Процессный подход к анализу системы управления отношениями с клиентами
Переход к новой модели управления, ориентированной на построение и развитие отношений с клиентами, предполагает масштабную трансформацию всей компании, начиная от процедур и процессов до глобальных целей и стратегий организации.
Существуют различные подходы к проведению организационных изменений, предполагающие внедрение новаций с различной интенсивностью, а так же с различной глубиной вмешательства в деятельность компании, перестройки её бизнес-процессов и внутренних
регламентов. Очевидно, что как перечень функциональных областей компании, затрагиваемых изменениями, так и глубина самих изменений напрямую зависит от степени ориентации компании на клиента на различных организационных уровнях (от технологий до уровня стратегии) и наличия в компании тех или иных управленческих технологий, способных ускорить и облегчить процесс изменений. Следует отметить ведущую роль информационных технологий в процессе формирования и управления отношениями с клиентами в современном бизнесе. Компании используют широкий перечень инструментов, начиная от автоматизации отдельных функций маркетинга и заканчивая комплексными CRM, интегрированными с корпоративную информационную систему. С учетом указанных особенностей, процессный подход и использование реинжиниринга как основы проведения организационных изменений представляется достаточно обоснованным.
Существует ряд определений понятия «бизнес-процесс» [Davenport 1990, Kettinger et al. 1997 и др.], в качестве базового будем использовать вариант, предложенный М. Хаммером и Дж. Чампи [Хаммер, Чампи 2007]:
«Бизнес-процесс - это комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных ресурсов создается ценный для клиента результат. Бизнес-процесс состоит из ряда логически взаимосвязанных задач, нацеленных на достижение результата. Результаты отдельных заданий в рамках процесса важны, однако, если общая результативность процесса низка, то производительность на отдельных участках не имеет значения для клиента».
Следует отметить следующие особенности бизнес-процесса:
• Клиентами процесса могут являться как внешние, так и внутренние агенты;
• Чаще всего бизнес-процесс не привязывается к структуре организации и объединяет различные функциональные подразделения, ориентируясь, прежде всего на результат.
Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.
В рамках процессного подхода деятельность организации разбивается на отдельные процессы, в отличие от традиционного функционального разделения труда, а также ориентации на отдельные задачи, структуру и т.д. Также, по мнению М. Хаммера и Дж. Чампи [Хаммер, Чампи 2007], высокий уровень фрагментации и разделения труда, присущие функциональному подходу, являются во многом анахронизмом, не позволяющим максимально эффективно использовать важнейшие ресурсы современного бизнеса - персонал, информацию и временные ресурсы. Пытаясь снизить издержки, руководители функциональных подразделений оптимизируют свою деятельность, однако, такая локальная оптимизация не связана с конечным результатом (производством продукта, общим уровнем издержек, или удовлетворением клиентов в зависимости от целевой ориентации компании.) Принимая решения на своем участке, менеджер руководствуется целями своего подразделения, а не всей компании, его решения могут ограничить перечень альтернатив при принятии решений другими ЛПР, что с высокой вероятностью приводит к снижению общей эффективности компании. Кроме того, авторы отмечают ряд недостатков, так же присущих функциональному разделению труда: это высокие издержки на контроль деятельности в процессе при передаче документации, заказов от одного функционального специалиста другому, низкая эффективность деятельности, отсутствие ответственного за
конечный результат - работа с заказами клиентов, производство продукции и т.д.
Процессный подход предполагает наличие держателя процесса, контролирующего результат, что обеспечивает снижение издержек на текущий контроль, обеспечивает управляемость всего процесса. Кроме того, в рамках процессного подхода для выполнения определённых заданий формируются межфункциональные команды, что позволяет совмещать работу нескольких специалистов и в результате значительно сокращает время выполнения работы. Так же возможно совмещение нескольких функций в рамках одной должности, причем недостатки компетентности сотрудника компенсируются как различными информационными системами поддержки управленческих решений, так и возможностью дифференцированно обрабатывать поступающую информацию и передавать специалистам действительно сложные проблемы.
Как уже было отмечено, большое значение авторы придают использованию информационных технологий, позволяющих автоматизировать выполнение отдельных задач в рамках бизнес-процесса. Внедрение новых IT технологий в компании следует проводить с учетом некоторых требований, гарантирующих в дальнейшем эффективное функционирование, как внедряемых систем, так и всей компании. В большинстве статей посвященных бизнес интеграции, в том числе на основе IT технологий, значительные разделы посвящаются статистике и причинам неудач при внедрении информационных технологий. (IBM Business Consulting Services, 2003;) В большинстве случаев руководство компаний отмечает более низкий уровень эффективности внедрения по сравнению с ожидаемым (в тени остается вопрос о критериях измерения) или характеризует бюджет внедрения как потерянные деньги. Также среди эффектов (хотя более правильно было бы назвать это последствиями)
отмечают значительную демотивацию персонала, падение операционной эффективности и т.д. [Ф. Ньюэлл, 2004]. Данные эффекты характерны для различных вариантов организационных изменений, а не только для проектов, связанных к CRM и переориентацией компании на потребности клиентов. Далее от общих принципов мы можем перейти к специфике использования процессного подхода для анализа отношений с клиентами.
