3.1. Разработка и тестирование модели формирования и развития отношений клиентоориентированной компании

В первых главах исследования рассмотрены вопросы, связанные с управлением отношениями компании, а также вопросы ориентации компании на клиента. Вопрос оценки результативности развития отношений и ориентации на клиента является актуальным как в плоскости теоретических исследований, так и в контексте управленческой практики.

Рис. 3.1 Процессный подход к ориентации на клиента

Во второй главе (п. 2.3) был рассмотрен основной перечень отношенческих переменных, определяющих динамику развития

взаимодействий [Wilson, 1995]. В то время как доверие и репутация партнера имеют решающее значение на этапе становления отношений, наиболее важным элементом является взаимная адаптация партнеров. Именно кооперация, приверженность и формирование структурных связей между партнерами позволяет строить устойчивые клиентоориентированные взаимодействия.

Помимо учета отношенческих переменных, определяющих специфику развития партнерских взаимодействий, отношенческий подход накладывает специфику на рассмотрение процессов, обеспечивающих ориентацию компании на клиента.

Что касается создания ценности, то здесь можно отметить наибольшие отличия по сравнению с трансакционным подходом. Создание ценности для потребителя декларируется в качестве основного целевого ориентира деятельности компании. В рамках указанного подхода, исследователи выделяют [Narver, Slater, 1990] два основных направления создания ценности: повышение потребительских выгод от использования продукта и снижение совокупных издержек владения продукта. В рамках маркетинга взаимоотношений одним из основных источников создания

ценности являются сами отношения. В концепции ценности,

предложенной С.Ханненбергом [Hanneberg et al., 2009], отношения определяют один из трех видов создаваемой ценности - ценность отношений (relationship value). Кроме того, частная ценность (private value) в значительной мере зависит от характера и интенсивности взаимодействий. По мере развития отношений и перехода к более высоким уровням, создаваемая ценность также увеличивается.

Таким образом, в логике маркетинга взаимоотношений основным показателем высокого уровня ориентации на клиента можно считать успешное развитие и поддержание отношений, а также эффективное управление процессом создания ценности. На основе проанализированных подходов представляется возможным выделить некоторый нормативный набор индикаторов и процедур, обеспечивающих эффективное развитие отношений на всех этапах, а, следовательно, высокий уровень ориентации на клиента. Также представляется целесообразным определять уровень ориентации на клиента в рамках каждой пары отношений.

Таблица 3.1

Модель нормативной ориентации на клиента в процессе построения и развития отношений

Рассматривая взаимодействие с клиентами в контексте развития отношений, необходимо предложить некоторый механизм оценки уровня ориентации на клиента.

их развития, а также с точки зрения практики управления взаимодействиями.

Уровень ориентации на клиента в данном случае можно трактовать, как способность компании эффективно развивать и поддерживать отношения с потребителем, создавая дополнительную ценность. Таким образом, нам необходим ряд показателей, позволяющих оценить динамику развития взаимодействий и зафиксировать переход партнеров от одного этапа к другому. Как один из вариантов, изменения в отношениях можно отследить по динамике «отношенческих» переменных. Среди них исследователи выделяют доверие, приверженность, репутацию, наличие социальных связей, адаптацию и другие. Как было отмечено выше, для каждого из этапов можно выделить наиболее значимые переменные. Так, на этапе формирования отношений (exploration)наибольшее значение имеют репутация, воспринимаемое качество и наличие социальных связей. В условиях ограниченных взаимодействий клиент оценивает потенциального поставщика на основе репутационного капитала и воспринимаемого качества (на основе доступной информации). Кроме того, для успешного формирования отношений важно наличие социальных связей. На стадии формирования проходят переговоры сторон и первичное согласование интересов, властных полномочий. В этот период отношения являются очень нестабильными из-за того, что стороны еще не осуществляли инвестиций в отношения, и издержки выхода практически отсутствуют. В такой ситуации социальные связи выступают в роли стабилизатора взаимодействий и позволяют повысить результативность процесса согласования. Таким образом, попытки компании установить с клиентом социальные связи на стадии формирования отношений могут быть одним из индикаторов высокого уровня ориентации на клиента. В то же время на стадии зрелости для отношений наиболее важными становится взаимная адаптация, способность к кооперации и приверженность

