Многообразие видов ориентации компании на клиента и их влияние на конкурентоспособность

Многозначность форм проявления ориентации на клиента проявляется как практике бизнеса, так и в исследованиях современного маркетинга, это сказывается и на многообразии трактовок самого термина «ориентация на клиента/потребителя^[1]».

основной целью компании является удовлетворение клиента, а не получение прибыли или поддержание рыночной позиции. Исходя из предложенных предпосылок, второй вариант трактовки

клиентоориентированности наиболее вероятен для некоммерческих организаций. Такие организации в большинстве случаев ориентированы на выполнение некоторой общественно значимой функции, реализация которой и предполагает удовлетворение потребности индивидов, а, следовательно, ориентацию на них. Однако для некоммерческих организаций ориентация на клиента будет ограничена.

Помимо всех перечисленных факторов, на способность компании ориентироваться на потребности клиентов оказывает влияние и многообразие потребительских предпочтений. У каждого из индивидов существуют собственные представления об идеальном товаре или услуге, в наибольшей степени удовлетворяющем ту или иную потребность. Сегментация, а тем более кастомизация решают данную проблему, однако, коммерческая организация определяет целесообразность их применения по экономическим критериям рентабельности, а некоммерческие организации, как правило, предоставляют недифференцированный продукт, тем самым минимизируя издержки собственного функционирования.

Вопросы удовлетворенности и благополучия потребителей находятся в центре внимания не только отдельных компаний, но и различных

общественных организаций и объединений, представляющих различные группы интересов, в том числе потребителей. Так, государственное регулирование (налоги, дотации, целевые программы) или воздействие общественных организаций может оказать влияние на процесс взаимодействия компании и клиентов, снижая или наоборот повышая мотивацию бизнеса к клиентоориентированности. Например, организация американских потребителей (American Consumer Council) регулярно проводит мониторинг и всестороннюю оценку широкого спектра потребительских товаров, вынуждая производителей корректировать качество предоставляемой продукции и комплекс послепродажного обслуживания. Помимо этого подобные сообщества отслеживают случаи неэтичного поведения компаний, рекомендуя своим членам покупку одних товаров и предостерегая от потребления других [Третьяк, 2005].

Многообразие определений ориентации на клиента.

Как отмечает Шапиро [Shapiro, 1988] термины «ориентированный на клиента» (customer oriented), ориентированный на рынок (market oriented), рыночный (market driven) и близкий к потребителю (close to the customer) настолько близки между собой, что значимые отличия между ними практически отсутствуют. Следует заметить, что в работах Шапиро, как и в большинстве последующих, написанных в логике трансакционного маркетинга, чаще используется термин «рыночная ориентация» (market oriented). Далее, по мере развития данной области исследований, клиент выделяется в качестве наиболее значимой составляющей рыночной ориентации [Hennig-Thurau T., 2004, Ламбен Ж.Ж., 2006]. В данной работе мы будем использовать термин «ориентация на рынок» исключительно при обсуждении более ранних работ, где клиент рассматривался в тесной взаимосвязи с другими элементами внутренней и внешней среды компании. В остальных случаях используется термин «ориентация на клиента» в соответствии с основным предметом настоящего исследования.

В 1990-х гг. исследования ориентации на рынок получили качественно новое развитие. В центре внимания многочисленных исследований оказался вопрос содержательной трактовки ориентации на клиента. На основании анализа существующих определений (см. Таблица 1.1)становится ясно, что ключевым элементом рыночной ориентации является клиент [Shapiro, 1988, Kohli and Jaworski, 1990, Ruekert, 1992].

Многообразие определений ориентации на клиента

Таблица 1.1

Составлено автором на основе [Ruekert, 1992, Kohli, Jaworski, 1990]

В работах Нэрвера и Слэйтера (напр. Narver and Slater,1990)

