Управління просуванням і реалізацією туристичного продукту засобами інформаційно-електронної логістики
Зростання рівня інформатизації суспільства та ролі інноваційних технологій в бізнес-середовищі стали нормою еволюції цивілізації. Надалі продовжується перехід від товарно-індустріальної до інформаційної когнітивно-креативної та сервісної економіки.
Створення глобальногоінформаційного простору забезпечує ефективну взаємодію споживачів даних, вільний доступ до світових ресурсів і задоволення потреб в інформаційних продуктах і послугах.Сучасні науковці, економісти-практики та менеджери усвідомлюють, що розвиток ІТ-ринку створює засади інформаційної економіки та добробуту людини, і, в першу чергу, це проявляється в туризмі і сфері рекреації та відновлення.
В аналітичному розділі дисертації автором було досліджено готовність туристичних агентств м. Херсон до впровадження засобів інформаційної логістики за такими критеріями: компетентність персоналу, інформаційна насиченість сайтів, використання електронних мереж та туристичних інформаційних систем, використання внутрішньоофісних програм та комп’ютеризованих інформаційних каталогів, участь у виставково- ярмаркових заходах.
Аналіз виявив низький рівень використання підприємствами внутрішньоофісних програм, що обумовлює важливість розробки ефективної системи управління просуванням і реалізацією туристичного продукту засобами інформаційно-електронної логістики. Зокрема, це стосується застосування IDEF0, яка використовується для створення функціональної моделі, що є структурованим зображенням функцій виробничої системи або середовища, а також інформації та об'єктів, що пов'язують ці функції.
В якості пілотного проекту було заплановано удосконалити управління реалізацією туристичного продукту засобами інформаційно-електронної
логістики туристичного агентства «Корсар», як підприємства, що має найбільш високий рівень готовності до впровадження засобів інформаційної логістики.
Туристичне агентство «Корсар» (UH Ползик Ю.Є.) працює на ринку туристичних послуг з 1992 року.
Агентство організовує бізнес-поїздки, надає основні та додаткові туристичні послуги такі як: бронювання готелів в 10 країнах світу; бронювання авіаквитків, залізничних квитків; візова підтримка; трансфер; організація ділових поїздок, екскурсій. На сьогодні «Корсар» співпрацює з провідними туристичними операторами світу: Mузенидис Трэвел, TEZ TOUR, PEGAS touristik, Аккорд-тур, Tui, Инкомартур 93, Join Up, Coraltravel, ANEX Tour.Очолює підприємство генеральний директор, який реалізує основні функції управління. Ними є оперативне управління, перспективний розвиток, фінансово-економічна стратегія. Бухгалтер підпорядковується генеральному директору. До його основних функцій входять: формування облікової політики, ведення бухгалтерського обліку, обробка документів, складання звітності, калькуляція турів, нарахуванням заробітної плати (рис. 3.8).
Рис. 3.8. Організаційна структура управління туристичним агентством
«Корсар»
Джерело: складено автором
В обов'язки менеджерів з туризму входять: бесіди з клієнтами та їх консультування з приводу вибору турів, бронювання для них авіаквитків, готелів, оформлення страховки, віз, закордонних паспортів, підготовка необхідної документації, робота в CRM Системі.
Mаркетолог в туристичному агентстві «Корсар» проводить аналіз ринку, аналіз задоволеності клієнтів, пошук нових клієнтів, організовує рекламну діяльність туристичного підприємства. Окрім того, забезпечує роботу сайту агентства та аналізує його відвідуваність.
Незважаючи на великий спектр туристичних послуг, що надає туристичне агентство «Корсар», його головною метою є реалізація туристичного продукту. Основну відповідальність за реалізацію туру несуть менеджери з туризму. Mінусом такої системи організації є те, що всі етапи реалізації туристичного продукту характеризується перехресною відповідальністю менеджерів з туризму. Фактично спостерігається дублювання функцій, коли один етап переходить до іншого менеджера послідовно, а не одночасно.
Туристичне агентство «Корсар» у своїй діяльності користується системою автоматизації туристичного бізнесу «Парус-CRM для туристичного бізнесу», що в теорії, дозволило б повністю автоматизувати процеси роботи з клієнтами в туристичному агентстві. Ця система має широкі функціональні можливості, але за діючої організаційної структури, плануванням, організацією та контролем за функціонуванням CRM системи займається генеральний директор та маркетолог, компетентність яких не дозволяє цілком розуміти технічні сторони та особливості управління, швидко і оперативно взаємодіяти з технічними спеціалістами. Внаслідок чого багато можливостей системи в агентстві не використовуються (табл. 3.6).
Використання системи в повному обсязі в агентстві «Корсар» дало б можливість повністю автоматизувати роботу менеджерів (time-management), вести облік маркетингових впливів. При цьому, процес надання туристичних послуг став би більш простим і максимально економним, сприяючи
збільшенню числа лояльних клієнтів. Як наслідок - корисність туристичного продукту зросла б.