отношениям. Высокие значения данных индикаторов будут свидетельствовать об эффективном развитии отношений и ориентации компании на клиента. Помимо отношенческих переменных можно выделить ряд целевых установок компании, которые также варьируются в зависимости от стадии развития отношений, что позволяет использовать их в качестве индикаторов ориентации на клиента. В частности на стадии формирования отношений к основным целям компании можно отнести снижение неопределенности и определения потенциала покупателя в качестве долгосрочного партнера. На стадии зрелости приоритетом для компании становится совместное создание ценности, а также эффективное управление совместными активами и специфическими инвестициями. Еще одним показательным элементом являются инструменты адаптации поставщика к потребностям клиента. Так на этапе формирования отношений адаптация происходит за счет внутренних ресурсов компании в рамках существующих бизнес- процессов и процедур (гибкость). По мере развития отношений на стадии зрелости компании все больше интегрируются и используют отношенческую адаптацию,

предполагающую активное изменение процессов и процедур поставщика в соответствии с запросами клиента. Таким образом, использование того или иного механизма адаптации может сигнализировать о стадии развития отношений, а также о причинах возможных проблем в процессе совместной деятельности. Помимо перечисленных элементов к числу индикаторов можно отнести формы сбора и распространения информации о клиенте в организации, которые изменяются в общей логике развития отношений.

В соответствии с концепцией социального встраивания М. Грановеттера [Granovetter, 1983], приоритетные механизмы координации меняются от личных коммуникаций на этапе становления отношений, до формализованных бизнес-процессов на этапе зрелости. Такая эволюция

могла бы позволить партнерам ускорить прохождение начальных этапов развития отношений, сделав механизм координации более гибким за счет межличностных взаимодействий. По мере развития отношений возникает необходимость формализации процессов взаимодействий.

Развитие направления ориентации на рынок в маркетинге взаимодействий и партнерских отношений (RM) предполагает установление и поддержание долгосрочных отношений с клиентом/потребителем, что позволяет еще интенсивнее интегрировать его в цепочку создания стоимости/ценности. Развитие отношений с клиентами трактуется как один из наиболее важных источников конкурентных преимуществ современной компании. Управление отношениями с клиентами включает использование широкого спектра управленческих практик в рамках деятельности компании по анализу, привлечению, удержанию и развитию клиентов [Kracklaueret al. 2004; Swift 2001].

Таким образом, в логике маркетинга взаимоотношений основным показателем высокого уровня ориентации на клиента можно считать успешное развитие и поддержание отношений, а также эффективное управление процессом создания ценности. Исследователи рассматривают развитие отношений между поставщиком и потребителем как определенную последовательность этапов. В зависимости от трактовки совокупность этапов называется «фазами отношений» [Dwyer 1987] или «циклом отношений» (relationship lifecycles) [Jap, Ganesan 2000]. По мнению Даера [Dwyer 1987] в своем развитии отношения между продавцом и покупателем последовательно развиваются и эволюционируют. Помимо изменения в содержании отношений от первоначального анализа потенциального партнера к зрелым взаимодействиям меняется и механизмы их осуществления. По мере того, как компании получают опыт совместной работы с потребителями, модифицируются и процессы, обеспечивающие эти взаимодействия. Так,

первоначальный сбор информации, осуществляемый в ходе переговоров на уровне межличностных коммуникаций, может быть заменен обменом данных в рамках соответствующих бизнес-процессов. В процессе взаимодействия стороны также получают представление о «неявных» характеристиках партнера, таких как соблюдение договорных обязательств, поведение в форс-мажорных ситуациях и т.д. Таким образом, с каждой итерацией поставщик получает все больше возможностей ориентироваться на клиента, используя полученную информацию, а также поэтапно адаптируя внутренние процессы и координируя принимаемые решения.

Следует отметить, что возможность ориентироваться на клиента обеспечивается благодаря увязке и слаженному взаимодействию всех процессов, отмеченных выше, в единую систему. Существование отдельных, разрозненных элементов клиентоориентированности дает некий положительный эффект, но не позволяет говорить об эффективном управлении отношениями, а также последовательной ориентации компании на клиента. Объединение разрозненных процессов в единую систему является первым шагом к построению клиентоориентированной компании.

В предлагаемой нами модели ориентации компании на клиента выделяются три основных уровня процессов: первый уровень - информационного обмена, включающий сбор, распространение и обработку данных; второй - аналитический уровень, предполагающий оценку клиентов по совместной деятельности, мониторинг, оценку (с помощью разработанных KPI) и корректировку клиентского потока; и, наконец, третий - адаптационный, включающий реализацию мероприятий по адаптации товаров и услуг, координации, а также контроля обратной реакции клиента.