Большинство моделей, рассмотренных ниже, были разработаны в рамках исследования CRM9, где использование процессного подхода обусловлено тесной интеграцией с ИТ-системами. В качестве объекта исследования могут выступать взаимодействия с отдельным клиентом (микроуровень) либо управление отношениями с клиентами в компании как комплексная система (макроуровень). К первому варианту относится модель ACURA Э. Пейна [Payne 2004], состоящая из пяти основных процессов: привлечение клиентов, расширение потребляемого ассортимента, увеличение объемов потребления, удержание и распространение положительных отзывов. Процессы в рамках данной модели позволяют компании развивать и удерживать клиента, увеличивая совместно создаваемую ценность. Д. Пепперса и М. Роджерс [Peppers, Rogers 1993] предлагают следующий порядок установления и поддержания отношений с потребителем:
1. Идентификация потребителей, составление профиля клиента;
2. Дифференциация каждого потребителя по его потребностям и ценности для компании;
3. Взаимодействие с потребителем.
Одной из наиболее системных моделей является стратегическая схема CRM Э. Пейна [Пейн, 2007], включающая процесс разработки
9 CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является "клиенто-ориентированный" подход. Система CRM состоит из нескольких основных элементов: стратегического уровня (ориентация на отношения с клиентами в рамках стратегии), уровня бизнес-процессов (реализация вышеупомянутой стратегии в рамках бизнес-процессов, включая информационные потоки), и технологии (IT-решения).
стратегии, создания ценности, мультиканального взаимодействия, управления информацией и оценки результатов. В рамках каждого из процессов рассматриваются как стратегические, так и тактические элементы, акцентирован системный характер их взаимосвязи. Такой подход позволяет комплексно анализировать существующие взаимодействия, а также выявлять направления для их развития.
Выводы по первой главе.
В рамках первой главы диссертационного исследования была предпринята попытка структурирования, детализации центрального понятия данной работы - клиентоориентированности. Первоначально исследование ориентации на клиента проводилось в комплексе с другими элементами рыночного окружения в рамках трансакционного маркетинга. К настоящему моменту ориентация на клиента выделена в отдельное направление исследований. По мере перехода от описания предмета исследования к попыткам количественных оценок и выявлению взаимосвязи с результатами деятельности компании, авторами был предложен ряд содержательных трактовок клиентоориентированности. Далее на их основе были разработаны шкалы, позволявшие проводить оценку как на уровне отдельных сотрудников (чаще всего менеджеров по продажам), так и на уровне всей организации. Автором был проведен детальный анализ содержательных элементов основных шкал (MTKOR, MARKOR и д.р.), что позволило выделить перечень универсальных атрибутов ориентации на клиента для дальнейшего использования. Также был выявлен характер влияния клиентоориентированности на основные процессы и результаты деятельности компании, роль взаимодействия с клиентом в разработке новых продуктов и т.д. Вместе с тем, был выделен ряд значительных недостатков существующих подходов. Прежде всего, рассмотренные подходы и методики оценки ориентации на клиента имеют крайне ограниченные возможности по применению в практике
менеджмента. Получаемые на выходе оценки клиентоориентированности не привязаны к системе управленческих инструментов, которые бы позволили компании повысить или снизить данный параметр. Кроме того, отсутствуют четкие границы областей измерения, критерии для отнесения полученного значения к высокому или низкому уровню ориентации на клиента. Помимо этого, все рассматриваемые инструменты были разработаны в логике трансакционного маркетинга, поэтому имеют значительные ограничения в использовании в условиях турбулентного рынка, индивидуализации работы с клиентом, возможности опосредованной коммуникации с потребителем.
Также в первой главе были рассмотрены возможности использования процессного подхода в построении и развитии отношений с клиентами. Был выделен ряд моделей, в которых исследователи объединяют наиболее значимые процессы как для управления индивидуальными взаимодействиями, так и для организации системы на уровне компании в целом.
Выделенные структурные элементы будут использованы для построения модели ориентации на клиента на принципах маркетинга взаимоотношений в следующей главе работы.