3.2. Анализ компетенций, обеспечивающих ориентацию на клиента на российском рынке.

Тестирование взаимосвязей между структурными элементами модели выявило разрывы в системе процессов ориентации на клиентов в практике работы компаний и не позволило протестировать взаимосвязи с финансовыми показателями.

международных компаний Северо-Западного региона, занимающие позиции в среднем в высшем уровне управления. При отборе экспертов использовались следующие основные критерии:

• Опыт работы с клиентами на российском рынке;

• Эффективное построение и развитие отношений с клиентами на российском рынке;

• Опыт работы с зарубежными клиентами, в частности финскими компаниями на российском рынке

Отобранные эксперты представляют два основных типа компаний: производственные и строительные компании, а также компании, предоставляющие услуги на рынке B2B. Экспертам было предложено оценить важность ряда компетенций для создания и развития успешных взаимоотношений, а также выделить уровень развития перечисленных компетенций в собственной компании. В опросе использовалась порядковая шкала оценок, от 1 до5. Компетенции, оцениваемые в ходе опроса, относились к следующим четырем категориям:

1. Навыки деловой коммуникации

2. Лидерство и мотивация

3.

4. Стратегический менеджмент

Содержание данных категорий в целом соответствует набору индикаторов, приведенных в таблице 3.3.

Анализ материалов экспертного опроса проводился в несколько основных этапов с использованием методов математической статистики. Во-первых, была сформирована обобщенная оценка уровня значимости для каждой из компетенций. Во-вторых, были определены относительные веса отдельных компетенций и их групп с точки зрения важности в процессе построения и развития отношений. В-третьих, была проведена оценка согласованности мнений экспертов для определения надежности

полученных оценок. На заключительном этапе на основе рассмотренных экспертных оценок были построены профили компетенций и выделены первоочередные направления развития для исследуемых типов компаний. Рассмотрим далее полученные результаты анализа.

Обобщенная оценка уровня значимости компетенций была рассчитана с помощью двух методов: среднего арифметического x_i = ∑Ψ X-

^j~^■ и моды. Сравнительный анализ арифметических средних и моды позволяет сделать некоторые выводы о вариации экспертных оценок. Полученные оценки представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Усредненные оценки важности компетенций

Далее были рассчитаны относительные веса компетенций (факторов) в каждой из 4-х групп.

где w_ij - вес i-го объекта, подсчитанный по оценкам j-го эксперта, равен:

Наиболее значимые компетенции по каждой из групп представлены в таблице 3.5.

Относительные веса наиболее значимых компетенций в группах

Полученные оценки позволяют выделить наиболее значимые компетенции в каждой из 4 групп. Именно эти способности компании по мнению экспертов являются наиболее значимыми для построения и развития успешных отношений с клиентами. Фактический уровень развития компетенций, оцененный экспертами для своих компаний будет рассмотрен далее.

Заключительным шагом первого этапа анализа стала оценка степени согласованности мнений отдельных экспертов. При проведении экспертизы различия в мнениях специалистов неизбежны, однако, общая оценка может считаться надежной только при условии хорошей согласованности ответов экспертов.

Для оценки уровня согласованности был выбран критерий вариационного размаха (R),

где x_max- максимальная оценка объекта; x_min- минимальная оценка объекта.

При использовании данного критерия были выявлены значительные различия оценок (R=3) для большинства компетенций. В процессе выявления причин такой вариации была проведена группировка экспертов по отраслевому признаку, что позволило снизать размах внутри групп до уровня R=1,5. В целом, можно охарактеризовать уровень согласованности как достаточно высокий, обеспечивающий надежность полученных

оценок. Более интересным с практической точки зрения представляется анализ уровня развития рассматриваемых компетенций в деятельности компаний.

На следующем этапе были проанализированы экспертные оценки фактического уровня компетенций компаний по всем четырем направлениям. В первую очередь были проанализированы существующие разрывы между средними показателями по четырем группам компетенций (рис 3.3).

рис 3.3.Приоритет и средний уровень развития и компетенций

Общей тенденцией является отставание фактических навыков и компетенций компаний в рассматриваемых областях от необходимого в соответствии с оценками экспертов. Далее рассмотрим соотношения в каждой из групп компетенций. Разрыв между важностью и фактическим уровнем навыка можно оценить как соотношение соответствующих оценок. При превышении данным параметром уровня 1,20 можно считать наблюдаемый разрыв значимым. Наибольшие расхождения выявлены в следующих областях¹⁷: Навыки деловой коммуникации:

• Навыки влияния и аргументации (убеждения) (1,32)

¹⁷Полный перечень представлен в Приложении 5.

• Создание эффективной системы коммуникации с клиентом (1,28) Лидерство и мотивация:

• Руководство командой продаж (сервиса) (1,27)

• Мотивация персонала продаж (сервиса) (1,25)

Продажи и маркетинг:

• Переговоры в продажах (1,20)

• Поддержание взаимоотношений с клиентами (1,20)

Стратегический менеджмент:

• Включение в бизнес-процессы потребностей клиентов (1,34)

• Включение показателя удовлетворенности клиентов в KPI (1,20)

Следует заметить, что в отдельных случаях компетенции компании соответствуют оцениваемой важности. Для более подробного анализа был построен профиль компетенций по всем четырем группам (Приложение 7). На основе анализа данных профилей возможно выделение первоочередных направлений развития и совершенствования компетенций компаний. Различия в экспертных оценках, выявленные на этапе анализа согласованности, сохраняются и усиливаются при оценке фактического уровня навыков компании. При этом эксперты из топ-менеджмента компаний более критически относятся к существующему уровню компетенций, чем менеджеры среднего звена. Наибольшие различия между навыками компаний производственной сферы и сферы бизнес-услуг выявлены в области стратегического управления взаимоотношениями (рис. 3.4)

