Уровни ориентации на клиента в компании.

Если анализировать историю исследований проблематики ориентации на клиента, то можно отметить, что они развивались в рамках нескольких основных направлений: личная ориентация сотрудников на клиента [Saxe, Weitz, 1982], клиентоориентированность организации [Kohli, Jaworski, 1993, Farley, Webster 1993; Shapiro, 1988] и ориентация на клиента межфирменных структур [Grunert et al., 2005, Elg, 2002, Juttner, Christopher, Baker, 2007].

взаимодействующих с клиентами, в разработке новой продукции [Joshi, 2010].

В развитие общей идеи ориентации на клиента были предложены трактовки клиентской ориентации на уровне организации [Farley, Webster

1993; Shapiro, 1988]. Кроме того, были выделены элементы рыночной ориентации в плоскости внутриорганизационных процессов: это сбор и анализ информации о клиентах, распространение данных в организации и осуществление обратной связи - реагирование на выделенные потребности клиентов [Kohli, Jaworski, 1993].

Далее в рамках процессного подхода происходит развитие идей ориентации на рынок и клиента. Взяв в качестве основания подход Коли и Яворского [Kohli, Jaworski, 1993], как наиболее ориентированный на процессы, У. Эльг [Elg, 2007] предлагает выделить процессы, отвечающие за сбор информации, средства распространения знаний в организации и механизмы реагирования на потребности клиентов на каждом из организационных уровней компании (Таблица 1.3). Предварительный анализ позволил автору выделить следующий перечень факторов, влияющих на рыночную ориентацию компании: структура рынка, отношения с поставщиками, стратегическая ориентация, менеджмент и контроль, использование новых технологий, деятельность по сбору рыночных данных, распространение знания о рынке. В частности, анализируя розничную торговлю, У. Эльг выделяет в организации три уровня, где возможна ориентация на рынок. На макроуровне происходит развитие общей концепции и управление брендом в долгосрочной перспективе. На мезоуровне решаются проблемы, связанные с развитием отдельных продуктов и продуктовых категорий. На микроуровне компания решает задачи тактического характера (открытие новых магазинов, обучение сотрудников и т.д.).

Многоуровневый процесс рыночной/клиентской ориентации

в розничной торговле

(адаптировано по [Elg, 2007]).

Анализируя уровни ориентации компании на клиента, необходимо отметить важность комплексной ориентации на всех уровнях организации. Очень часто слова топ-менеджеров об интеграции и тесном

взаимодействии с клиентами остаются в планах и на бумаге из-за отсутствия подготовленного решения на всех уровнях организации. Громкие заявления соседствуют со старой структурой планов продаж и целевых показателей, закупочные центры функционируют по старым правилам, и т.д. [Willson, 1995]. Как уже было отмечено выше, анализ процесса ориентации на рынок, предложенный У. Эльгом, базируется на подходе, разработанном в рамках транзакционного маркетинга [Kohli, Jaworski, 1993]. Основным недостатком такого подхода является игнорирование длительного характера взаимодействий с партнерами, и, соответственно, ограниченные возможности по анализу создаваемой ценности.

В современных условиях бизнес все больше ориентируется на тесное взаимодействие с клиентом, что требует согласования целей, планов и бизнес-процессов партнеров, а также предполагает создание ценности в тесном партнерстве с другими участниками [Hoekstra et al., 1999]. Поэтому способность компании создавать и поддерживать тесные отношения с клиентами - устойчивый источник конкурентных преимуществ [Day, 2000]. Кроме того, взаимодействие в логике долгосрочных отношений предполагает прохождения ряда последовательных этапов, подразумевающих постепенное увеличение интенсивности взаимодействий и межфирменной интеграции (для отношений на рынках В2В).

