Основные сценарии развития компании, направленные на снижение финансовых рисков

Роль телекоммуникаций в системе финансовых отношений чрезвычайно велика. На это обращают внимание ряд исследователей. Они отмечают, что «если раньше услуги в области коммуникаций были сектором экономики, то сейчас телекоммуникации - это и есть экономика.

Необходимость управления финансовыми рисками и реализации безотлагательных мер по оптимизации структуры финансовых вложений была изначально обусловлена тем, что при создании единой межрегиональной компании электросвязи ОАО «ЮТК», в процессе правопреемства стало его участниками более 50 предприятий различных организационно-правовых форм и направлений деятельности. Для эффективного управления была определена финансовая политика в отношении дочернего бизнеса, которая выражалась в проведении работы по двум основным направлениям:

оптимизация структуры финансового участия ОАО «ЮТК» в других организациях;

организация мероприятий по оптимизации механизмов финансового управления дочерними и зависимыми компаниями.

В рамках программы корпоративной реструктуризации компании были запланированы и реализованы мероприятия по пересмотру портфеля дочерних компаний общества. Главной целью мероприятий явилась выработка оптимальной структуры финансовых вложений и активов ОАО «ЮТК», позволяющая сконцентрировать финансовые и управленческие ресурсы на стратегически важных направлениях деятельности компании. Разработана модель реорганизации дочернего бизнеса, которая представляет собой перечень инвестиций, классифицированных в соответствии с критериями, учитывающими виды деятельности, уровень их значимости для долгосрочной стратегии ОАО «ЮТК» и степень контроля над ними, с определением рекомендаций в отношении дальнейшего участия в каждом виде деятельности с учетом текущей стратегии компании, направленной на максимизацию прибыли.

Реализация непрофильных видов дочернего бизнеса позволила сократить накладные и административно-управленческие расходы, численность персонала группы компаний, получить дополнительно высоколиквидные активы для вложения средств в продвижение новых высокотехнологичных услуг. Финансовый результат ОАО «ЮТК» от реализации мероприятий по оптимизации структуры участия ОАО «ЮТК» в других организациях, определенных в рамках модели реорганизации, составил около 6 млн.долл. США.

Совершенствование организации мероприятий по оптимизации механизмов управления дочерними и зависимыми компаниями осуществлялось посредством применения следующих основных инструментов:

организация информационного обмена, направленного на обеспечение ОАО «ЮТК» необходимыми данными, касающимися финансово-операционной деятельности дочерних и зависимых обществ;

участие в работе органов управления дочерними и зависимыми обществами ОАО «ЮТК» через институт представителей компании.

Компания ликвидировала долю участия в активах, не приносящих ожидаемых доходов, а также в компаниях, на политику которых не оказывало влияния. Например, имевший место конфликт в одном из дочерних предприятий,

приводил к тому, что ОАО «ЮТК», действуя в рамках правового поля, не имело возможности провести решения, в которых было заинтересовано. Советом директоров ОАО «ЮТК» было принято решение изменить долю участия, увеличив ее до 100%. Приобретение доли альтернативного оператора осуществляющего деятельность на территории ЮФО позволило ликвидировать актив, на политику которого материнская компания не оказывала существенного влияния, уменьшить налоговые риски и ежегодные потери доходов на сумму около 2,6 млн.долл.США.

Определение возможных уровней снижения финансовых рисков основано на системе прогнозирования финансовой (бухгалтерской) отчетности. Финансовым отделом и бухгалтерией компании составлены прогнозные формы на трехлетний период: № 1 «Прогнозный баланс на 2007-2009 годы», №2 «Прогнозный отчет о прибылях и убытках на 2007-2009 годы», № 4 «Прогнозный отчет о движении денежных средств на 2007-2009 годы» (Приложение Л).

Анализ содержания этих прогнозных форм позволил сформулировать следующие выводы.

Активы, и, соответственно, пассивы компании, в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличатся незначительно с 42012 млн. руб. до 42115 млн. руб., на 103 млн. руб. или на 0,245%. При этом в структуре активов произойдут некоторые структурные изменения: снизится величина основных средств на 270 млн. руб. и увеличится величина незавершенного строительства на 324 млн. руб., увеличится величина прочих долгосрочных активов на 107 млн. руб. Таким образом несколько снизится ликвидность долгосрочных активов, но в условиях повышения уровня инфляции, особенно в конце 2008 года начале 2009 года, это не вызывает серьезных опасений в плане финансовой устойчивости компании.

