Принципы и подходы к реорганизации системы управления Холдинга.

Основные принципы – матричность и специализация.

Построение матричной структуры управления предусматривает создание и непрерывное функционирование в Холдинге, наряду с хозяйственными вертикалями, органов, отвечающих за разработку, совершенствование и контроль соблюдения процедур эффективного взаимодействия, а также проектных принципов управления на всех уровнях с целью достижения единого результата и синергии совместной деятельности.

Специализация на объектах управления реализуется через четкое разделение управления Холдингом в целом, как совокупностью бизнес-единиц, и управление отдельными видами деятельности и бизнеса. В целевой системе управления первая задача решается Корпоративным центром, а вторая - бизнес-единицами. Специализация на объектах управления обеспечивает персонифицированную ответственность и мотивацию высших руководителей на бизнес-результат, создает дополнительные стимулы для осуществления ими системной работы по совершенствованию внутренней организации.

Количество уровней управления, территориальные схемы размещения органов управления и производственных мощностей могут быть оптимизированы для каждого вида деятельности и бизнеса индивидуально. Они будут определяться бизнес-единицами, при условии соответствия корпоративной стратегии, исходя из потребностей потребителей, структуры и масштабов хозяйственного комплекса и технологических особенностей конкретной бизнес-единицы.

Основные подходы – делегирование полномочий и управленческие компетенции.

Кроме того, необходимыми для успешного проведения преобразований в хозяйственной сфере, являются:

· консолидация, типизация, стандартизация и упрощение организационной структуры для увеличения прозрачности и управляемости;

· оптимальное делегирование полномочий на нижние уровни управления;

· развитие и повышение эффективности межфункционального взаимодействия, при четко закрепленных ролях и ответственности различных подразделений в рамках выполнения соответствующих бизнес- процессов;

· обеспечение баланса ответственности и полномочий, задач и ресурсов;

· обеспечение адресной мотивации;

· развитие и усиление роли руководителей Корпоративного центра Холдинга как стратегических управляющих при постепенной передаче вопросов оперативного управления бизнесом на уровне бизнес-единиц.

7.