В современных условиях рыночная конкуренция развивается не только на уровне отдельных компаний, но между деловыми сетями и цепочками создания ценности [Day 1994, Hunt 1997]. Такая конкуренция

на уровне сетей предполагает, что участники сети должны объединять свои усилия для удовлетворения потребностей целевого рынка, так как успех всей сети основан на ее способности понимать и обслуживать определенный рынок [Elg 2002]. В рамках дуального взаимодействия продавец создает ценность для покупателя двумя путями [Narver, Slater; 2000]:

1. при повышении уровня выигрыша относительно уровня издержек;

2. путем снижения издержек относительно существующего уровня прибыли.

Таким образом, для продавца важно не только текущее соотношение прибылей и издержек непосредственного клиента, но и в других участках цепочки поставок, до конечного потребителя. Такая информация позволяет анализировать долгосрочные перспективы работы всего канал, а также возможные колебания спроса.

Несмотря на значительные различия в уровне анализа, базовые элементы ориентации на рынок/клиента, предложенные Коли и Яворским [Kohli, Jaworski, 1990], также актуальны для межфирменных структур [Baker, Simpson and Siguaw 1999; Siguaw, Simpson and Baker 1998]. На основании проведенного анализа литературы [Grunert et al., 2005, Elg, 2002, Juttner, Christopher, Baker, 2007] нами был выделен ряд элементов, которые определяют возможность межфирменной структуры реагировать на потребности клиента и тем самым, получать дополнительные конкурентные преимущества. Прежде всего это структура (конфигурация) сети, определяющая, кто из партнеров непосредственно взаимодействует с клиентом, осуществляя сбор и дальнейшее распространение информации. Помимо этого, следует отметить наличие сетевой инфраструктуры, поддерживающей и обеспечивающей взаимодействие и обмен информацией. Также важным объектом для анализа являются процессы, регулярные взаимодействия и рутины, осуществляемые в рамках сетевой

структуры. Перечисленные элементы определяют возможность получения информации от клиента и адаптации всей структуры в соответствии с полученными сигналами. Помимо этого, существует ряд факторов, определяющих скорость и направление происходящих в сети изменений, а также контекст взаимодействий партнеров. Прежде всего, к таким факторам относится распределение властных полномочий между участниками сети, иерархия партнеров, разделение труда, а также отношенческие переменные (доверие, приверженность), наличие конфликтов, которые можно оценить для каждой из пар взаимодействий.

В целом можно рассматривать ориентацию сети (цепочки) на клиента:

- как ориентацию каждого из членов сети на конечного потребителя (оценка уровня ориентации каждого из участников);

- оценка уровня удовлетворенности потребителя (встречный показатель), позволяет оценить уровень ориентации на клиента сети в целом, без попытки выделить вклад каждого из участников;

- ориентация на клиента на каждом из уровней цепочки (каждое последующее звено является клиентом предыдущего).

Исходя из предложенных вариантов, можно рассмотреть несколько подходов к оценке клиентоориентированности на уровне межфирменных структур:

1. Оценка клиентоориентированности как интегрального показателя уровня ориентации на конечного клиента каждого из членов сети. При этом в качестве весов могут использоваться объем деятельности участника в денежном выражении, доля создаваемой ценности в цепочке и т.д. Такое измерение уровня ориентации на клиента возможно при условии взаимодействия каждого из участников с конечным клиентом. Измерение можно проводить с помощью существующих шкал при условии их некоторой доработки. В качестве основного недостатка можно назвать

изоляцию значительного числа участников сети от конечного клиента, что делает бессмысленным применение в отношении них предложенных шкал.

2. В рамках сетей, представляющих собой производственные цепочки возможно измерение уровня ориентации каждого из членов сети на потребности последующего. Высокий уровень дуальной ориентации участников сети друг на друга говорит об эффективной трансляции информации от конечного потребителя всем компаниям по цепочке и о высоком уровне клиентоориентированности всей цепочки. К достоинствам предложенного метода можно отнести хорошую изученность дуальных отношений и факторов, влияющих на их эффективность. В то же время, участники сети, близкие к потребителю, могут обладать достаточной информацией, но реализовывать собственные цели, достижение которых не создает ценности для потребителя. Тогда высокий уровень ориентации партнеров на них не является индикатором высокого уровня ориентации на потребителя.