За тот же период собственные средства компании увеличатся на 1040 млн. руб. или на 7,05%. Обязательства компании уменьшатся на 937 млн. руб. или на 3,44%. При этом долгосрочные обязательства снизятся на 15554 млн. руб., или на 10,21%, а краткосрочные обязательства увеличатся на 617 млн. руб.

или на 5,13%. Таким образом, имеют место явные тенденции повышения финансовой устойчивости компании и, соответственно, снижения уровня финансовых рисков.

Прогнозируемое увеличение выручки компании в 2009 году по сравнению с 2008 годом составит 1736 млн. руб. или 8,78%. Темпы роста выручки значительно превышают темпы роста активов - это свидетельствует об увеличении эффективности использования активов компании. При этом в структуре выручки более высокими темпами увеличивается выручка от услуг с высоким уровнем рентабельности (интернет, услуги передачи данных, интеллектуальных сетей) на 997 млн. руб. (на 23,73%), выручка от услуг, связанных с телевидением, спутниковой связью, радиосвязью и радиовещанием на 52 млн. руб. (на 50%).

Анализ движения денежных средств свидетельствует о том, что положительное сальдо движения денежных средств имеет место только по операционной деятельности, отрицательные сальдо - по инвестиционной и финансовой деятельности.

Операционная прибыль увеличится на 560 млн. руб., на 10,6%. Чистая прибыль увеличится на 282 млн. руб., на 29,78%.

Структура портфеля долга по срочности выплат на конец 2009 года по сравнению с концом 2008 года изменится: увеличится доля длинных выплат с 8 до 15%, доля коротких выплат (до 1 года) увеличится от 33 % до 35%, доля средних выплат (2-3 года) снизится с 59% до 51%. В целом структура портфеля долга и ее динамика не вызывает опасений.

Валютная структура долга практически не изменится: доля рублевого долга в процентах от объема долга изменится с 64% до 65%.

Структура долга по типу инструментов изменится следующим образом. Доля публичного долга снизится с 37% до 31%. Доля условно-публичного долга снизится с 36% до 35%. Доля непубличного долга увеличится с 27% до 34%.

Это положительные изменения, характеризующие повышение авторитета компании как акционерного общества открытого типа, т.е. публичной компании.

Сценарии развития компании определяются прогнозом регионального рынка телекоммуникаций.

На рис. 3.1 приведена динамика спроса на телекоммуникационные услуги в разрезе отдельных сегментов рынка.

Условные обозначения:

Сегмент «А» - Краснодарский край, Ростовская область;

Сегмент «В» - Ставропольский край, Волгоградская область, Астраханская область;

Сегмент «С» - республики ЮФО.

Рис. 3.1. Динамика развития географических сегментов (составлено автором на основе данных ОАО «ЮТК»)

Анализируя динамику спроса в разбивке по географическим сегментам необходимо сделать следующие выводы:

В сегменте «А» (Краснодарский край, Ростовская область) рынок имеет максимальный уровень развития телекоммуникационных услуг в ЮФО. В структуре доходов всего рынка ЮФО доходы данного сегмента составляют 56,4%, и увеличатся к 2011 году до 56,8%;

В сегменте «В» (Ставропольский край, Волгоградская область, Астраханская область) рынок имеет высокий уровень развития телекоммуникационных услуг. В структуре доходов всего рынка ЮФО доходы данного сегмента составляют 35,4%, и увеличатся к 2011 году до 35,9%;

В сегменте «С» (республики ЮФО) рынок имеет невысокий уровень развития телекоммуникационных услуг. В структуре доходов всего рынка ЮФО доходы данного сегмента составляют 8,2%, и могут сократиться к 2011 году до 7,3%.

Во всех сегментах рынка (население, организации и операторы) на структуру спроса оказывают влияние факторы роста потребности в услугах высокоскоростного доступа в Интернет и передачи данных и возможности мобильного пользования услугами связи.

В разрезе телекоммуникационных продуктов и отдельных потребителей прогноз до 2011 года приведен на рис. 3.2.

Доходы рынка по продуктам

млрд.руб 64,5              112,4

2006 2011

Условные обозначения: МГ - междугородняя связь; МН - международная связь.

