Особенности планирования в условиях неопределенности. Анализ «что, если...»
После того, как построена удовлетворительная на первый взгляд модель развития финансов в следующем году, обычно проводят исследование этой модели по методу «что, если...». Дело в том, что, планируя показатели финансов предприятия, зависящие от его взаимоотношений с «внешней средой» (к таким показателям относятся, конечно, объем реализации, некоторая часть издержек, в определенных условиях цена продукции, прочие доходы и расходы, дебиторская задолженность и др.), нужно допускать возможность их хаотических изменений (заранее неизвестных) в ту или иную сторону.
Иными словами, планирование в большинстве случаев приходится осуществлять в условиях неопределенности (риска). Определенные риски могут возникать и в связи с внутренними факторами предприятия: ошибками персонала, стихийными бедствиями, утечкой информации и пр.Наиболее простой способ обеспечения «гибкости» финансового плана заключается в следующем:
• в использовании в случае необходимости краткосрочного заемного финансирования - кредитов банков для покрытия текущей финансовой потребности либо (в ограниченных пределах) наращивания кредиторской задолженности;
• в поддержании запаса краткосрочных финансовых вложений - ликвидных и «почти безрисковых» ценных бумаг, приносящих доход (хотя и минимальный) и конвертируемых в деньги практически в любой момент.
Такой стиль работы, вообще говоря, ухудшает прогнозируемость развития предприятия в долгосрочной перспективе.
Более последовательный подход к обеспечению гибкости финансового планирования связан с проведением анализа «что если...», под которым понимают исследование «запаса устойчивости» плана к неизвестным заранее обстоятельствам, могущим повлиять на его реализацию (обычно большее внимание уделяется внешним факторам).
Анализ «что, если.» вполне вписывается в концепцию стратегического менеджмента, предусматривающую многосценарный характер планирования в условиях высокой изменчивости внешней среды предприятия.
Существуют различные методы проведения этого анализа; наиболее известны из них анализ чувствительности и сценарный анализ. Оба этих метода предусматривают выделение экзогенных факторов неопределенности - экономических переменных, являющихся внешними по отношению к предприятию параметрами (такими, например, обычно оказываются цены на сырье, платежеспособный спрос населения, уровень процентных ставок, цены на продукцию и смежные товары и пр.). Воздействие этих факторов на показатели финансового плана учитывается в рамках этих методов по- разному.
Анализа чувствительности предназначен для исследования частных зависимостей плановых показателей от каждого из факторов неопределенности при условии, что остальные факторы имеют ожидаемые (наиболее вероятные - прогнозные) значения. С помощью этого метода удобно изучать поведение таких показателей, как доходы, расходы и прибыль предприятия, а также связанные с ними денежные потоки. Например, выше уже упоминалась зависимость чистой прибыли и выручки от объема продаж (операционная зависимость).
Результаты анализа чувствительности могут быть выражены как в графической, так и в аналитической форме. Зависимость результирующих показателей от факторов неопределенности часто выражают в терминах эластичности; эластичность издержек (И) по валютному курсу (К) в нашем случае составит:
(Здесь речь идет здесь об абсолютных значениях эластичности). Поскольку планирование, по сути, представляет собой увязку в единую
систему целого комплекса показателей состояния финансов, анализ чувствительности, будучи методом раздельного исследования влияния факторов неопределенности на планируемые показатели (ищутся частные зависимости), имеет ограниченную применимость при составлении планов.
364
Во многих случаях более подходящим методом исследования «что, если.» является сценарный анализ, в рамках которого планируются несколько вариантов развития предприятия в предстоящем периоде (по трем сценариям: пессимистическому, наиболее вероятному и оптимистическому).
Например, рассмотренный в настоящей главе финансовый план, отвечающий принятым за основу значениям внешних факторов, определивших такие показатели, как доходы, расходы бизнеса, его дебиторскую задолженность и некоторые другие, считается наиболее вероятной перспективой предприятия. Два других варианта плана должны описывать наихудший и наилучший сценарии его развития.Обычно для этого наихудший сценарий строится в предположении, что весь набор экзогенных факторов неопределенности направлен против рассматриваемого предприятия (например, объем продаж не достиг запланированного уровня; расходы превысили ожидания; оплата покупателями отгруженной продукции затянулась; внедрение системы управления запасами не удалось провести в установленный срок и т.п.). В наилучший сценарий финансовые показатели закладываются из расчета, что все основные внешние факторы работают на пользу предприятия.
Смысл такого трехсценарного планирования заключается в том, чтобы очертить границы возможных колебаний финансовых показателей и предусмотреть наличие буферной зоны, позволяющей обеспечить гибкость плана при колебаниях финансовых показателей в этих границах.
Без построения экстремальных вариантов плана (пессимистического и оптимистического сценариев), вообще говоря, остается неясным, каким запасом прочности он должен обладать, и какова должна быть емкость буферной зоны, позволяющей обеспечить этот запас. Если запас прочности недостаточен, существует угроза того, что план не удастся реализовать. С другой стороны, чрезмерный запас прочности (обычно он бывает связан с повышением ликвидности и финансовой устойчивости предприятия) всегда означает неоптимальный стиль финансового управления, так как приводит к излишним издержкам (это могут быть как прямые затраты, так и издержки упускаемых альтернативных возможностей использования капитала). Таким образом, анализ риска в ходе долгосрочного финансового планирования выступает как необходимым элементом оптимизации плана.
Еще лучших результатов можно достичь, обеспечивая «наступательную гибкость» плана (в отличие от «оборонительной», о которой шла речь в данном параграфе). Под этим подразумевается активный стиль менеджмента предприятия, предусматривающий быстрое реагирование на происходящие в его внешней среде изменения (например, фирма может не подстраиваться под изменения рыночной конъюнктуры, но создавать себе рынок сама). В таком случае метод простого сценарного анализа модифицируется в более совершенную процедуру анализа древа решений, позволяющую выбирать сценарии финансового развития в зависимости от поведения факторов неопределенности. Необходимость такого активного стиля планирования возрастает вместе с временным горизонтом, в пределах которого прогнозируется финансовое развитие предприятия. Подобные методы планирования, однако, достаточно сложны в теоретическом отношении.