Подходы к формированию и развитию отношений с клиентами
Компания стремится к установлению долгосрочных конкурентных преимуществ и удержанию рыночной позиции, получению высоких финансовых результатов в долгосрочном периоде. Для этого ей необходимо своевременно выделять и удовлетворять потребности клиентов.
В рамках классического маркетинга основой для устойчивого развития является ориентация компании на рынок, т.е. учет потребностей клиентов в процессе работы на рынке. В рамках маркетинга взаимоотношений предполагается установление и поддержание долгосрочных отношений с потребителем, что позволяет еще интенсивнее интегрировать его в цепочку создания ценности компании.
Концепция ориентации на рынок (market orientation) стала предметом изучения многих исследователей (Farley and Webster 1993; Shapiro 1988 и др.) и получила ряд содержательных трактовок (Narver, Slater, 1990; Kohli, Jaworski, 1993). Так, в рамках ориентации на рынок был выделен ряд объектов: конкуренты, потребители и внутренняя среда компании, позволяющая осуществлять необходимую адаптацию (Narver, Slater, 1990). Следует отметить, что клиент в данном случае является наиболее значимым элементом. Фактически ориентацию компании на рынок можно трактовать как ориентацию на клиента.
Кроме того, были выделены элементы рыночной ориентации в плоскости внутриорганизационных процессов: это сбор и анализ информации о клиентах, распространение данных в организации и осуществление обратной реакции на выделенные потребности клиентов [Kohli, Jaworski, 1993]. Дальнейшие исследования в этой области позволили продемонстрировать влияние уровня рыночной ориентации на результативность деятельности компании (Kohli, Jaworski, 1993, Deshpande and Farley, 1998 и др.) Современные исследования в данной области демонстрируют взаимосвязь между рыночной ориентацией и инновационной активностью компании (Narver, Slater, MacLachlan, 2004).
В рамках маркетинга взаимоотношений одним из наиболее важных источников конкурентных преимуществ компании является развитие отношений с клиентами.
Управление отношениями с клиентами включает использование широкого спектра управленческих практик в рамках деятельности компании по анализу, привлечению, удержанию и развитию клиентов (Kracklauer, Mills, Seifert, 2004; Parvatiyar, Sheth, 2001; Swift, 2001). Несмотря на значительное число исследований, вопрос как формировать отношения с клиентами во многом остается открытым. Компания должна не только формировать и поддерживать долгосрочные отношения, но и эффективно организовывать процесс совместного
создания ценности, поддерживая высокий уровень ориентации на клиента на разных стадиях развития отношений.
Процесс развития отношений, возможности (процессы) адаптации участников.
В маркетинге взаимодействий исследователи рассматривают развитие отношений между поставщиком и потребителем как определенную последовательность этапов. В зависимости от трактовки совокупность этапов называется «фазами отношений» [Dwyer et al., 1987] или «циклом отношений» (relationship lifecycles) [Jap &Ganesan, 2000]. По мнению Даера [Dwyer et al., 1987] в своем развитии отношения между продавцом и покупателем последовательно развиваются (эволюционируют) в рамках пяти основных фаз: осведомленность (awareness), исследование (exploration), развитие (expansion), приверженность (commitment) и прекращение или разрыв (dissolution).
Другие исследователи, например Джап и Ганесан [Jap &Ganesan, 2000], выделяют четыре отдельных этапа: исследование (exploration), становление (buildup), зрелость (maturity), и спад (decline)[13].
Каждый из этапов эволюции в рассмотренных подходах характеризуется определенным содержанием межфирменных взаимодействий, на основе чего и происходит их дифференциация. Исключение составляет фаза «осведомленности» в подходе Даера [Dwyer et al., 1987], взаимодействий сторон на данном этапе не происходит, хотя стороны осознают друг друга как подходящего партнера. Следовательно, для практического анализа более предпочтительно использовать модель из
четырех этапов.
