Галузеве лідирування та конкурентні переваги на ринках майбутнього

В останній чверті XX ст, коли умови конкуренції значно ускладнили­ся і почалися інтенсивні пошуки нових важелів ефективності, теоретики бізнесу та менеджменту запропонували ряд концепцій у ролі універсаль­них рецептів дій компаній з метою утримання ринкової першості.

Так, у 80-ті рр. вважалося, що всі стратегії створення сталих кон­курентних переваг так чи інакше вкладаються у три типових варіан­ти. Оскільки будь-яка компанія стикається з появою нових супер­ників, спробами покупців збити ціни, а постачальників — підвищи­ти їх, а також із розповсюдженням товарів-замінників, усі учасники ринку зацікавлені у послабленні конкуренції. Економісти пропо­нували або мінімізувати витрати виробництва, або диференціювати продукт, або сконцентруватися на певному сегменті ринку^[7].

Кожна типова стратегія, за думкою М. Портера, обіцяє лише від­носний успіх, оскільки має не тільки переваги, а й приховує мож­ливі ризики.

Мінімізація витрат і цін за допомогою ефекту масштабу та відпо­відних технологій дає можливість акумулювати кошти для реінвесту- вання, проте не захищає від копіювання таких прийомів конкурен­тами. Диференціація дає можливість зосередитися не на зниженні витрат, а на утриманні певного кола покупців, однак унікальності продукту конкурент може протиставити зниження цін на продукцію аналогічного класу. Концентрація на вузькому сегменті ринку за­лишає суперників “по той бік” сегмента, але здатна викликати ті ж труднощі, що й перші дві стратегії.

Важливо розуміти, що запропоноване є ні чим іншим, ніж типо­ві стратегії ринкових структур недосконалої конкуренції. Вважаючи ці типові стратегії універсальними, життєздатними та такими, що надають реальну можливість підвищити доходи від інвестицій, на­ука закликала менеджерів вибрати лише одну з них, щоб не розпо­рошувати ресурси і не зупинитися посеред дороги. Для правильного вибору рекомендувалося вивчити ланцюжок створення фірмою спо­живчих цінностей, певну ланку якого слід зробити ключовою, тобто такою, що створює конкурентні переваги.

Теорія прагнула розкласти стратегії фірм “по поличках”, до­тримуючись логіки рівноваги та статичності, однак конкуренція на ринку невпинно зростала. Та й самі стратегії (зниження витрат, уні­кальність продукту, цільовий ринк) залишались традиційними. При цьому відзначалося, що ряд успішних фірм, у тому числі японських, поруч із мінімізацією витрат здійснили і диференціацію. Стало ясно, що Ахіллесовою п’ятою “типового” стратегічного планування є спо­дівання на незмінність ситуації протягом тривалого часу. Коли ж ситуація раптом змінюється, формальні схеми, побудовані за прин­ципом “від аналізу до дії”, стають даремними.

Криза стратегічного планування у 80-ті рр. виразилася у тимча­совій відмові від “солідних” теорій та захопленні реструктуризацією та перебудовою виробничих процесів, управлінням усіма аспектами якості, “схудненням” та “стисненням” фірм, скороченням штатів тощо. Однак і ці заходи з коригування вийшли з моди у середині 90-х рр.. Відновилися дискусії про фактори зростання компаній та перспективи бізнесу у XXI ст.

Так, у 1995 р. М. Tpeci та Ф. Вірсема, представники консалтингової фірми CSC Index, виступили із пропозицією, яка нагадувала типові стратегії М. Портера^[8]. Вони радили кожній компанії ретельно вивчи­ти, чим вона є найбільш привабливою для споживача, та перетворити власну унікальну цінність у довгострокову стратегію (інакше кажучи, визначити свої сильні сторони та зміцнювати їх). Для цього фірмі ре­комендувалося вибрати одну із трьох видів поведінки: безперервно по­кращувати або виробничі процеси, або продукцію, або методи обслу­говування клієнтів. Вибір мав бути максимально продуманим, інакше, стверджували автори концепції, фірма зіб’ється зі шляху й збанкрутує.

При видимій простоті незручність даної концепції полягала не тільки у жорсткій спеціалізації на якійсь одній стратегії, але й у не­обхідності безпомилкового вибору, що при динаміці ринку є склад­ним завданням.