ориентация на клиента (клиентоориентированность) трактуется как одна из составных частей ориентации на рынок. Кроме ориентации на клиента в данном комплексе (market orientation) рассматривается ориентация на конкурентов и внутрифирменная интеграция, обеспечиваемая особой корпоративной культурой, позволяющая сотрудникам воспринимать окружение компании «в координатах» клиентов компании и ее конкурентов. Сочетание этих трех компонентов обеспечивает компании долговременное и устойчивое функционирование за счет создания «большей» ценности для потребителей. Некоторые исследователи даже отмечают, что подход Нарвера и Слэйтера трактует ориентацию на рынок и клиента как особую доминантную форму организационной культуры [Harris and Piercy 1999; Harris and Ogbonna 1999]. В свою очередь Коли и Яворски [Kohli, Jaworski, 1990] в своем определении ориентации на рынок и клиента делают акцент на процессную составляющую. Характеризуя ориентацию на клиента, из всех внешних стэйкхолдеров они выделяют исключительно клиентов компании, и в данном случае понятия ориентация на рынок и ориентация на клиента тождественны. Они выделяют следующие процессы, обеспечивающие ориентацию на клиента:

- Сбор данных (Intelligence generation).Этап включает сбор и обработку данных как о существующих потребностях и предпочтениях клиентов, так и о внешних силах, которые могут повлиять на развитие и изменение таких потребностей. Отмечается, что сбор данных должен осуществляться в нескольких подразделениях компании, т.к. у каждого из них специфических фокус и видение клиента. Далее данные необходимо собирать и проводить и комплексный анализ для обеспечения единого восприятия клиента на всех уровнях компании.

- Распространение данных (Intelligence dissemination).Ключевым является процесс и степень распространения информации о рынке в данной организации. Информация должна распространяться как вертикально, так и горизонтально в орг. структуре, по формальным и неформальным каналам коммуникации. Вопрос о степени доступности информации и иерархиях.

- Обратная реакция (Responsiveness)- действия, предпринимаемые в ответ/по результатам анализа собранных данных. Здесь рассматриваются как уровень планирования (более эффективно за счет более точной оценки рыночных сегментов), так и непосредственные мероприятия скорость и координированность которых повышается за счет реализации такого подхода.

Кроме того, существует попытка определить ориентацию на клиента на основе анализа типа организационной культуры и степени ее ориентации на рынок. Дешпанде [Deshpande et al.,1993] на основе классификации, предложенной Кэмероном, Фрименом и Куином [Cameron and Freeman, 1991; and Quinn, 1988] выдвинул гипотезу, что «Рынок», как тип организационной культуры, в наибольшей степени соответствует идее ориентации на рынок и клиента, по сравнению с «Адхократией», «Кланом» и «Бюрократией» (в порядке убывания ориентации на рынок и

адаптивности к внешней среде) и, следовательно, будет демонстрировать наибольшую результативность.

В целом большинство из подходов к определению ориентации на клиента, приведенных в Таблица 1.1укладываются в схему процессов, структурно представленную в работах Коли и Яворского: 1)сбор данных о потребностях клиентов, 2)распространения данных в компании, 3)реакция на полученные данные. Таким образом, возможно использовать данный подход в качестве базового в дальнейшем анализе.

Необходимо отметить, что концепция ориентации на рынок/клиента имела распространение до рассматриваемых работ и предполагала как правило качественные оценки (напр. Дракер в 50-е годы предполагал наличие связи между ориентацией на рынок и результативностью фирмы). Вместе с тем, оживление интереса к данной тематике в исследованиях 90-х годов (напр. Narver, Slater,1990) связаны с попыткой доказать зависимость экономических результатов деятельности компании от уровня ее ориентации на рынок и клиента. Более того, на основании большого количества проведенных интервью Коли и Яворски [Kohli, Jaworski, 1990 см. также Narver and Slater, 1990; Deshpande, Farley, and Webster, 1993] делают попытку ввести некоторые оценки ориентации компании на рынок. Они пишут: «наиболее правильно будет оценить ориентацию компании на рынок как некоторый показатель из интервала значений, а не просто отметить её наличие или отсутствие» [Kohli, Jaworski, 1990 стр. 468].

Анализируя вклад этих уже ставших классическими определений ориентации на рынок, можно выделить несколько общих характеристик, присущих компаниям, ориентированным на рынок. Прежде всего, ориентация на рынок обеспечивается определенными бизнес процессами, в рамках которых действуют сотрудники компаний. Правильное функционирование этих процессов обеспечивается данными, собранными о рынке. В свою очередь бизнес-процессы охватывают всю организацию и

объединяют различные департаменты и функциональные подразделения компании. Сбор данных о потребностях клиентов в этих моделях носит однонаправленный характер, потребитель активно не вовлекается в деятельность организации. В целом приведенные характеристики соответствуют определению маркетингового подхода Ф. Котлером [Kotler, 1980], согласно которому все усилия компании должны быть направлены на удовлетворения клиентов и установления долгосрочных взаимовыгодных взаимодействий В большинстве рассмотренных работ ценность, создаваемая для клиента, рассматривается с экономических позиций и трактуется как разница между ожидаемыми выгодами приобретения и общими издержками приобретения и использования продукта или услуги [Zeithaml 1988]. Таким образом, есть два основных пути повышения ценности - улучшение продукта и снижение издержек клиента.