3. Во многих случаях в сети можно выделить фокальную фирму, которая осуществляет контроль деятельности сети и координацию партнеров, определяет механизмы взаимодействия с конечным потребителем. Все остальные партнеры получают от нее указания по выполнению определенных действий, не участвуя в работе с потребителем. Соответственно, клиентоориентированность всей цепочки зависит от уровня ориентации на клиента конкретной компании, которая контролирует деятельность остальных участников сети. Чем больше значение фокальной фирмы в сети, тем более точной будет подобная оценка. В рамках сети, по мере увеличения уровня интеграции, компании могут отказываться от определенных функций, специализируясь на одной или нескольких в рамках разделения труда в цепочке создания ценности. Данный процесс аналогичен передаче различных функций единичной компании на аутсорсинг.

Построение новой концепции ориентации на рынок и клиента.

На основе анализа литературы представляется возможным выделить некоторый нормативный набор инструментов и процедур, обеспечивающий эффективное развитие отношений на разных этапах, а, следовательно, высокий уровень ориентации на клиента. Также представляется целесообразным определять уровень ориентации на клиента в рамках каждой пары отношений. Таким образом, для каждого из этапов развития отношений с клиентом выделяем специфическое содержание процессов сбора, распространения клиентской информации и обеспечения реагирования на потребности клиентов [Kohli, Jaworski 1993]. Кроме того, следует учесть динамику отношенческих переменных [Wilson, 1995]. Следовательно, для перехода к созданию дополнительной ценности (а, следовательно, повышения удовлетворенности клиента) необходимо эффективно управлять отношениями на разных этапах, что предполагает постепенный переход от одной стадии взаимодействий к другой. Кроме того, по мере развития отношений, возрастает способность поставщика адаптироваться под требования клиента, что также положительно влияет на его удовлетворенность.

В «классическом варианте», разработанном в рамках транзакционного подхода, ориентация на клиента (customer orientation) в значительной мере является элементом ориентации на рынок (market orientation) [Narver, Slater, 1990]. Можно сказать, что основополагающим является структура рынка, а также природа клиента и конкурентного окружения. На основе такого сопоставления можно выделить некоторые специфические характеристики новой маркетинговой парадигмы, которые могут стать основой для новой концепции ориентации на рынок и клиента (Таблица 1.4).

Таблица 1.4

Ориентация на рынок и клиентов в транзакционном маркетинге, маркетинге

отношений и сетевом подходе.

На основе проведенного сравнительного анализа можно сделать вывод о значительном смещении акцентов в рамках новых направлений развития маркетинга, что «классическая» концепция ориентации на рынок/клиента не учитывает большого числа факторов, прежде всего ориентации на длительные отношения и сетевую природу рынка, переход от конкуренции на уровне отдельной компании к соперничеству сетевых форм. В рамках новых направлений происходит значительное изменение инструментария взаимодействия с клиентом. При сохранении базовых

процессов ориентации на клиента, в рамках регулярных взаимодействий компании получают возможность более эффективно собирать информацию, проводить анализ в динамике, а также постепенно адаптироваться к потребностям клиента. Развитие отношений способствует возникновению доверия между сторонами, что облегчает процесс взаимодействия и согласования общих целей. Ключевые процессы ориентации на клиента находят новые формы в рамках маркетинга партнерских отношений. Так, сбор информации о потребностях клиентов, играющий ключевую роль в ориентации на клиента, помимо традиционных опросов в новых условиях реализуется в рамках тесного взаимодействия компании и клиента, в том числе на межличностном уровне и через неформальные каналы коммуникации.

Компания, собирая, обрабатывая и анализируя информацию о потребностях и предпочтениях клиента, более эффективно работает в области создания новых и улучшения уже существующих продуктов, осуществляет инновационную деятельность. В итоге это приводит к снижению издержек по обслуживанию клиента и увеличению размера создаваемой ценности, которая распределяется между компанией и клиентом.

1.4.