Таблиця 3.6
Використання туристичним агентством «Корсар» функціональних
можливостей системи «Парус-CRM для туристичного бізнесу»
| № | Функціональні можливості системи «Парус- CRM для туристичного бізнесу» | Використання в туристичному агентстві «Корсар» |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Автоматизація системи знижок: клубні карти, дисконти, бонуси. | + |
| 2. | Облік персоніфікованих даних клієнтів. | + |
| 3. | Облік звернень від клієнтів та їх адресне розподіл фахівців. | - |
| 4. | Продаж квитків будь-якого типу. | + |
| 5. | Візова підтримка. | - |
| 6. | Готелі і готелі: бронювання номерів, історія поселення. | - |
| 7. | Облік ваучерів. | - |
| 8. | Організація розсилок інформації. | - |
| 9. | Облік взаєморозрахунків з клієнтами та операторами. | - |
| 10. | Інтеграція з системами бронювання авіаквитків та готелів. | - |
| 11. | Організація первинного документообігу. | + |
| 12. | Формування аналітичних звітів (структура продажів квитків, турів і послуг за напрямами, звіт за ваучерами, квартальний звіт «Звіт про діяльність туристичної організації» («Форма № 1-ТУР»). | + - |
| 13. | Планування та управління продажами. | + |
| 14. | Постановка задачі та контроль виконання. | + |
| 15. | Управління робочим часом. | + |
| 16. | Оцінка ефективності роботи персоналу. | - |
| 17. | Організація нагадувань і повідомлень за запланованим і знаменним подіям. | + |
| 18. | Ведення історії взаємин з клієнтами. | - |
| 19. | Сегментація клієнтської бази. | - |
| 20. | Відстеження ефективності реклами. | - |
| 21. | Облік маркетингових заходів. | + |
| 22. | Організація Direct-mail. | - |
| 23. | Поздоровлення із знаменними датами і іншими святами. | + |
Джерело: складено автором
Після проведення аналізу рівня використання туристичним агентством «Корсар» функціональних можливостей системи «Парус-CRM для туристичного бізнесу» було визначено, що майже половина можливостей системи не використовуються внаслідок відсутності в агентстві кваліфікованого працівника.
Mожна стверджувати про доцільність проведення реінжинірингу діючого бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» з метою усунення дублювання функцій менеджерів та ефективної роботи з CRM системою.
Для дослідження факторів, що мають найбільший вплив на діяльність туристичного агентства «Корсар», було побудовано причинно-наслідкову діаграму (риба Ісікави), яка являє собою графічне впорядкування факторів, що впливають на об'єкт аналізу (рис. 3.9).
Центральна горизонтальна стрілка зображує об'єкт аналізу - реструктуризацію агентства. Первинні стрілки позначають головні чинники, що впливають на об'єкт аналізу. Далі до кожної первинної стрілкою підводяться стрілки другого порядку, що позначають фактори, які роблять помітний вплив на реструктуризацію туристичного агентства «Корсар» в процесі діяльності. Кожна зі стрілок являє собою, в залежності від її положення, або причину, або наслідок: попередня стрілка стосовно подальшої завжди виступає як причина, а подальша - як наслідок.
Вплив кожного фактора на реструктуризацію туристичного агентства «Корсар» обумовлено конкретними причинами, які можна проконтролювати і відрегулювати. За допомогою діаграми на даному етапі було визначено склад і взаємозалежність факторів, що впливають на об'єкт аналізу, та отримано їх структурований список. Крім того, діаграма дозволяє виявити всі причини та наслідки. Було виділено наступні групи ключових факторів, які впливають на процедуру проведення реструктуризації туристичного агентства «Корсар»: стиль управління; співвідношення витрат та прибутку агентства; забезпеченість власними обіговими коштами; інноваційна активність; частка ринку.
Рис. 3.9. Причинно-наслідкова діаграма реструктуризації туристичного агентства «Корсар»
Джерело: складено автором
Таким чином, було підтверджено існування факторів, що мають значний вплив на необхідність проведення процесу реструктуризації, а саме організаційної .
Зазначимо, що реінжиніринг бізнес-процесів і реструктуризація - це окремі, але взаємопов’язані процеси. При цьому поняття реструктуризація значно ширше, і в даному випадку реструктуризація приймає форму реінжинірингу бізнес-процесу у якості напряму досягнення поставлених цілей. Таким чином, реінжиніринг як напрям управління реструктуризацією підприємства виступає актуальним засобом вдосконаленням діяльності туристичного агентства «Корсар».
Визначимо, що метою реінжинірингу основного бізнес-процесу туристичного агентства «Корсар» є підвищення:
- прибутковості бізнесу, внаслідок скорочення витрат в процесі просування туристичного продукту;
- конкурентоспроможності на ринку туристичних послуг м. Херсон;
- рівня готовності підприємства до введення засобів інформаційної логістики і, як наслідок, зростання корисності туристичного продукту.
Тому завданням, яке постає перед туристичним агентством «Корсар» для досягнення поставленої мети виступає опис і вдосконалення процесів з метою скорочення їхньої тривалості та зменшення трудових та грошових витрат.
На основі пропозиції автора, туристичним агентством «Корсар» розподілено функції менеджерів та створено посади: менеджер з туризму, менеджер з оформлення закордонних паспортів, менеджер з оформлення віз (рис.3.10).