Заложенная в представленных подходах схема исключает непосредственное включение клиента в цепочку создания ценности и предполагает достаточно большой временной лаг между обнаружением изменений запросов клиентов (требований рынка) и ответной реакцией на эти изменения. В условиях высокой турбулентности рынка и индивидуализации запросов клиентов эта схема не работает. Но, как было упомянуто выше, сторонники этой схемы и исследований 90х годов были сориентированы на поиски и доказательства существования непосредственной связи между ориентацией компании на клиента и ее влиянием на результаты деятельности.

Рассмотрим факторы, способные оказать влияние на рыночную ориентацию компании и ее долгосрочные результаты. Первыми о возможном наличии факторов, влияющих как на уровень рыночной ориентации, так и на ее роль в деятельности компании, написали Коли и Яворски [Kohli and Jaworski, 1990 p. 15]. Среди таких факторов они

выделили: недостаточную конкурентность рынка, стабильность предпочтений, высокие темпы роста экономики или турбулентные технологии.

Маркетинговый подход подразумевает ориентацию бизнес- процессов на удовлетворение нужд и потребностей клиентов. Одним из источников различий может быть временной горизонт планирования, избираемый клиентами и поставщиком при принятии решений. Клиент может ориентироваться как на текущие, так и на будущие потребности, хотя Хэмел и Прахалад [Hamel, Prahalad, 1994] отмечают, что «клиенты совсем не думают о будущем (‘customers are notoriously lacking in foresight.')». Поставщик также может быть ориентирован как на текущую рыночную ситуацию, так и на будущую (Рис. 1.1).

Рис. 1.1Временная ориентация взаимодействий продавца и покупателя. Адаптировано по [Ruekert, 1992]

Для эффективного взаимодействия необходимо, чтобы и покупатель и продавец были ориентированы на один временной промежуток, иначе удовлетворение потребностей клиентов невозможно. Удовлетворение

текущих потребностей клиентов на существующих рынках обеспечивает значительный приток денежных средств, однако менее перспективно с точки зрения стратегии. Инвестиции и продвижение на рынок новых товаров, ориентированных на будущие потребности клиентов, связаны с повышенными рисками. Так, упомянутая выше компания Apple еще в 1987 году начала работы над планшетным компьютером и в начале 1990-х гг. создала модель Newton, воплотившую в себе большое число передовых по тем временам технологических решений, в том числе распознавание рукописного ввода текста. Следует отметить, что общеизвестный термин PDA (personal digital assistant) был впервые предложен для описания именно этого устройства. Тем не менее, из-за отсутствия популярности у пользователей и финансовых сложностей через несколько лет проект был свернут.

Ориентация на клиента также тесно связана и с проблематикой инноваций и разработки новой продукции. Так, большинство компаний не могут повторить успех, которого они достигли при выходе на рынок. Когда в отрасли происходит «технологический скачок», большинство прежних лидеров оказываются «не у дел» [Christensen and Bower, 1996]. Одним из наиболее ярких примеров является компьютерная отрасль. Компания IBM традиционно была и остается лидером в области больших компьютеров (mainframe), однако она отстала на много лет при разработке инновационной архитектуры миникомпьютеров и выходе на соответствующий рынок. Ведущие производители миникомпьютеров - компании Digital Equipment и Data General -пропустили появление персональных компьютеров. Этот рынок создали новички в отрасли - Apple, Commodore и Tandy, позже к ним присоединился IBM. Пионерами рынка портативных компьютеров стали Compaq, Zenith, Toshiba и Sharp, также новые игроки в данной отрасли. На первый взгляд, причина кроется в инертности компании-лидера, управленческой близорукости или

отсутствии ресурсов и компетенций для конкуренции в новых условиях. Известно, что когда DuPont вышла со своими синтетическими тканями на рынок домашних товаров, у производителей хлопка не было ни человеческих, ни финансовых, ни организационных ресурсов для конкуренции. Однако во многих случаях у компании отсутствуют все перечисленные затруднения. Лидер активно следит за рынком, инвестирует в новые технологии и продукты, а кроме того, прислушивается к своим клиентам. Следует отметить, что чаще всего дело не в технологии^[3]. Фактически открываются новые рынки, и компании становятся инициаторами их бурного развития.