Більш плідну позицію зайняли прибічники теорії еволюційного розвитку, які звернули увагу на те, що фірми не лише конкурують, а й співробітничають одна з одною, утворюючи деяку “екосистему”. При заснуванні екосистеми важливо знайти таку ринкову нішу, яка не загальмує зростання компанії й водночас буде достатньо віддале­ною від конкурентів. На стадії розширення екосистема зміцнюється за рахунок створення сприятливого оточення з дистриб’юторів, по­стачальників, споживачів, інших учасників бізнесу та отримує меха­нізми виживання, якщо вдасться подолати заірозу альтернативних продавців. Третя стадія — боротьба за лідерство у зрілій екосистемі, де поруч із партнерами присутні конкуренти. Тоді закономірними є зниження витрат, реструктуризація, субпідряд тощо, а головним ва­желем підтримання екосистеми стають інновації, привабливі для клі­єнтів і партнерів. Основою стратегії стають тісні виробничі зв’язки з партнерами, забезпечення доступу до ресурсів усіх видів, визначення того, що доцільно виробляти в більшому масштабі, які напрямки біз­несу слід фінансувати.

Розглянуті теорії так чи інакше стосувалися існуючого бізнесу та зводилися до створення сьогоднішніх конкурентних переваг, у тому числі з використанням співробітництва. Між тим з’явилася точка зору, що переможе той, хто зможе формувати ринки майбутнього і домінувати на них.

Новаторську концепцію розвитку бізнесу з прицілом на майбутнє запропонували Г. Хемел (Лондонська школа бізнесу) і K. К. Праха- лад (Мічиганський університет), які декілька років працювали разо- м^[9]. Вони відзначили, що галузевих гігантів, які здавалися непоруш­ними, перемагають компанії, що відстають від них за фінансовими можливостями і мають незначні традиційні переваги з якості про­дукції або ефективності виробництва. Колись стійкі галузі стрімко змінюються, зливаються та перекроюються у міру появи нових про­дуктів (“злиття” комп’ютерів і засобів зв’язку, записи зображення на магнітній стрічці і телебачення), а перспективність фірми ви­значається першістю не на сьогоднішніх, а на майбутніх ринках.

Відмовившись від традиційного стратегічного планування, Г. Хе­мел і К. К. Прахалад ввели терміни “стратегічні наміри” та “стра­тегічна архітектура”, які означають прояснення контурів майбутньої галузі у міру її створення. Щоб зайняти місце у майбутньому, важ­ливо, на їх думку, не обмежувати стратегічні цілі наявними ресур­сами, а, навпаки, “відсувати” цілі від ресурсів якомога далі. Якщо напрямок обрано правильно і всі підрозділи фірми рухаються до мети узгоджено, ресурси треба нарощувати “на марші”. Рух до май­бутнього — не біг із зав’язаними очима, а використання тих мож­ливостей, що потрібні для чергового кроку, у тому числі створення альянсів фірм з різними перевагами, пробний маркетинг тощо.

Робота на споживача також не повинна зводитися до задоволен­ня його сьогоднішніх запитів: споживач не знає, яким може бути продукт майбутнього, і завдання компанії — розробити та запропо­нувати такий продукт (інакше кажучи, не йти на повідку у замовни­ка, а формувати його потреби).

Якщо М. Портер вважав, що конкурентоспроможність фірми міститься у “вирішальній ланці” ланцюжка створення споживчих цінностей, то Г. Хемел і К. К. Прахалад доводили, що конкурен­тоспроможність створюється у масштабі всієї компанії, коли весь її колектив і передусім вищі менеджери є одностайними у тому, як просуватися до майбутнього.

Сильною стороною даної концепції є ствердження, що бізнес — це динамічний рух у майбутнє. Г. Хемел і К.К. Прахалад заявили, що бути другим або третім у галузі далеко не так вигідно, як вважа­лося раніше. Вони намагалися вказати шлях у лідери навіть невели­ким компаніям, закликаючи перемагати “не ресурсами, а вмінням”, порвати з уявленнями про те, що володіння великою часткою сьо­годнішнього ринку є критерієм успіху. Проаналізувавши фактори злету ряду провідних компаній (Microsoft, Motorola, Honda, Wal- Mart тощо), Г. Хемел і К.К. Прахалад навели докази того, наскіль­ки важливо не відволікатися на реструктуризацію та перебудову, а створювати ринки майбутнього і домінувати на них.