Рассмотрим более подробно содержание каждого из этапов.Исследование/формирование (exploration).
На этой стадии происходит поиск и пробное использование продукции или услуги, в течение которых оцениваются потенциальные обязательства, выгоды и издержки долгосрочных отношений. Основной целью компании при этом является снижение неопределенности и определение потенциальной ценности продолжения взаимодействий [Dwyer et al., 1987]. На этом этапе отношения очень слабые, так как стороны сделали минимальные инвестиции в поддержание взаимодействий, и низкий уровень взаимозависимости делает прекращение отношений очень простым. На этом этапе компания может в большей степени рассчитывать на гибкость операций, чем на адаптацию под требования партнера. Тем не менее, значимость отношенческой адаптации растет по мере увеличения уровня межфункциональной координации в компании [Hsieh еt al., 2008]. Также в рамках трактовки Даера [Dwyer et al., 1987] данную стадию можно разделить на пять подпроцессов:
• Оценка привлекательности
• Переговоры и торги
• Развитие и реализация власти
• Разработка норм
• Развитие ожиданий
Эффективная реализация данных подпроцессов позволяет согласовать позиции партнеров, уточнить те параметры взаимодействия, которые в первичном согласовании была зафиксированы на качественном уровне. В частности согласованное на предварительном этапе «гибкое реагирование на потребности клиента» может означать срок поставки в один рабочий день для заказчика и отправку в течение 3-5 дней для поставщика. Согласование подобных деталей позволяет избежать проблем при
дальнейшем взаимодействии. Тем не менее, заранее согласовать все нюансы на практике не представляется возможным, поэтому партнеры должны направить усилия на формирование общих принципов взаимодействия, а также выработку процедуры гибкого урегулирования возникающих разногласий.
Становление (Buildup).
На этой стадии отношения углубляются и расширяются, компании увеличивают уровень взаимной зависимости и получаемых в этой связи преимуществ.
[Dwyer et al., 1987], Дж. Фрейзер [Frazier, 1983] рассматривает процесс расширения взаимодействий как результат удовлетворенности сторон результатами работы на предыдущем этапе. Однако, с развитием доверия повышаются и риски [Frazier, 1983]. Таким образом, партнеры переходят к долгосрочным взаимодействиям и поставщик, ориентированный на клиента, должен ориентироваться на взаимную адаптацию в рамках отношений, а не одностороннее реагирование за счет собственных ресурсов. Однако, последнее предположение не находит практического подтверждения в некоторых исследованиях [Hsieh еt al., 2008].Зрелость (maturity).
На этой стадии партнеры в явной или неявной форме дают обязательства продолжать эти взаимодействия и делать соответствующие инвестиции (Blau, 1964). Кроме того, на пике развития отношений компании практически исключают из рассмотрения возможных партнеров, предоставляющих аналогичные выгоды (Dwyer et al., 1987). Лояльность (приверженность) сторон обеспечивает стабильность взаимодействий, поставщик получает возможность наиболее полно оценить специфические потребности клиента и удовлетворять их. Для такого наиболее эффективного взаимодействия необходимы дополнительные инвестиции в отношения, что делает их еще более сложными для имитации
конкурентами (Zineldin, 2002). На данной стадии отношенческая адаптация более важна, чем относительно гибкость поведения (Hsieh еt al., 2008).
Спад (decline).
На этой стадии по крайней мере один из партнеров рассматривает альтернативные варианты отношений или сообщает о своих намерениях прекратить отношения [Baxter, 1985]. Нужно сказать, что участники отношений стараются избежать перехода отношений в стадию спада, инвестируя в их обновление и стабилизацию на стадии зрелости. Так, компании сохраняют возможность эффективно взаимодействовать и создавать ценность. Отношения в период спада испытывают недостаток доверия, и стороны от ориентации на совместное создание ценности переходят к краткосрочному получению прибыли [Jap &Ganesan, 2000]. Из-за опасений потерять специфические активы, партнеры делают ставку на гибкость в отношениях, адаптация становится неэффективна. Подобное развитие отношений крайне нежелательно из-за отсутствия создаваемой ценности и невозможности полностью конвертировать специфические инвестиции в ликвидные активы. Мы исключим данный этап из дальнейшего рассмотрения, так как он в большинстве случаев является контрпродуктивным и нежелательным для участников.