Кристенсен и Бовер [Christensen, Bower, 1996] отмечают, что компания может потерять лидирующую позицию в отрасли, уделяя излишнее внимание потребителям и постоянно прислушиваясь к их нуждам. В логике ресурсного подхода одной из основных причин будет являться чрезмерное внимание к потребностям клиентов. Действительно, в каждой организации буквально ежедневно возникают новые идеи относительно новых товаров, их применения, новых технологий и клиентов [Bower 1970; Burgelman 1983a, 1983b]. Большинство

предложений по инновациям требуют существенных ресурсов - как финансовых, так и человеческих. Приоритеты при отборе предложений для реализации будут во многом повторять существующую в компании структуру деятельности. Так как инновационная активность направлена на подержание и укрепление конкурентных позиций, распределение ресурсов будет происходить на основе рыночных стимулов (будет управляться рынком). Ведущие компании обладают высокой способностью развивать и внедрять инновации на своих рынках, однако могут потерпеть неудачу,

когда инновация не связана напрямую с потребностью текущих клиентов [Christensen and Bower, 1996]. С другой стороны, любая инновационная деятельность требует значительных инвестиций, а обслуживание текущих потребностей клиентов как раз предоставляет такие возможности.

Исследования деловых рынков показывают, что небольшое число клиентов способствует совместной с клиентом разработке продукции (продуктовой кастомизации) (Heide& John, 1992). Кроме того, многие исследования инновационной деятельности подчеркивают важность рыночной ориентации компании (напр. Dougherty, 1990; Leonard-Barton, 1995; Quinn, 1985). Фактически, все разногласия происходят из-за того, что под ориентацией на клиента понимаются две различные управленческие концепции - адаптивное поведение и проактивное. В качестве дополнительных переменных для их дифференциации можно выделить горизонт анализа и потребности клиентов, на которые ориентируется компания [Slater, Narver, 1998]. Компания может ориентироваться на краткосрочный период, стараясь удовлетворить те потребности клиентов, которые они выражают. Второй подход основан на долгосрочной перспективе анализа и стремлении удовлетворить все потребности, как существующие, так и зарождающиеся, создавая потребительскую ценность. ССлатер и Дж.Нарвер [Slater, Narver, 1998] называют представленные варианты следованием за клиентом (customer-led) и ориентацией на рынок (market-oriented) соответственно.

Ориентируясь на следование за клиентом (customer-led) компания выделяет потребности клиентов на обслуживаемых рынках и разрабатывает продукты и услуги для удовлетворения этих нужд. Как правило, такие компании используют фокус-группы и опросы потребителей, чтобы расширить видение текущей ситуации. Также активно используют методики «тестирования концепций» (concept testing) и совместный анализ (конджойнт-анализ) для управления процессом

разработки новых товаров (напр., Leonard and Rayport, 1997). Такой подход активно применяется во многих отраслях, в частности в коммерческих банках (напр., Timewell, 1994). Многие успешные банки внедрили информационные системы, позволяющие анализировать информацию о текущих транзакциях и сделать сегментацию и ориентацию на целевые сегменты более эффективными [Gupta, Shukla, 2002]. Следование за клиентом, стремление максимально удовлетворить его текущие потребности (адаптивная ориентация) приводит к адаптивному, а не изобретательскому обучению (adaptive rather than generative learning, Senge, 1990). В этом случае менеджеры компании смотрят на все проблемы «глазами клиента». Хэмел и Прахалад [Hamel, Prahalad, 1994] называют такую ситуацию «тиранией обслуживаемого рынка». Как утверждают Кристенсен и Бовер [Christensen and Bower, 1996], клиенты компании являются сдерживающим фактором для инноваций, так как инновации являются источником риска и неопределенности для них (для клиентов и их бизнеса). В логике маркетинга партнерских отношений, где обе стороны ориентированы на долгосрочное взаимодействие и совместное развитие, такое ограничение отсутствует. Переход к более интенсивным взаимодействиям будет стимулировать внедрение инноваций. На статичном рынке с сильными покупателями одной из важнейших компетенций ориентации на клиента будет отказ менеджеров от проведения каких-либо изменений. Более того, ценность стандартных инструментов маркетинговых исследований не очень высока при разработке инноваций, так как они не позволяют выделить латентные потребности клиентов, а также разработать продукты под эти потребности.