Рис. 3.2Основные взаимосвязи между процессами - структурными элементами модели ориентации на клиента.

Взаимосвязь этих уровней между собой, а также взаимодействие с клиентами, которое наполняет эти процессы содержанием, структурирует динамику и координацию рыночных взаимодействий, показана на

Рис. 3.2..По-нашему мнению, именно наличие целостной системы с работающими взаимосвязями между процессами (уровнями модели) позволяет говорить об ориентации компании на клиента в рамках взаимоотношений, подразумевающей не только деятельность по сбору и анализу данных о клиенте, но и последовательное формирование соответствующих управленческих механизмов отбора клиентов по степени их значимости для компании и адаптации к обслуживаемому клиентскому потоку.

Тестирование модели ориентации на клиента на основе данных глубинных интервью.

Возможности использования разработанной модели для оценки существующего состояния ориентации на клиента в компании и предложения шагов по ее увеличению тестировались в рамках исследовательского проекта STROI-network, в котором автор принимал участие (2008-2009 гг.). В ходе исследования была проведена серия глубинных интервью^[14]представителей среднего и высшего менеджмента шести скандинавских компаний, работающих на российском рынке в строительной отрасли. Для анализа были использованы материалы 16 интервью, средняя продолжительность каждого из них составила 50 минут. Опрашивались менеджеры по работе с корпоративными клиентами, руководители бизнес-направлений, директора по продажам, в отдельных случаях генеральные директора компаний. В штате исследуемых компаний работают в основном российские сотрудники, многие из компаний были приобретены иностранными партнерами в процессе выхода на российский рынок. В рамках проведенных интервью обсуждались вопросы управления отношениями с клиентами, вопросы оценки и ранжирования клиентов, межфирменной координации. В качестве основного метода анализа качественных данных использовался контент-анализ^[15]. В дополнение к полученным в глубинных интервью данным был проведен анализ доступной вторичной информации.

На первом этапе анализа была рассчитана частота упоминания отдельных индикаторов модели в соответствии с формой кодирования. Так как индикаторы были объединены в группы в соответствии с ключевыми процессами модели, имеет смысл рассмотреть количество упоминаний как

отдельных индикаторов, так и их групп. Наибольшая частота упоминаний наблюдается для процесса «распространение информации о клиенте» (65%), также высокие показатели продемонстрировали такие процессы как «адаптация к потребностям клиентов» (67%) и «координация» (69%). Это достаточно предсказуемый и прогнозируемый результат, так как практически все компании, вне зависимости от уровня клиентоориентированности, в той или иной мере координируют свою деятельность с клиентом, в процессе осуществления поставки. Наименьшая частота упоминаний выявлена для процессов «сбор информации» (48%) и «управление отношениями с клиентами» (42%).

Таблица 3.2

Частота упоминания элементов модели клиентоориентированности в глубинных интервью при тестировании

Одним из базовых процессов всех моделей ориентации на клиента является сбор информации о деятельности клиентов. Это позволяет компании отслеживать изменения потребностей клиентов в процессе создания ценности. По результатам исследования можно отметить невысокую популярность маркетинговых исследований как источника информации (его выделили около трети респондентов). В значительной мере это можно объяснить высокой степенью закрытости строительной отрасли, в которой работают исследуемые компании. Явные приоритеты респондентов при выборе каналов информационного обеспечения выделить достаточно сложно, наблюдается примерно одинаковая частота их использования - 56% и 50% для неформальных и формальных каналов коммуникации соответственно. Что интересно, отсутствие приоритета в таком выборе проявляется как в виде одновременного использования и формальных и неформальных уровней коммуникации, так и одновременного их игнорирования. Во втором случае компания в большей

степени ориентирована на вторичные источники данных или не считает сбор данных о клиенте приоритетной задачей.

Распространение собранной информации в компании является следующим важным элементом ориентации на клиента, позволяющим включить в процесс создания ценности все подразделения и трансформировать их деятельность в соответствии с потребностями клиента. В нашем случае рассматривалось несколько важных параметров: во-первых широта распространения информации, как уже было отмечено, от этого зависит возможность ориентации на клиента подразделений компании, не взаимодействующих с ним непосредственно. Кроме того, при анализе были выделены каналы, приоритетно используемые для передачи таких данных. Преимущественное использование неформальных коммуникации может отражать высокий уровень ориентации на потребности клиента и заинтересованность на уровне отдельных сотрудников, тогда как передача данных в рамках формальных бизнес- процессов говорит о закреплении данной функции в компании и более высоком уровне ориентации на клиента.