За умов неспроможності генерального директора, маркетолога та менеджерів забезпечити вимоги бізнес-процесу створено нову посаду - технічного адміністратора. За рахунок введення нової посади технічного директора вдалося об’єднати знання і навички всіх працівників для успішного та ефективного просування туристичного продукту.
Передбачається, що кваліфікація та рівень компетенцій технічного адміністратора, як технічного спеціаліста та управлінця, дозволить швидко та оперативно реагувати на технологічні складнощі, які періодично з’являються в тому чи іншому проекті. Крім того, передбачається, що технічний адміністратор буде безпосередньо підпорядковуватись генеральному директору, що дозволить знизити навантаження на останнього шляхом делегації частини повноважень технічному адміністратору.
Рис. 3.10. Вдосконалена організаційна структура управління
туристичним агентством «Корсар»
Джерело: складено автором
Для аналізу діяльності туристичного підприємства «Корсар» було проведено опис бізнес-процесів в нотації IDEF0, що призначені для високорівневого опису бізнесу компанії у функціональному аспекті. Побудова діаграм розпочиналася з представлення всієї системи у вигляді одного блоку і дуг, що зображують інтерфейси з функціями поза системою. Потім блок, який представляє систему в якості єдиного модуля, деталізувався на іншій діаграмі за допомогою декількох блоків, з'єднаних інтерфейсними дугами [73].
Кожна детальна діаграма є декомпозицією блоку з діаграми попереднього рівня. На кожному кроці декомпозиції діаграма попереднього рівня називається батьківською для ще більш деталізованої діаграми.
Рис. 3.11. Бізнес-процес «Продаж туристичного продукту» 1й рівень до організаційної реструктуризації (нотація IDEF0)
Джерело: складено автором
Нотація опису бізнес-процесів DFD (Data Flow Diagramming), дозволила відобразити послідовність робіт туристичного агентства, виконуваних по ходу процесу, і потоки інформації, що циркулюють між цими роботами.
Першим кроком при побудові ієрархії DFD є побудова контекстних діаграм. Звичайно при проектуванні відносно простих систем будується єдина контекстна діаграма із зіркоподібною топологією, в центрі якої знаходиться так званий головний процес, сполучений з приймачами і джерелами інформації (табл. 2.19).
Рис. 3.12. Бізнес-процес «Продаж туристичного продукту» 1й рівень до організаційної реструктуризації (нотація IDF)
Джерело: складено автором
Після проведеної організаційної реструктуризації, при використанні нового бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту», за рахунок розподілу функцій менеджерами та введення посади технічного адміністратора, скасовується практика реалізації туристичного продукту окремо кожним працівником туристичного агентства. Тепер менеджери не дублюють один одного, а проводять спільну роботу по комплексному обслуговуванню клієнта туристичного агентства «Корсар». Крім того,
вдалося досягти єдиної точки прийняття рішення пов’язаних з функціонування CRM системи агентства, відповідальність за яку несе технічний адміністратор.
МТ - менеджер з туризму МП - менеджер з оформлення закордонних паспортів
МВ - менеджер з оформлення віз МР - маркетолог
ГД - генеральний директор ТА - технічний адміністратор
Рис. 3.13. Бізнес-процес «Продаж туристичного продукту» 1й рівень після організаційної реструктуризації (нотація IDEF0)
Джерело: складено автором
Як бачимо з рис. шляхом реінжинірингу основного бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» туристичним агентством «Корсар» стало можливим забезпечити спеціалізацію менеджерів, тобто було усунено
дублювання функцій. Робота на всіх етапах реалізації туристичного продукту була розподілена між всіма учасниками бізнес-процесу.
Рис. 3.14. Бізнес-процес «Продаж туристичного продукту» 1й рівень після організаційної реструктуризації (нотація IDF)
Джерело: складено автором
Введення посади технічного адміністратора дозволило використовувати можливості CRM системи на 100%. Зокрема, стало можливим: обліковувати звернення від клієнтів та адресно їх розподіляти; вести історію поселення та обліковувати ваучери; організовувати розсилку інформації; обліковувати взаєморозрахунки з клієнтами та туристичними операторами; інтегрувати з системами бронювання авіаквитків та готелів; оцінювати ефективність роботи персоналу; вести історію взаємин з клієнтами; сегментувати клієнтську базу; відстежувати ефективність реклами; організовувати Direct-mail.
Рис. 3.15. Бізнес-процес «Електронний продаж туристичного продукту» 4й рівень (нотація IDEF0) Джерело: складено автором
Після реструктуризації завдяки розширеним можливостям CRM системи став можливим і електронний продаж туристичного продукту (рис. 3.15).
Автором складено матрицю відповідальності бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» до реструктуризації і після (табл. 3.7, 3.8).
