії;

- якщо наступний відділ висловлює принципово важливі зауваження до попередніх етапів і керівництво ці зауваження сприймає, то весь процес починається спочатку з першої ланки ланцюга.

Можлива також паралельна організація, що припускає проведення всіх робіт із проекту одночасно в усіх відділах (рис. 12.4). Для корегування робіт адміністрації достатньо направити проект на змінювання у відповідний відділ. Проте основними недоліками експерти називають: відсутність координуючого органу, складність контролю за виконанням кожного етапу, потребу одночасного аналізу результатів вищим керівництвом організації. Як правило, таку форму використовують середні та дрібні відділи з лінійно-функціональною структурою управління і з невеликою кількістю функціональних підрозділів.

Рис. 12.4. Паралельна організація робіт, спрямованих на реалізацію проекту

Очевидно, що поряд з позитивними чинниками послідовної та паралельної організації робіт із реалізації інноваційних рішень є істотний негативний чинник — повне переорієнтування всіх відділів, які беруть у реалізації проекту у разі відмови від виконання звичайних повсякденних функцій відповідно до традиційної діяльності організації.

Щоб запобігти такому стану, сучасний менеджмент припускає впровадження в організаційну структуру інтегральних форм управління інноваційною діяльністю. Підчас прийняття чергового інноваційного рішення керівникам рекомендують створювати цільові відділи, куди на час здійснення проекту запрошують спеціалістів з інших підрозділів. При цьому вони перебувають у подвійному підпорядкуванні - керівни-

469

>>>470>>>

ка проекту і начальника свого підрозділу. Проте конфлікту співпідле-глості не виникає, оскільки функції кожного керівника чітко розділені. Керівник проекту визначає завдання, потрібні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні та лінійні керівники виконують функції організації і контролю за всім ходом робіт.

У великих організаціях інтегральні форми часто перетворюються в самостійні науково-виробничі комплекси з розвитку нових сфер управління.

На вищому рівні управління створюються консультаційні цільові комітети або ради з визначення стратегії науково-технічного розвитку організації, загального дослідження і планування інноваційної діяльності, що дають рекомендації керівництву та адміністрації. До їх складу входять високопрофесійні консультанти, яких часто запрошують зі сторони.

Коли інновації стають для організації не винятком, а нормою, і реалізуються, як правило, відразу декілька інноваційних проектів, то інтегральна структура набуває такого вигляду, як показано на рис. 12.5.

Рис.

470

>>>471>>>

на 30-70%, зменшення конструкторських змін на 65-80%, підвищення якості виконання рішень на 200-600%, створення творчої атмосфери в колективі та зменшення опору інноваціям.

Основною умовою ефективності такої структури є чітке визначення функцій і відповідальності всіх членів цільових груп. Експерти виділяють три завдання:

1) забезпечити колективне прийняття рішень щодо виконання завдань реалізації проекту (в інтегральних структурах існує можливість участі спеціалістів зі сторони);

2) суворо визначати відповідальність учасників проекту. (Кожний спеціаліст і кожна група відповідають за якісне виконання всього проекту у встановлені терміни, а не виконання робіт на одній стадії означає не виконання проекту в цілому.);

3)для забезпечення виконання цих умов керівництву ввести особливу систему стимулювання і винагороди співробітників цільових відділів, орієнтовану на досягнення кінцевого результату.

Проектні групи створюють під час прийняття рішень з упровадження продуктових інноваційних стратегій, вони ефективні для реалізації будь-якої інновації.

Відзначимо основні тенденції реорганізації структур адміністративно-державного управління з метою підвищення ефективності інноваційної діяльності, що дозволяють знизити опір інноваційному процесу, скоротити строки реалізації проектів, зменшити кількість дефектів у виконанні робіт, стимулювати зростання творчої ініціативи:

- комбінування множинних структур управління, коли поряд з основною створюються тимчасові вторинні структури та окремі координуючі підрозділи;

- зниження адміністративних рівнів управління і розширення управлінського діапазону кожної структурної ланки;

- використання інтегральних структур, що дозволяють знизити терміни робіт, підвищити особисту і колективну відповідальність, запросити зовнішніх консультантів, усунути подвійну бюрократизацію в результаті чіткого розподілу функцій;

- передача керівникам проектних підрозділів функції координації інноваційною діяльностю і визначення пріоритетних завдань з проекту;

- розвиток особливої системи гнучких мотивацій, орієнтованих на досягнення кінцевого результату і створення високої інноваційної культури в організації;

471

>>>472>>>

- об'єднання підрозділів у багатофункціональні науково-виробничі центри з розроблення і впровадження інновацій;

— створення на рівні вищого адміністративного керівництва постійних комітетів зі стратегічного консультування вищої ланки управління.

Отже, в західній концепції менеджменту в державних організаціях управління інноваційною діяльністю займає сьогодні пріоритетні позиції, підпорядковуючи собі всі інші напрями державного адміністрування.

Контрольні питання

1. Принципи загального управління якістю в державному секторі.

2. Перелічити «хвороби» державної адміністрації (за П. Друкером).

3. «Рецепт» У. Демінга для вирішення найважливіших проблем державної адміністрації.

4. Програма У. Демінга як філософія загального управління.

5. Причини повільного підвищення якості послуг у державному секторі.

6. Наслідки нездатності організації до змін.

7. Запровадження загального управління якістю.

8. Сучасний досвід адміністративно-державного управління в країнах Заходу.

9. Управління інноваційною діяльністю.

472

>>>473>>>