Следует отметить, что представленные схемы развития отношений [Dwyer et al., 1987, Jap &Ganesan, 2000] являются достаточно общими. Тем не менее, они демонстрируют основные качественные изменения в процессе взаимодействий. Рассматриваемые процессы протекают как на организационном, так и на межличностном уровне. Оба уровня межорганизационных взаимодействий оказывают существенное влияние на процесс развития. В частности М. Грановеттер [M. Granovetter, 1983] предложил для описания данной взаимосвязи термин «социальное встраивание». Данный подход основан на предположении, что межфирменные взаимодействия строятся на основе социальных связей,
которые предопределяют направления и будущие формы развития взаимодействий [Третьяк, Румянцева, 2003]. Отношения между
компаниями-партнерами осуществляются изначально людьми, в них работающими [Blois, 1997]. Дж. Банрнс и Д. Холет [Barnes, Howlet, 1998] предлагают в качестве необходимых критериев сформировавшихся отношений использовать следующие:
- обе стороны признают, что между ними существуют
взаимоотношения, и рассматривают их именно как отношения;
- взаимоотношения выходят за пределы отдельных, от случая к случаю, контактов и признаются обеими сторонами как явление, имеющее особый статус.
В ходе построения и развития отношений поставщик может использовать два основных механизма ориентации на клиента (адаптации под его требования). Такими механизмами являются гибкость (Flexibility) и отношенческая адаптация (Relationship-specific adaptation). Рассмотрим эти варианты более подробно.
Гибкость поставщика (Flexibility).
Представляет собой адаптацию поставщика, позволяющую через перераспределение ресурсов использовать возможности и/или избегать проблем, продолжая создавать ценность для клиента [Fredericks, 2005]. Гибкий поставщик более свободно применяет существующие правила и политики, пытаясь соответствовать запросам клиентов. Возможно предложение модульных продуктов или сервисов [Anderson &Narus, 1995; Wilson, Weiss, &John, 1990]. Способность производить широкий спектр продуктов на основе стандартизированных модулей позволяет поставщику снизить неопределенность, время разработки продукта и повысить общую эффективность деятельности. Гибкость подразумевает возможность оперативно реагировать на внезапно возникающие потребности клиентов,
изменения проводятся за счет внутренних ресурсов компании [Cannon &Homburg, 2001; Noordewier, John &Nevin, 1990].
Отношенческая адаптация (relationship-specific adaptation).
Другим вариантом является адаптация компании в рамках развития отношений, что подразумевает инвестиции в продукты, процессы или процедуры, с целью удовлетворения специфических потребностей партнера по обмену. Примером может служить специализация маркетинговых систем, приобретение нового оборудования, изменение ассортимента и системы дистрибуции или кастомизация продукции [Hallen et al., 1991]. Такие действия повышают эффективность канала [Kent &Mentzer, 2003], снижают закупочные и производственные затраты клиента и обеспечивают для него большую функциональность [Cannon &Homburg, 2001]. Специфичность инвестиций можно оценить по тем потерям, которые понесет поставщик в ситуации прекращения отношений и невозможности применить ресурс в новых условиях [Williamson, 1996]. Инвестиции в специфические активы можно интерпретировать как сильный (strong) сигнал поставщика о готовности увеличивать ценность, предоставляемую клиенту [Ivens, 2005]. Поставщик также может использовать специфические инвестиции для увеличения издержек переключения клиента и его выхода из взаимодействий [Cannon &Homburg, 2001; Hallen et al., 1991]. Тем не менее, по сравнению с гибкостью, этот подход ориентирован на долгосрочную перспективу [Cannon &Homburg, 2001].