рис. 3.4Стратегическое управление взаимоотношениями

Материалы углубленных интервью, использовались для выявления «лучших практик по взаимодействию с клиентами. Структура проведенных интервью и перечень оцениваемых компетенций приведен в приложении 4.Предварительный анализ материалов интервью данного блока исследования проводился методом контент-анализа с группировкой по вопросам, связанным с построением и развитием отношений с клиентами. Прежде всего, это коммуникационные факторы, влияющие на процесс взаимодействий на разных этапах их развития. Здесь необходимо выделить приоритеты использования различных каналов коммуникации, наиболее важные навыки взаимодействия (проведение совещаний, личные коммуникации, проведение презентаций) и т.д. Еще одним важным условием результативного взаимодействия является эффективная организация процессов и процедур в самой компании. Здесь оценивается воспринимаемая важность мотивации персонала и управления процессом продаж (проведение сделок, ценообразование и т.д.). Учитывая специфику деятельности респондентов, важным фактором является способность компании-поставщика учитывать различия в системах управления

российских и зарубежных клиентов. Следующим важным объектом анализа является способность компании управлять отношениями с клиентами, интегрировать их в соответствующие бизнес-процессы, а также адаптироваться согласно потребностям клиентам на разных уровнях (цели, стратегии, операции).

По результатам проведенного анализа можно сделать несколько заключений. Прежде всего, исследуемые компании озабочены проблемой эффективного взаимодействия с клиентами и выделяют ряд компетенций, необходимых для развития деятельности в данном направлении. Перечень называемых компетенций включает как коммуникационные, тактические инструменты, так и способности стратегического анализа и управления взаимодействиями с клиентами. Кроме того, эксперты характеризуют текущий уровень развития компетенций в области работы с клиентами как требующий дальнейшего развития. Учитывая критерии отбора компаний в рамках данного исследования, такие результаты говорят о низком текущем уровне ориентации на клиента, что вполне согласуется с результатами тестирования модели.

Следующим этапом исследования был анализ практики взаимодействия рассматриваемых компаний с клиентами. Для систематизации инструментария был использован подход к сегментации компании Финтра, разработанный в 2009 г. В рамках данной классификации были выделены четыре группы компаний-клиентов в зависимости от их специфики закупочной деятельности, принятия решений и ряда других параметров.

Основные характеристики компаний по результатам анализа представлены в Таблица 3.6, более подробно материалы интервью представлены в Приложении 8.

Таблица 3.6

Специфика взаимодействия с различными сегментами клиентов

По результатам проведенного анализа сформирован алгоритм, позволяющий диагностировать и повышать ориентацию на клиента в компании. На первом этапе требуется собрать данные, необходимые оценки и анализа уровня ориентации на клиента в рамках предложенной процессной модели клиентоориентированности (Рис. 3.2).Для этого может быть использован широкий перечень данных, включая планы, политики и стратегии компании по работе с клиентами, систему бизнес-процессов компании, должностные инструкции и отчеты менеджеров по работе с клиентами. Вся собранная информация должна быть проверена на достаточность и непротиворечивость. Системность полученной информации позволит получить более точную оценку процессов, а также анализировать взаимосвязи между ними. Отсутствие противоречий также является крайне важным элементом. Как показывает опыт ряда исследовательских проектов, менеджеры и руководство компании достаточно часто декларируют ориентацию на клиента, которая отсутствует на практике. Поэтому наличие тех или иных процессов в компании должно подтверждаться документально, наиболее важными источниками являются как раз такие формализованные источники.

В случае соответствия информации требованиям, можно переходить к идентификации ключевых процессов и их элементов по модели клиентоориентированности. Отсутствие одного или нескольких процессов является сигналом о необходимости разработки и проведения соответствующих корректирующих мероприятий в компании. Не менее важным является анализ взаимосвязей между ключевыми процессами ориентации на клиента. Как уже было отмечено выше, отсутствие таких взаимосвязей является значительным препятствием для развития клиентоориентированных взаимодействий.

Рис.3.5 Алгоритм диагностики и развития ориентации на клиента в компании

Мероприятия направленные как на устранение выявленных несоответствий, так и на повышение компетенций компании в области ориентации на клиента могут быть разработаны на основе проведенного анализа и с использованием лучших практик взаимодействия с клиентами, выделенными в ходе рассматриваемого исследования. Нужно заметить, что процессы адаптации, предусмотренные моделью ориентации на

клиента, должны рассматриваться максимально широко. Корректирующие и адаптационные изменения могут охватывать не только функциональные области маркетинга, сервиса и продаж, но и производственную, логистическую функции, систему организации процессов в компании в целом. Таким образом, повышение клиентоориентированности требует активной деятельности на всех уровнях компании.

Помимо организационных компетенций и соответствующих бизнес- процессов ориентация на клиента во многом определяется индивидуальными ценностями и мотивацией сотрудников, взаимодействующих с клиентами. Если попытаться перейти на индивидуальный уровень анализа в рассматриваемых компаниях, это очень усложнит систему взаимосвязей в рамках модели. Поэтому для анализа была выбрана отрасль, где весь комплекс решений по взаимодействию с клиентом принимается на индивидуальном уровне - индустрия прямых продаж. В этой отрасли координация взаимодействия между компанией-производителем и конечным потребителем осуществляется в рамках одного посредника, фактически дистрибутор одновременно работает и на промышленном и на потребительском рынке. Несмотря на своеобразие отрасли и отношений, которые в ней формируются, мы сочли возможным исследовать своеобразие ориентации на клиента и ее влияние на комплекс показателей, связанных с результатами деятельности дистрибутора.

3.3.