Рис. 3.2. Прогноз потребности в услугах до 2011 г. (составлено на основе данных ОАО «ЮТК»)

Доля рынка ОАО «ЮТК» в ЮФО представлена на рис. 3.3.

25,6%

Оптовый рынок

44,3%

Интернет и передача данных

Местная связь

2006 Г.

Рис. 3.3. Динамика доли рынка ОАО «ЮТК» в ЮФО (на основе данных ОАО «ЮТК»)

Из рис. 3.3 следует, что до 2011 года значительно возрастет доля рынка в сфере услуг в области Интернет и передачи данных. В сфере местной связи доля несколько снизится. Доля на оптовом рынке значительно снизится. Это свидетельствует о том, что компания выбрала стратегию развития инновационных телекоммуникационных услуг.

Компания имеет определенные конкурентные преимущества, представленные на рис. 3.4 .

Конкурентные преимущества основаны:

на доступе к передовым технологическим решениям в области телекоммуникаций;

на территориально распределенной инфраструктуре;

на наличии возможности анализировать «клиентскую историю» пользователя;

Рис. 3.4 . Основные конкурентные преимущества

В компании сформулированы основные стратегические инициативы, представленные на рис. 3.5 .

Основные стратегические инициативы включают:

Развитие широкополосного доступа;

-Сохранение доходности и повышение потребительской ценности традиционных услуг;

АДМИНИСТРИРОВАНИЕ

Стратегический план ОАО «ЮТК» на период 2006 - 2011 годы Решение Совета директоров

Приказы и распоряжения Министерства связи РФ

Клиентская база Инвестиции Рабочая группа Персонал ОАО «ЮТК» Портовая и номерная емкости

Выручка более 26 млрд.руб.

EBITDA свыше 37,3% ROIC 11,1% Количество линий на сотрудника не менее 160

Доля рынка МС не менее 79%

Доля рынка внутризоновой связи свыше 81,8%

Доля рынка доступа в интернет свыше 44% Себестоимость 100 рублей выручки-70,8 руб.

Рис. 3.5. Основные стратегические инициативы

Организация работы с крупными корпоративными клиентами и деловым сектором;

Увеличение показателя «EBITDA»;

Снижение себестоимости 100 рублей выручки;

Увеличение объемов выручки.

Наряду с конкурентными преимуществами и стратегическими инициативами имеют место и потенциальные угрозы (рис.3.6). Из рисунка следует, что потенциальные угрозы в основном связаны с двумя группами факторов: воз

можным изменением конкурентной ситуации, представляющей максимальную угрозу и возможными инициативами регулятора, представляющими серьезную угрозу.

Рис. 3.6. Потенциальные угрозы

В целом, анализ показал, что потенциальные преимущества превышают потенциальные угрозы, а с учетом анализа активов и пассивов компании и структуры ее ликвидных средств и сложившейся задолженности компания имеет реальную возможность существенно снизить финансовые риски.

Опыт развития системы показал, что основным этапом системы управления рисками должен являться этап диагностики стратегических и операционных рисков.

Исследование показало, что целесообразно, чтобы выявление, регулярный мониторинг и прогнозирование наступления рисковых событий осуществлялось функциональными экспертами филиалов и генеральной дирекции и в рамках проводимых проверок специалистами департамента внутреннего аудита. Полученные данные должны консолидироваться в сводный перечень рисков компании с предварительным ранжированием рисков по степени существенности (высокий, средний и низкий) и вероятности. При этом работа по инвентаризации ранее выявленных рисков и выявлению новых рисков должна выполняться ежеквартально.

По результатам анализа рисков и нарушений, выявленных в ходе проверок и проводимых контрольных процедур, должен формироваться реестр типичных нарушений, который целесообразно направлять в региональные филиалы для разработки мер превентивного контроля.

Значимые риски с высоким уровнем существенности и вероятности должны выноситься на рассмотрение комитета по рискам для разработки планов мероприятий по их минимизации. Информация о результатах исполнения мероприятий по минимизации рисков с высоким уровнем существенности должна направляться департаментом внутреннего аудита для рассмотрения на комитете по рискам и комитете по аудиту при совете директоров.