Таблиця 3.7
Матриця відповідальності бізнес-процесу «Продаж туристичного
продукту» до реструктуризації
| Назва бізнес- процесу | Посадові особи | |||||
| МТ1 | МТ2 | МТ3 | МР | Б | ГН | |
| Пресейл | ПУ | ПУ | ПУ | ВВП | ОІ | |
| Визначення потреби клієнта і мотивуючих факторів | ВВП | ВВП | ВВП | ОІ | ||
| Підбір та пропозиції туристичного продукту | ВВП | ВВП | ВВП | |||
| Перевірка наявності необхідного туристичного продукту | ВВП | ВВП | ВВП | |||
| Призначення відповідального менеджера | ВВП | |||||
| Комерційна кваліфікація можливості | ||||||
| Комерційна кваліфікація | ПУ | ВВП | ||||
| Технічна кваліфікація можливості | ||||||
| Ведення бази даних | ВВП | ПУ | ОІ | |||
| Оформлення документів | ВВП | ПУ | ПУ | |||
| Підготовка туристичного продукту | ВВП | ПУ | ВВП | |||
| Підписання договору | ВВП | ВВП | ВВП | ОІ | ОІ | |
| Виконання договору | ВВП | ВВП | ВВП | ОІ | ОІ | |
ВВП-відповідає за виконання процесу; ПУ- бере участь у виконанні процесу; ОІ-одержує інформацію про стан і результати процесу.
Джерело: складено автором
В діючий бізнес-процес «Реалізація туристичного продукту» автором було включено моніторинг корисності туристичного продукту з метою визначення рівня задоволеності споживачів (табл. 3.7).
Таблиця 3.8
Матриця відповідальності бізнес-процесу «Продаж туристичного
продукту» після реструктуризації
| Назва бізнес- процесу | Посадові особи | ||||||
| МТ | МП | МВ | МР | Б | ТА | ГН | |
| Пресейл | ПУ | ПУ | ПУ | ВВП | ПУ | ОІ | |
| Визначення потреби клієнта і мотивуючих факторів | ВВП | ОІ | ОІ | ||||
| Підбір та пропозиції туристичного продукту | ВВП | ОІ | ОІ | ||||
| Перевірка наявності необхідного туристичного продукту | ВВП | ОІ | ОІ | ||||
| Комерційна кваліфікація можливості | |||||||
| Комерційна кваліфікація | ВВП | ПУ | |||||
| Технічна кваліфікація можливості | |||||||
| Ведення бази даних | ПУ | ПУ | ВВП | ОІ | |||
| Оформлення документів | ПУ | ВВП | ВВП | ПУ | |||
| Підготовка туристичного продукту | ВВП | ПУ | |||||
| Підписання договору | ВВП | ОІ | ОІ | ОІ | |||
| Виконання договору | ВВП | ОІ | ОІ | ОІ | |||
| Визначення корисності туристичного продукту | ВВП | ВВП | ОІ | ||||
ВВП-відповідає за виконання процесу; ПУ - бере участь у виконанні процесу; ОІ- одержує інформацію про стан і результати процесу.
Джерело: складено автором
Модернізація основного бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» посилила управлінські механізми туристичного агентства «Корсар». Проведення реструктуризації агентства дозволило розмежувати функції менеджерів з продажу туристичного продукту, а введення посади технічного адміністратора сприяло використанню всіх можливостей CRM системи.
Виявити позитивні зрушення від вдосконаленого процесу управління просуванням туристичного продукту та оцінити їх вплив на функціонування
туристичного агентства та на корисність туристичного продукту дозволить управлінський аналіз результатів використання інноваційних засобів інформаційної логістики.
3.3. Управлінський аналіз результатів використання інноваційних засобів інформаційної логістики та оцінка їх впливу на корисність туристичного продукту
Управлінський аналіз заходів організаційної реструктуризації та впровадження інноваційних засобів інформаційної логістики туристичного агентства «Корсар» дозволив зробити наступні аналітичні висновки.
Розподіл функцій менеджерів з туризму в агентстві під керівництвом нововведеної посади технічного адміністратора та розробка вдосконаленого бізнес-процесу «Електронний продаж туристичного продукту» розглянуто через призму економічного аналізу. Витрати, які здійсненні для введення нової посади технічний адміністратор наведено в табл. 3.9.
Таблиця 3.9
Витрати на створення посади технічного директора в туристичному агентстві «Корсар»
| Витрати | грн. / міс. | грн. / рік |
| 1 | 2 | 3 |
| Операційна діяльність | ||
| - Заробітна плата | 8000 | 96000 |
| - Податок на заробітну плату (22% єдиного соціального внеску на фонд оплати праці) | 1760 | 21120 |
| - Канцтовари | 50 | 600 |
Приміщення за адресою м. Херсон, вул. Потьомкинська, 59 знаходиться у власності туристичного агентства, тому додаткових витрат на оренду офісу підприємство не понесе. Однак необхідно буде оснастити місце
для роботи технічного директора. Витрати для оснащення робочого місця технічного директора представлені у табл. 3.10.
