Цели и задачи организационного развития холдинга ОАО «РЖД».
Формируемая система управления должка обеспечить эффективное управление холдингом с учетом изменений в его хозяйственном комплексе, корпоративной структуре и во внешней среде, которые происходят, прежде всего, в связи с реализацией Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте и с изменениями модели рынка железнодорожных транспортных услуг.
Кроме того, за счет создания и освоения соответствующего инструментария организационное развитие Холдинга должно обеспечивать достижение целей Стратегии, прежде всего в области повышения эффективности. При этом должны быть соблюдены все требования по безопасности и бесперебойности основного вида деятельности ОАО «РЖД» - грузовых и пассажирских перевозок.В целевом состоянии и на всех этапах развития Холдинга система управления должна обеспечить реализацию миссии компании, ее долговременную конкурентоспособность, безопасность движения путем формирования и реализации единой корпоративной стратегии, проведение общих корпоративных политик (технической, кадровой, социальной, информатизации и т.п.), а также сохранять и усиливать синергию основных видов бизнеса, гибко и своевременно реагировать на изменение рыночной среды.
К 2010 году, в соответствии с Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте, созданы дочерние общества ОАО «РЖД», к которым перешла существенная часть хозяйственного комплекса Компании.
Управление Холдингом как набором связанных бизнесов, вне зависимости от юридической формы бизнес-единиц, является принципиально новой задачей и требует существенных изменений всех составляющих действующей системы управления и развития новых инструментов управления, способных обеспечивать организационные условия для:
· максимизации совокупного результата и эффективности совместной деятельности компаний Холдинга за счет координации формирования и реализации их стратегий;
· формализации целей и приоритетов в развитии бизнесов и персонализации ответственности за результаты деятельности;
· формирования новой линейки перевозочных и неперевозочных продуктов и услуг, улучшения уровня обслуживания клиентов;
· использования возможностей диверсификации, развития перспективных неперевозочных видов бизнеса;
· формирования сбалансированной регуляторной среды деятельности в регулируемых государством сегментах реализации единых функциональных политик и разработки согласованных стратегий по видам бизнеса Холдинга;
· совершенствования системы мотивации и социальной поддержки персонала в целях привлечения и удержания работников, роста производительности труда и качества продукции и услуг.
Проводимая структурная реформа и реализация новой модели рынка привели к существенному расширению конкуренции на железнодорожном транспорте и в смежных секторах экономики.
Усиливается и конкуренция между видами транспорта.В новых условиях особенно важно обеспечить долгосрочную финансовую стабильность, экономическую эффективность и конкурентоспособность бизнеса Холдинга. В связи с этим, система управления должна быть не только дополнена рядом новых функций, процедур и методов управления обеспечивающих, в частности, управление эффективностью деятельности, качеством, развитием отношений с клиентами, партнерами, общественностью и органами власти, но и обеспечить в целом более высокое качество управления Холдингом.
6.