Исследование показало, что мероприятия, реализованные в рамках снижения вероятности наступления рисковых событий должны предусматривать:

разработку и совершенствование регламентов;

разработку методик и нормативов;

разработку и актуализацию стратегий и приоритетов развития;

оперативный контроль исполнения регламентов и методологий;

контроль выполнения функций;

подбор и/или обучение персонала;

мотивацию персонала;

автоматизацию и разработку/приобретение ПО;

закупку оборудования и ПО, позволяющего минимизировать риски;

взаимодействие с контролирующими органами (по минимизации рисков, связанных с выполнением национальных проектов);

взаимодействие с конкурентами (подписание договоров взаимодействия);

взаимодействие с внешним контрагентом (проведение тендеров на поставку оборудования и оказание услуг);

обеспечение ответственности за выполнением различных функций;

изменение структуры управления компанией и отдельных его функциональных блоков в направлении повышении доли функций (структур) в области управления рисками.

Представляется, что в целях совершенствования системы управления рисками необходимо особое внимание уделить, со стороны службы внутреннего аудита компании, контролю за реализацией следующих регламентов:

регламента проведения работ по управлению рисками в ОАО «ЮТК» с приложением «Распределение функций участников системы управления рисками»;

программам управления рисками в ОАО «ЮТК» на 2009 год и последующие годы;

положения о регламенте работы Комитета по управлению рисками;

положения о Риск-менеджере ОАО «ЮТК».

Исследование показало, что с целью повышения эффективности работы в процесс по управлению рисками в компании необходимо ввести новые элементы. Во-первых, необходимо определить приемлемый для акционеров уровень риска, или уровень риска, который не может быть превышен без предварительного рассмотрения этого риска Советом директоров Компании и получения соответствующего согласия. В настоящее время эта работа, с помощью службы внутреннего аудита компании, проведена и решением Совета директоров приемлемый уровень риска для компании установлен в размере 0,5% годовой выручки. Во-вторых, изменены функции действующих участников процесса управления рисками: департамент внутреннего аудита осуществляет независимый мониторинг СУР, оценивает эффективность и результативность процес

са управления отдельными рисками, обеспечивает методологическую поддержку в ходе осуществления процесса управления рисками. Вопросы организации и поддержки функционирования процесса по управлению рисками в компании, ранее находящиеся в ведении департамента внутреннего аудита, переданы риск-менеджеру. Для организации комплексного управления рисками, формирования непрерывного процесса контроля исполнения мероприятий по снижению выявленных рисков в рамках бюджетного процесса, советом директоров функции риск-менеджера были закреплены за финансовым директором компании.

Необходимо отметить, что основной целью формирования программы управления финансовыми рисками на 2009 и последующие годы является минимизация негативного влияния глобального мирового финансового кризиса на результаты деятельности компании, повышение эффективности управления угрозами и возможностями, сохранение лидирующих позиций на телекоммуникационном рынке.

Организационная структура ИСУР компании представляет собой ряд органов (должностных лиц), имеющих различные обязанности и несущих различную функциональную ответственность в рамках процесса управления рисками.

Результативность влияния минимизации рисков на показатели деятельности компании зависит от своевременного выявления приоритетных направлений управления рисками или ранжирования утвержденного на текущий год регистра рисков.

Управление рисками должно осуществляться в рамках принятой стратегии компании;

При управлении рисками принимаемые решения должны базироваться на необходимом объеме достоверной информации и носить системный характер.

Разрабатываемые планы мероприятий по минимизации рисков должны учитывать финансовые и технические возможности компании.

Управление рисками должно предполагать текущий анализ эффективности принятых решений и оперативную корректировку набора используемых принципов и методов управления рисками.

Единство процессов стратегического и операционного планирования позволяет в СУР достичь определенного уровня комплексности управления.

При формировании программы управления рисками на следующий 2009 год необходимо учитывать результаты инвентаризации рисков на конец 2008 года. Перечень рисков, подлежащих включению в программу 2009 года, представлен на рис. 3.7:

Риск

(описание рискового события)

Причины возникновения

Интегральная оценка риска

• Резкие колебания курсов валют при наличии валютной составляющей в долговых обязательствах, включая кредиторскую задолженность поставщиков

Рис. 3.7. Перечень рисков, подлежащих включению в программу по

управлению рисками в 2009 г.

(разработано с участием автора на основе данных ОАО «ЮТК»)

Необходимо формировать отчеты по каждому существенному риску. Они должны быть составлены по определенной форме (табл. 3.1) и содержать информацию о планах действий по управлению соответствующими рисками, владельцах рисков и владельцах мероприятий.