Таблиця 3.10
Розрахунок витрати на робоче місце для технічного директора
туристичному агентстві «Корсар»
| № | Витрати | Кількість, шт. | Ціна за одиницю продукції, грн. | Загальна сума, грн. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Офісні меблі: | |||
| - стільці; | 5 | 350 | 1750 | |
| - комп’ютерний стіл; | 1 | 712 | 712 | |
| - шафа для одягу; | 1 | 300 | 300 | |
| - мобільні тумби; | 2 | 280 | 560 | |
| - полиці для документів; | 1 | 312 | 312 | |
| Разом | 3634 | |||
| 2 | Офісна техніка: | |||
| - комп’ютер (повна комплектація); | 1 | 2724 | 2724 | |
| - телефон; | 1 | 123 | 123 | |
| - факс; | 1 | 980 | 980 | |
| - безпроводні точки доступу; | 1 | 512 | 512 | |
| - принтер; | 1 | 516 | 516 | |
| - сканер; | 1 | 712 | 712 | |
| - кабелі та перехідники; | 4 | 75 | 300 | |
| Разом | 5867 | |||
| Загальна сума | 9501 | |||
Зазначені вище витрати в туристичному агентстві «Корсар» на створення нової посади технічного адміністратора, під контролем якого будуть працювати менеджери та який буде контролювати CRM систему, на якій тримається весь процес просування та реалізації туристичного продукту, не є високими для туристичного агентства в цілому. По-перше, ефективність даного рішення одразу позначилась на розвантаженні маркетолога, який займався роботою CRM системи та генерального директора. По-друге, менеджери з туризму матимуть більш кваліфікованого та обізнаного в сфері інформаційних технологій працівника, функціональні обв’язки якого дозволять швидке реагувати на запити та проблемні ситуації в агентстві та
оперативно вирішувати їх, в той час як маркетологу необхідно було поєднувати дані обов’язки з діяльністю щодо аналізу ринку, аналізу задоволеності клієнтів, пошуку нових клієнтів, організації рекламної діяльності туристичного підприємства.
Як вже зазначалося, менеджери, разом з технічним адміністратором виступають основними виконавцями основного бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» в туристичному агентства «Корсар». Тому вважаємо за доцільне провести аналіз його економічної ефективності. При розробці та впроваджені діючого бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» спеціально створена тимчасова проектна група на чолі із генеральним директором дала відповідні оцінки кожному з етапів бізнес-процесу.
З метою повного дослідження діючого бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» проведено його функціонально-вартісний аналіз (табл.3.11).
Таблиця 3.11
Функціонально-вартісний аналіз
діючого бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту»
| Назва бізнес- процесу | R(люд.- дн.) | c (грн) | T (ди.) |
| Пресейл | 16 | 476,16 | 2 |
| Визначення потреби клієнта і мотивуючих факторів | 24 | 714,24 | 1 |
| Підбір та пропозиції туристичного продукту | 7,2 | 214,27 | 0,3 |
| Перевірка наявності необхідного туристичного продукту | 2,4 | 71,42 | 0,1 |
| Призначення відповідального менеджера | 0,8 | 50 | 0,1 |
| Комерційна кваліфікація можливості | |||
| Комерційна кваліфікація | 16 | 571,36 | 2 |
| Технічна кваліфікація можливості | |||
| Ведення бази даних | 24 | 714,24 | 3 |
| Оформлення документів | 24 | 714,24 | 3 |
| Підготовка туристичного продукту | 16 | 476,16 | 1 |
| Підписання договору | 12 | 357,12 | 0,5 |
| Виконання договору | 24 | 714,24 | 1 |
| Усього | 166,4 | 5073,45 | 14 |
Людино-години розраховано з урахуванням кількості днів роботи, годин робочого часу та кількості працівників, що відповідальні за виконання.
Вартість людино-години визначено відповідно до заробітної плати працівників: менеджери та маркетолог туристичного агентства «Корсар» отримують 5000 грн за місяць, 6000 грн - бухгалтер, 10500 грн - генеральний директор.
Отже, вартість бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» до реструктуризації становив 5073,45 грн., тривалість - 14 робочих днів, необхідні трудовитрати для проходження бізнес-процесу знаходяться на рівні 166,4 людино-годин. Таким чином, аналіз різного роду витрат на проходження діючого бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» та кваліфікація функцій бізнес процесу, встановив певні етапи бізнес-процесу, в яких присутнє дублювання функцій менеджерів з туризму, а саме:
1. Визначення потреби клієнта і мотивуючих факторів.
2. Підбір та пропозиції туристичного продукту.
3. Перевірка наявності необхідного туристичного продукту.
4. Підготовка туристичного продукту.
5. Підписання договору.
6. Виконання договору.
Реінжиніринг діючого бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» покликаний усунути вищезазначені витрати.
Функціонально-вартісний аналіз бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» після реструктуризації туристичного агентства «Корсар» наведено в табл. 3.12.
У бізнес-процес після реструктуризації було включено роботу технічного адміністратора. Заробітна плата якого складає 8000 грн.
Впровадження нового бізнес-процесу як інструменту організаційної реструктуризації дозволило туристичному агентству «Корсар» скоротити витрати з 6740,01 грн. до 3047,45, заощадити час на проходження бізнес-
процесу з 14 днів до 10 днів, знизити трудовитрати з 222,4 люд.-год. до 96 люд.-год.