В исследуемых компаниях наблюдается высокий уровень (88%) концентрации данных у менеджера, работающего с данным клиентом. Одновременно можно сделать вывод о формализации каналов распространения информации о клиентах (69%), тогда как неформальные каналы используют в гораздо меньшей степени (38%). Такое соотношение может свидетельствовать о некотором противоречии, однако, в данном случае оказывает влияние специфика рассматриваемых компаний. Эффективность взаимодействия с материнскими компаниями за рубежом обеспечивается строгим соблюдением регламентов и бизнес-процессов в области планирования и финансов. Таким образом, информация о клиентах действительно интенсивно собирается и распространяется в рамках соответствующих бизнес-процессов. Фактически, существующие

процедуры ориентированы на сбор количественных данных, планов продаж и объемов предполагаемых поставок. С другой стороны, возможность повлиять на зарубежные производственные и исследовательские подразделения у российских представительств крайне мала. Именно поэтому данные о потребностях клиентов, их оценках продукции, удовлетворенности концентрируются у менеджеров по продажам и используются в крайне ограниченном объеме. Более того, высокие темпы роста рынка в докризисный период (2001-2008 гг.) сделали наиболее приоритетной задачу увеличения продаж, а проблемы аналитики отодвинули на второй план.

Еще одним важным элементом ориентации на клиента является способность компании использовать клиентскую информацию для изменения процесса создания ценности и компании в целом, реагируя на изменения в потребительских предпочтениях или реализуя программу проактивного развития. Большинство участников исследования (75%) продемонстрировали готовность изменять свой товар или услугу, а также сопутствующий сервис в соответствии с потребностями клиентов. В ходе анализа адаптационные изменения в компании были отнесены к двум основным типам. «Гибкость» (75%) характеризует готовность поставщика адаптироваться к требованиям клиента, изменяя характеристики предлагаемого продукта. Такие изменения осуществляются в одностороннем порядке в ответ на требования клиента. Второй вариант - «Двусторонняя адаптация» (50%) - подразумевает взаимные усилия партнеров при решении возникающих проблем. В таком случае в процесс создания ценности включается клиент, партнеры ориентируются на возобновляемые взаимодействия за рамками текущей трансакции. Возможности по учету потребностей клиента в таком случае гораздо больше.

Ранжирование клиентов на основе создаваемой ценности и развитие отношений с наиболее перспективными из них является одним из важных принципов обеспечения прибыльности компании и устойчивости в долгосрочной перспективе. Тем не менее, для исследуемых компаний только в половине случаев (50%) наблюдается значительная дифференциация при работе с различными группами клиентов. При этом перечень критериев, по которым происходит определение ценности, говорит о краткосрочной ориентации компаний. Наиболее значимыми оказываются объем закупок (94%), соблюдение договорных обязательств (81%). Последнее свидетельствует об ориентации на формальные механизмы регуляции взаимодействий. Учет опыта и длительности совместной работы практически отсутствует (6%). В тоже время, регулярной оценкой удовлетворенности клиентов занимается менее половины исследуемых компаний (44%).

Как уже упоминалось, одним из объяснений такой ситуации может быть недостаток ресурсов в период роста рынка. Другим важным фактором, выделенным в ходе интервью, является стремление иностранных компаний продвигать на российском рынке продукцию без значительной адаптации. Многие зарубежные рынки являются более развитыми с точки зрения используемых материалов и ассортиментного ряда, и отдельные компании-поставщики считают анализ потребностей российских клиентов нецелесообразным.

При анализе процессов координации взаимодействий можно отметить ориентацию на личные взаимодействия (75%), тогда как формальные процессы встречаются гораздо реже (63%). В большинстве случаев формальные процедуры координации возникают во взаимодействиях с крупными клиентами, имеющими соответствующие регламентированные процедуры. В данном блоке анализируются элементы механизма управления отношениями с клиентами. В ходе интервью большинство

респондентов (81%) отметили долгосрочную, стратегическую ориентацию при управлении отношениями с клиентами. Тем не менее, это утверждение вступает в противоречие с другими элементами и носит скорее декларативный характер, так как не подкрепляется практическими инструментами реализации. Долгосрочные цели по развитию отношений с клиентами присутствуют в ограниченном числе случаев (56%), а системы или отдельные индикаторы оценки отношений с клиентами наблюдаются еще реже (25%). Более подробный анализ отношений, включающий выделение отдельных этапов их развития, практически не встречается. Также следует отметить, что многие процессы, в том числе оценка клиентов, разработка соответствующих целей практически не формализованы, находятся в компетенции отдельных менеджеров по продажам (по работе с клиентами) и практически полностью зависят от их опыта и навыков.