Нова книга Г. Хемела “Революція в бізнесі”¹¹ була присвячена інноваціям, але не в технологіях, продуктах чи управлінні. Мова йде про створення компаній ХХІ століття. Розвиваючи ідеї, закла­дені у попередній праці, він проголосив, що “ера прогресу”, тобто лінійного еволюційного розвитку та безперервних покрокових змін, закінчилася разом із XX ст. Бізнес увійшов у стадію революційних потрясінь: спочатку фірми-революціонери відберуть у традиційних компаній їх ринки та споживачів, потім кращих працівників і, на­решті, активи. Ті, хто не має дару передбачення і працює по-старо­му (а таких поки більшість), “позбудуться доступу до майбутнього”. Для виграшу у майбутній конкурентній боротьбі слід подолати сте­реотипи мислення, ставши візіонером типу Біла Гейтса (Microsoft), Теда Тернера (CNN), Дніти Роддік (The Body Shop), Руперта Мер­дока (News Corp.).

Щоб увійти у майбутнє, треба відкинути практично усе, що скла­дало основу менеджменту XX ст. (покрокові зміни, реструктуриза­цію і перебудову, організаційне навчання та управління знаннями, короткочасні виграші за рахунок скорочення витрат і навіть саму ефективність). Конкуренція — це вже не “продукт проти продукту”, “ефективність проти неефективності”, “худа” фірма проти “товстої” тощо, а “нелінійна” інновація проти “лінійної”.

Багатство і процвітання, стверджує Г. Хемел, принесуть принци­пово нові види бізнесу, нелінійні інновації та нестандартні рішен­ня. Так, послуги по Інтернету потягли за собою нові організаційні форми та управління в режимі реального часу. Стратегічна гнучкість (здатність змінити продукт, канали розподілу тощо), безумовно, є важливою, але й вона мало допомагає, коли йдеться про новий біз­нес. Недостатньо передбачити, що може трапитися з компанією в майбутньому, слід проектувати майбутнє, тобто управляти ним.

Щоб радикальні ідеї не заглухли у рутині стратегічного плану­вання, бюджетування, комплектування штатів, розвитку продукту, Г. Хемел розробив етапи побудови “революційних” компаній та перетворення інноваційності у постійно діючий фактор. В іннова­ційному портфелі повинні знаходитися свіжі ідеї, результати їхньої експериментальної перевірки (негідні ідеї відкидаються), венчурні проекти. На стадії венчурного проектування відбувається пошук партнерів для отримання інвестицій, дефіцитних вмінь та активів, прискореного проникнення на ринки. При поетапному проведенні інновацій їхній портфель повинен “худнути”, а сама корпоративна стратегія набувати стійкої форми. ^[10]

Закликаючи до революційної новизни, Г. Хемел разом з тим не заперечує значення деяких традиційних факторів конкурентоспро­можності. Так, для перетворення інноваційного портфелю у корпо­ративну стратегію як і колись важливими є розмір фірми для ви­користання ефекту масштабу; вигоди від асортименту та галузевої стандартизації (наприклад, навколо операційної системи Windows вибудовуються сотні невеликих інновацій в усій галузі програмно­го забезпечення, що підтримуються компанією Microsoft); ключові компетенції; цінність торговельної марки; споживчі активи. Усе це дає змогу перетворювати портфельні інновації та розрізнені проекти у завершену нелінійну стратегію.

Наявність “цифрової”, або “електронної”, корпоративної куль­тури посилює переваги та можливості фірм, підкреслює професор Гарвардського університету P. М. Кантер^[11]. Постійні зміни — спосіб існування електронної культури. Вона знижує опір змінам і посилює конструктивний бік конфліктів, послаблюючи деструктивний, роз­ширює рамки змін та кількість агентів і учасників змін.

Слід зауважити, що в сучасних умовах нововведення можуть при­носити відчутну вигоду тим, хто їх здійснює, за неодмінного дотри­мання жорстких часових обмежень. Це виключає будь-які “довгобуди” і передбачає вкладення критично необхідного обсягу ресурсів у проект у стислі терміни. Брак ресурсів, передусім інвестиційних, часто при­зводить до небажаних результатів. Очевидно, що наявність жорсткої конкуренції при цьому активно сприяє впровадженню інновацій.