Проблемы интеграции поставщика и клиента.
Более детальный анализ процесса интеграции сторон позволяет выделить функциональные области взаимодействия: в частности, логистику и технологии [De Maio and Maggiore, 1992 по материалам Perona, Saccani, 2004]. В зависимости от уровня (интенсивности)
интеграции в указанных областях авторы предлагают выделить 4 категории отношений (Таблица 2.5\.
Таблица 2.5
Типология стилей отношений поставщика и потребителя
| Логистическая интеграция | ||
| Технологическая интеграция | Высокая | Низкая |
| Высокая | Комплексные партнерства | Технологические партнерства |
| Низкая | Операционные партнерства | Традиционные отношения (рынок) |
[De Maio and Maggiore, 1992] адаптировано по материалам [Perona, Saccani, 2004]
В традиционных рыночных отношениях интеграция поставщик- клиент отсутствует. Поставщик предоставляет продукт надлежащего качества по установленным ценам в определенные сроки. Согласование условий происходит практически в рамках рыночного механизма.
Операционные партнерства используются для снижения высоких текущих или потенциальных издержек, возникающих при большом товарообороте. Логистическая интеграция является приоритетной, используются соответствующие инструменты: частые поставки, возобновление запасов и автоматизация контроля качества.
В свою очередь технологические партнерства возникают, когда на стороне клиента существуют пробелы в области технологий, и он фактически решает передать инженерную функцию на аутсорсинг.
Комплексные партнерства предполагают всестороннюю интеграцию взаимодействующих сторон, как в области технологий, так и в области операционной деятельности и логистики. Целью таких партнерств является обмен продукцией, которая разрабатывается совместно, логистика же помимо оптимизации транспортных и складских издержек призвана согласовать спрос и предложение продукции.
Отношенческие переменные
Таким образом, взаимодействия компании и ее клиента проходят ряд стадий развития, в ходе которых изменяется не только само содержание обмена, инструменты его осуществления, но и ряд «нематериальных» параметров, таких как доверие, приверженность и другие отношенческие переменные [Морган, Хант, 1994]. По результатам анализа можно выделить четыре основных блока этих переменных:
• Экономические - затраты на поддержание и прекращение отношений, специфические инвестиции, различные виды трансакционных издержек и т.д.
• Социальные - доверие, приверженность, кооперация, власть, конфликты, удовлетворенность отношениями.
• Управленческие - совместно создаваемая ценность, структурные связи, общие цели или совместимость целей, ценность потребителей для компании, результативность отношений, процесс выбора партнера, информационный обмен.
• Технологические - инновации, в том числе совместные, создание новых стандартов и т.д.
Следует отметить, что исследования таких переменных проводились в основном в рамках однократных описательных исследований, что не дает полной картины их развития на разных этапах взаимодействий. По мнению Уилсона (Wilson, 1995) отношенческие переменные могут находиться в «активном» состоянии, когда их высокое значение критически важно для развития отношений, и в «пассивном» состоянии, когда их важность снижается, в зависимости от стадии развития отношений. Так, например, репутация партнера имеет критическое значение на этапе первоначального выбора партнера («осведомленность» в рамках модели Даера [Dwyer at al.,
1987]). В тоже время взаимная адаптация имеет критическое значение в процессе установления отношенческих норм и создания ценности в рамках дальнейшего поддержания и развития отношений. Более полный перечень отношенческих переменных и их «активных» состояний в зависимости от этапа развития отношений представлен на Рис.2.4:
Рис.2.4 Важность отношенческих переменных в зависимости от этапа развития отношений Адаптировано по [Wilson, 1995].
Таким образом, для успешного взаимодействия и создания ценности поставщик должен ориентироваться на нужды и потребности клиента на всех этапах формирования и развития отношений.
2.4.