Таблиця 3.12
Функціонально-вартісний аналіз бізнес-процесу «Продаж
туристичного продукту» після реструктуризації
| Назва бізнес- процесу | Я(люд.- год.) | C (грн.) | t(дн.) | |
| Пресейл | 16 | 476,16 | 2 | |
| Визначення потреби клієнта і мотивуючих факторів | 8 | 238,08 | 1 | |
| Підбір та пропозиції туристичного продукту | 1,6 | 47,62 | 0,2 | |
| Перевірка наявності необхідного туристичного продукту | 0,8 | 23,81 | 0,1 | |
| Комерційна кваліф | іікація можливості | |||
| Комерційна кваліф | ікація | 8 | 285,68 | 1 |
| Технічна кваліфікація можливості | ||||
| Ведення бази даних | 8 | 380,96 | 1 | |
| Оформлення документів | 32 | 952,32 | 2 | |
| Підготовка туристичного продукту | 8 | 238,08 | 1 | |
| Підписання договору | 4 | 119,04 | 0,5 | |
| Виконання договору | 8 | 238,08 | 1 | |
| Визначення корисності туристичного продукту | 3,2 | 247,62 | 0,2 | |
| Усього | 97,6 | 3247,45 | 10 | |
Графічно досягнення процесу організаційної реструктуризації зображено таким чином (рис. 3.16 та рис. 3.17).
Рис. 3.16. Схема планування робіт в діючому бізнес-процесі «Продаж
туристичного продукту»
В діючому основному бізнес-процесі туристичного агентства «Корсар», як видно з рис.3.16, етап планування робіт проходить дуже тривалий час, оскільки результати планування одного з менеджерів переходить до іншого, і поки попередній не виконає свою роботу наступний до неї не приступить. Крім того, в такому вигляді спостерігається явне дублювання функцій, що виконує кожен з менеджерів.,
Рис. 3.17. Вдосконалений бізнес-процес «Продаж туристичного продукту»
Завдяки заходам реінжинірингу основного бізнес-процесу туристичного агентства «Корсар», як методу досягнення цілей організаційної реструктуризації, було усунено дублювання функцій трьох менеджерів. Етап планування передбачається проводити взаємозалежно та одночасно.
Зауважимо, що реінжиніринг стосувався не лише дублювання функцій етапу планування, але й комерційної та технічної кваліфікації. З метою визначення остаточної вигоди туристичного агентства «Корсар» від застосування реінжинірингу бізнес-процесу «Продаж туристичного
продукту» як методу організаційної реструктуризації, проаналізовано економічний ефект від його застосування (табл. 3.13).
Таблиця 3.13
Техніко-економічне обґрунтовування доцільності застосування
реінжинірингу бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту»
| Найменування витрат | Од. вим | Бізнес-процес | Абсоютне відхилення | Відносне відхилення, % | |
| Діючий | Вдосконалений | ||||
| Тривалість циклу | день | 14 | 10 | - 4 | - 28, 57 |
| Фактичні трудовитрати | людино- години | 166,4 | 97,6 | - 68,8 | - 41,42 |
| Всього витрат на цикл | грн | 5073,45 | 3247,45 | -1826 | - 35,99 |
Проведення реінжинірингу бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту» дозволило туристичному агентству «Корсар» скоригувати процеси, скоротивши їхню тривалість на 28,57% та зменшити витрати на 35,99% %, що в підсумку вплинуло на собівартість продукції і прибутковість агентства. Визначений в табл. 3.7 ефект від впровадження заходів організаційної реструктуризації розглянуто через призму техніко- економічних показників спроектованих на останній звітний фінансовий рік - 2015 рік (табл. 3.14).
Таблиця 3.14
Розрахунок техніко-економічних показників діяльності
туристичного агентства «Корсар» в 2015 році
| № | Показник | Фактичне значення | Очікуване значення | Економічний ефект |
| 1 | Чистий дохід від реалізації турів, тис. грн | 9600,00 | 9600,00 | - |
| 2 | Кількість реалізованих турів за рік, шт | 480 | 480 | - |
| 3 | Економія на одному турі, тис.грн | - | 1,826 | - |
| 4 | Економія загальна, тис.грн | - | 876,48 | - |
| 5 | Собівартість реалізованої продукції, тис. грн. | 9086,00 | 8209,52 | 876,48 |
| 6 | Прибуток до оподаткування, тис. грн. | 514,00 | 1390,48 | 876,48 |
| 7 | Рентабельність витрат,% | 5,66 | 16,94 | + 11,28 |
В річному аспекті впровадження заходів організаційної реструктуризації дозволило туристичному агентству «Корсар» зекономити 876,48 тис. грн. та збільшити рентабельність витрат на 11,28%.
При виборі напряму проведення реструктуризаційних змін на підприємстві, керівництво туристичного агентства «Корсар» має усвідомлювати всі ризики та вплив запропонованих заходів на фінансове оздоровлення підприємства.
Враховуючи все вищезазначене, розраховано ефект від впровадження організаційної реструктуризації через рівень досягнутої корпоратизації стратегічних департаментів шляхом визначення коефіцієнта корпоративності підрозділів підприємства до та після проведення реструктуризації, який дає можливість оцінити частку операційного прибутку за результатами діяльності і-го менеджера у частині величини витрат діяльності і-го менеджера (3.3):
де Ккі - коефіцієнт корпоративності і-го менеджера;
ЧОПі - частка операційного прибутку за результатами діяльності і-го менеджера у загальній величині цього показника;
ЧВі - частка величини витрат діяльності і-го менеджера у загальних витратах агентства.