Тесные связи и специфические инвестиции (embedded ties), возникающие в рамках отношений клиента и поставщиков на промышленных рынках, оказывают значительное влияние на инновационную деятельность последних. Наличие таких связей приводит к

увеличению риска оппортунизма клиента, что в свою очередь оказывает влияние на инновационную активность поставщика. В результате наиболее успешные фирмы крайне избирательно подходят к выбору партнеров и построению отношений с ними [Rebuazina et al. 2010]. Тем не менее, С. Варго и Р. Лаш отмечают, что клиент всегда является непосредственным создателем ценности [Vargo and Lusch 2008], и называют центром инноваций не конкретную компанию, а сами межфирменные взаимодействия [Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007; Vargo and Lusch 2008]. Дальнейшие исследования данного направления [Noordhoff et al. , 2011] показывают, что тесные межфирменные связи в большинстве случаев стимулируют инновационный процесс и проблемы оппортунизма и избыточных знаний (knowledge redundancy) успешно преодолеваются.

Другая важная проблема связана с тем, что, фокусируясь на краткосрочных целях, менеджеры больше внимания уделяют текущим показателям, таким как удовлетворенность клиентов, в ущерб стратегическому развитию долгосрочных взаимоотношений. Важные стратегические цели, такие как успех нового продукта или организационное научение, остаются в тени этой краткосрочной задачи. Излишняя ориентация на клиента может снизить мотивацию осуществлять рискованные инвестиции в развитие, как продукта, так и процессов в компании. В результате в организации будут осуществляться исключительно небольшие изменения в существующих продуктах и процессах.

На первый взгляд, деятельность компании, ориентированной на рынок (market-oriented), незначительно отличается от логики следования за покупателем (customer-led). Ориентация на рынок (market-oriented) предполагает систематический сбор и обработку информации о явных и скрытых потребностях клиентов, систематический анализ деятельности и возможностей конкурентов. Основой для создания дополнительной

клиентской ценности (superior customer value) служит совместное использование получаемых знаний и скоординированная и фокусированная деятельность (напр., Slater and Narver, 1995). По сравнению с компаниями, следующими за клиентом (customer-led), ориентированные на рынок структуры (market-oriented) исследуют рынок более широко, ориентируются на больший горизонт развития и больше склонны к изобретательскому обучению (generative learning), которое крайне важно для инноваций [Senge, 1990]. Так, компании, ориентированные на рынок в терминологии Нарвера и Слэйтера, склонны дополнять арсенал традиционных технологий проведения маркетинговых исследований инструментами, позволяющими выявлять латентные потребности клиентов и обеспечивающими изобретательское обучение. В качестве примера можно привести включенное наблюдение за процессом потребления продукции клиентом. Анализируя полученные данные, компания получает информацию о нуждах клиента, недоступную в ходе традиционных исследований [Leonard and Rayport, 1997]. Интересным направлением является отдельная работа с основными пользователями (lead users) [Tabrizi and Walleigh, 1997]. Взаимодействие с такими пользователями в значительной мере отличается от описываемого Кристенсеном и Бовером [Christensen and Bower, 1996]. Помимо объема закупок, который также важен для поставщика, ведущие пользователи (lead users) являются существующими или потенциальными клиентами, чьи потребности значительно превосходят средние показатели, и которые надеются получить значительные преимущества за счет их удовлетворения [von Hippel, 1986]. По мнению Хэмела и Прахалада [Hamel and Prahalad, 1994], для того, чтобы вырваться из границ существующих товарных концепций, необходимо использовать наиболее передовые технологии и ориентироваться на наиболее требовательных и искушенных (most sophisticated) пользователей. По мнению Коннора [Connor, 1999]

практика взаимодействия в ведущими пользователями (lead users) является неким промежуточным вариантом, наиболее перспективные результаты компания получает ориентируясь на собственное творческое видение и инновации (Рис. 1.2).

Краткосрочная