На следующем этапе анализа был рассчитан индекс для основных компонентов модели (т.е. сбор, распространение информации, оценка клиентов и т.д.) путем суммирования упоминания индивидуальных пунктов формы кодирования. Затем, был рассчитан непараметрический коэффициент корреляции Спирмена (Spearman) (ρs) для ранжированных данных (таблица 3.3). Для оценки магнитуды ассоциаций использовались корреляции со значениями больше 0.50. Корреляционный анализ показал, что Сбор информации (Collect) ассоциирован с Адаптацией (ρs = 0,64), Оценкой клиентов (ρs = 0,77), Координацией (ρs = 0,69) и Управлением отношениями (ρs= 0,58).

Анализ коэффициентов корреляции основных элементов модели

Более интересными для анализа представляются случаи отсутствия зависимости между элементами модели. Так, не наблюдается взаимосвязи между сбором и распространением информации (ρ_s= 0,37), оценкой клиентов и распространением информации (ρ_s= 0,28). Распространение информации не связано с процессом координации (ρ_s= 0,49), кроме того процесс оценки клиентов не взаимосвязан (ρ_s= 0,45) с процессом управления клиентами.

Такие связи являются критически важными для управления отношениями с клиентами. Их отсутствие сигнализирует о низком уровне ориентации на клиента, фрагментации процесса сбора и распространения информации. Аналитические элементы системы управления отношениями функционируют в отрыве от источников информации. Субъективизм и отсутствие последовательной системы управления отношениями, отмеченные выше проявляются в независимости систем оценки клиентов и управления отношениями.

Основные выводы и направления практического использования модели

Ориентация на клиента предполагает наличие в организации ключевых элементов/бизнес-процессов на трех основных уровнях: информационном (обеспечение информационных потоков), аналитическом уровнях (анализ и мониторинг динамики клиентов, определение целевых клиентов) и уровне управления взаимоотношениями деятельности. Взаимоувязанное функционирование перечисленных элементов требует от сотрудников наличия соответствующих компетенций, а также управленческой деятельности для их системного использования. Анализ данных, собранных в логике взаимоувязанных процессов, показанных в модели, выявил, что, несмотря на наличие отдельных элементов/процессов в компаниях, как правило, отсутствуют структурные связи между ними, остродефицитными являются компетенции сотрудников, позволяющие как взаимодействовать с клиентами, так и координировать процессы внутри компании. Поэтому зачастую усилия компании по сбору информации о клиентах оказываются безрезультатными, потому, что не влекут за собой процедуры обоснованного отбора и ранжирования клиентов, а также адаптации к их потребностям. Формальная ориентация на клиентов не является таковой в реальном функционировании исследуемых компаний. Таким образом, использование модели, а именно тестирование компании на предмет наличия/отсутствия указанных процессов и их взаимной увязки и координации позволяет оценить реальный уровень ориентации компании на клиента, выявить проблемные зоны («узкие места») и наметить шаги по увеличению реальной клиентоориентированности компании, которая в настоящее время признана основным источником ее конкурентоспособности. Такая диагностика не требует дополнительных затрат, но может служить основой для изменения бизнес модели компании, усиления ее взаимодействий с клиентами. Таким образом, автором были

проанализированы первичные данные с новых позиций, что позволило провести комплексную и содержательную оценку

клиентоориентированности на основе ключевых процессов. Комплексная ориентация на клиента позволяет компании последовательно использовать собираемую и обрабатываемую информацию для оценки клиентов и последующей адаптации в рамках взаимодействий. Адаптация реализуется по мере необходимости на разных уровнях компании - в продуктах, процессах, структурах. Таким образом, управленческие воздействия, генерируемые в рамках предлагаемой модели, выходят далеко за рамки процессов, относящихся непосредственно к системе ориентации на клиента. В зависимости от специфики полученной информации изменения могут реализовываться в сферах производства, продаж, управления человеческими ресурсами.