Відповідно частка операційного прибутку за результатами діяльності і- го менеджера у загальній величині цього показника визначено за формулою:
де ОПі - операційний прибуток за результатами діяльності менеджера;
ОПп - операційний прибуток агентства.
Частка величини витрат діяльності і-го менеджера у загальних витратах підприємства (ЧВі) або частка балансової вартості активів, що використовується відповідним менеджером визначено за формулою:
де Ві - витрати діяльності і-го менеджера;
Вп - величина загальних витрат агентства.
Розрахунок рівня корпоратизації менеджерів туристичного агенства «Корсар» представлено у табл. 3.15.
Таблиця 3.15
Показники рівня корпоратизації менеджерів туристичного
агентства «Корсар» у 2015 році
| Назва показника | До реструктуризації | Після реструктуризації |
| Ккі, % | 76,25 | 96,16 |
| ЧОПі,% | 0,65 | 6,47 |
| ЧВі,% | 0,01 | 0,07 |
Рівень корпоратизації від впровадження заходів організаційної реструктуризації підвищився з 76,25% до 96,16%, що свідчить про позитивний ефект.
На підставі наявних результатів досліджень можна стверджувати, що розробка та реалізація організаційної реструктуризації на базі принципів корпоратизації призводить до перелому негативних тенденцій в діяльності туристичного підприємства.
Проаналізувавши ефективність організаційної реструктуризації, будо досліджено потенційні ризики, які можуть зустрітись на шляху реалізації реструктуризації, а також оцінено ступінь їх впливу на діяльність туристичного агентства «Корсар».
Проектні ризики від впровадження заходів організаційної реструктуризації агентства представлені в табл. 3.16.
Таблиця 3.16
Проектні ризики від впровадження заходів організаційної
реструктуризації туристичного агентства «Корсар»
| Ризики | Характеристика | Запобіжні заходи |
| 1 | 2 | 3 |
| Управлінський ризик | Недостатній рівень менеджменту та кваліфікації працівників для коректного впровадження нового бізнес-процесу | Формування професійної команди для управління реалізацією впровадження. При необхідності використання зовнішніх консультацій |
| Опір змінам | Впровадження нової посади Технічного адміністратора призведе, до зниження рангу маркетолога, що спричинить опір змінам. Тому можливе збурення персоналу з боку | Інформування та проведення розгорнутої презентації необхідності даних змін та вигоди для персоналу. Проведення заходів адаптації нового технічного адміністратора до трудового колективу. |
| Ризик досягнення формального об’єднання менеджерів | Неспроможність або слабка ефективність менеджерів проводити технологічну кваліфікацію та виконання робіт єдиною структурною одиницею . | Проведення тестової процедури проходження нового бізнес-процесу, з метою досягнення командної роботи. Визначення вузьких місць та розробка інструкції щодо проходження бізнес- процесу, враховуючи слабкі місця. |
| Ризик помилок реінжинірингу | В ході проектування реінжинірингу основного бізнес-процесу, не враховано чи невірно вказано функції того чи іншого учасника, етап і т.д. | Перед впровадженням нового бізнес-процесу влаштувати зустрічі з експертною командою, учасниками якої являються працівники усіх підрозділів агентства. |
Після проведення аналізу проектних ризиків організаційної реструктуризації, можна стверджувати, що майже всі ризики пов’язані з людським фактором, що знаходить відображення на всіх етапах реінжинірингу та реорганізації. Найбільш суттєвим ризиком, що завадить успішній реалізації організаційної реструктуризації вважаємо несприйняття необхідних реструктуризаційних змін.
Введення нової посади технічного адміністратора та розподіл обов’язків між менеджерами сприяє також і підвищенню корисності туристичного продукту. Через 12 місяців після реструктуризації агентства проведено аналіз корисності туристичного продукту та виявлено зростання загального показника з 0,017 до 0,192. (табл.3.17, 3.18). За окремими показниками корисність туристичного продукту почала зростати вже через два місяці після реструктуризації (Додаток Ж).
Що свідчить про зростання рівня задоволеності споживачів. Особливо зросли показники: призначення (П), нематеріальних активів (НА) та оптимальності обслуговування (О).
Таблиця 3.17
Результати дослідження корисності туристичного продукту агентства «Корсар» до реструктуризації
| Експерні оцінки | Рейтинг сприйняття Pn | Рейтинг очікування En | Коефіцієнт корисності Un |
| Показник призначення (П) | 4,5 | 4,6 | -0,1 |
| Показник нематеріальних активів (НА) | 4,13 | 4,53 | -0,4 |
| Показник професійної компетенції персоналу (ПК) | 4,73 | 4,53 | 0,2 |
| Показник оптимальності обслуговування (О) | 4,16 | 4,33 | - 0,17 |
| Показник якості (Я) | 4,57 | 4,3 | 0,27 |
| Показник безпеки та екологічності (Б) | 4,37 | 4,07 | 0,3 |
| Загальний показник корисності туристичного продукту 0,017 | |||
Джерело: складено автором
Таблиця 3.18
Результати дослідження корисності туристичного продукту
агентства «Корсар» через 12 місяців після реструктуризації
| Експерні оцінки | Рейтинг сприйняття Pn | Рейтинг очікування En | Коефіцієнт корисності Un |
| Показник призначення (П) | 4,77 | 4,57 | 0,2 |
| Показник нематеріальних активів (НА) | 4,67 | 4,53 | 0,14 |
| Показник професійної компетенції персоналу (ПК) | 4,8 | 4,6 | 0,2 |
| Показник оптимальності обслуговування (О) | 4,47 | 4,4 | 0,07 |
| Показник якості (Я) | 4,73 | 4,43 | 0,3 |
| Показник безпеки та екологічності (Б) | 4,37 | 4,13 | 0,24 |
| Загальний показник корисності туристичного продукту 0,192 | |||
Джерело: складено автором
Рис. 3.18. Зміна корисності туристичного продукту за результатами реструктуризації туристичного агентства «Корсар»
Джерело: складено автором
Моніторинг зміни готовності туристичного агентства «Корсар» до використання засобів інформаційної логістики в наслідок впровадження інновацій здійснювався протягом року кожні два місяці (табл. 3.19).
Таблиця 3.19
Зміна показників готовності до використання засобів інформаційної логістики туристичного агентства «Корсар» за результатами
впровадження інновацій
| № | Період\ показники | Готовність до використання засобів інформаційної логістики | ||||
| Компетентність персоналу | Інформаційна насиченість сайтів | Використання електронних мереж та туристичних інформаційних систем | Використання внутрішньоофісних програм та комп'ютеризованих інформаційних каталогів | Участь у виставково- ярмаркових заходах | ||
| 1. | До впровадження інновацій | 0,8 | 0,9 | 1 | 0,5 | 0,6 |
| 2. | Через 2 міс | 0,8 | 0,9 | 1 | 0,6 | 0,6 |
| 3. | Через 4 міс | 0,85 | 0,95 | 1 | 0,7 | 0,6 |
| 4. | Через 6 міс | 0,85 | 0,95 | 1 | 0,8 | 0,65 |
| 5. | Через 8 міс | 0,9 | 1 | 1 | 0,9 | 0,65 |
| 6. | Через 10 міс | 0,9 | 1 | 1 | 1 | 0,7 |
| 7. | Через рік | 0,9 | 1 | 1 | 1 | 0,7 |
Джерело: складено автором
Найбільш суттєвими є зміни в показниках готовності до використання засобів інформаційної логістики як «Компетентність персоналу» та «Використання внутрішньоофісних програм та комп'ютеризованих інформаційних каталогів» (Додаток Е). Найбільший вплив, в результаті зміни готовності, зазнали показники корисності туристичного продукту «П2 - Інформаційна підтримка пошукової системи» та «П3 - База інформації щодо турів, які пропонуються».
Автором встановлена залежність цих показників корисності від зміни готовності туристичних підприємств до впровадження засобів інформаційної логістики, для чого використано методи нелінійної умовної оптимізації:
де A - початковий результат;
K - найбільший можливий приріст результату (по відношенню до початкового) при введенні нових правил;
P - приріст результату (по відношенню до початкового) при старих правилах;
R - швидкість зростання результату;
t0 - абсциса точки перегину;
P+A - ордината точки перегину;
K+A - найбільший можливий результат при введенні нових правил;
t - час.
Залежність показника корисності туристичного продукту П2 «Інформаційна підтримка пошукової системи» від компетентності персоналу та використання внутрішньоофісних програм та комп'ютеризованих інформаційних каталогів автором зображено таким чином (рис. 3.19). Визначено також і залежність показника корисності туристичного продукту П3 «База інформації щодо турів, які пропонуються» від компетентності персоналу та використання внутрішньоофісних програм та комп'ютеризованих інформаційних каталогів (рис. 3.20).
Рис. 3.19. Залежність показника П3 - База інформації щодо турів, які пропонуються від компетентності персоналу та використання внутрішньоофісних програм та комп'ютеризованих інформаційних каталогів
Джерело: складено автором
Рис. 3.20. Залежність показника П3 - База інформації щодо турів, які пропонуються від компетентності персоналу та використання внутрішньоофісних програм та комп’ютеризованих інформаційних каталогів
Джерело: складено автором
В результаті запропонованих автором організаційно-економічних заходів, зокрема проведення організаційної реструктуризації через поліпшення організаційної структури туристичного агентства та реінжиніринг основного бізнес-процесу «Продаж туристичного продукту», досягнено значної економії трудових та грошових ресурсів, а також підвищено корисність туристичного продукту.
Економіко-математична модель впливу засобів інформаційної логістики на корисність туристичного продукту дозволила встановити, що при впровадженні інформаційно-комунікаційних інновацій в діяльність туристичних підприємств спостерігається поступове зростання корисності туристичного продукту, а максимальний результат досягається 12 місяців.
Отже, за умов реалізації організаційно-економічних заходів впровадження інформаційної логістики в діяльність туристичних підприємств рівень результативності діяльності в межах гнучкої логістичної інформаційної інфраструктури зростає, відбувається інформаційна логістизація ринку, на якому через інноваційні сервіси просування пропонуються інтегровані туристичні продукти, продаж яких командою компетентних фахівців надає максимальний ефект для бізнесу і найвищий рівень задоволеності споживачів.