Качественно и дешево: будущее конкуренции
Роберт Фрэнк, Джеффри Джордж, Лаксман Нарасимхан
Конечно, Toy от — далеко не д. 1я всех идеал автомобиля: даже главны идеолог бережливого производства Джеймс'Вумек, на весь мир расхва швающий производственную систему компании, признает, что есть машины и поинтсреснве.
Но факт ос пается фактом; продажи э?т х машин из года в год рас пут, т компани я уже находится в тройке .игровых лидеров. В чем причина такого успеха? Похоже, большинство потребителей не готовы платить за излишества, их в первую очередь интересуют качество, надежность и невысокая пена. В последние годы комната из 'разных отраслей, удовлетворяющие трем этим требованиям, уверенно теснят традиционных шдеров. В таких условиях успех бизнеса все больше будет зависеть от умения достигать совершенства в опера- штной деятельности.Компании, предлагающие высококачественные товары и услуги по низким цепам, уверенно завоевывают сердца — и кошельки — людей. Сейчас в Европе и США более половины жите-
Схема 1
Мир во власти «рационализаторов
Изменения в доле рынка, %
15 крупнейших продуктовых ритейлеров США
Рынок одежды в США
100% - 472,7 млрд долл. 1999
Wal-Mart
Г млрд долл.
2001
14,3%
V
Шш
100%- 172 млрд долл. 1995
Диснеунтеры2
163 млрд долл.* 2002
21,5%
К
Выручка авиакомпаний США от пассажиров, оплативших билы по тарифу1
(только внутренние рейсы)
100% - 428,7 млрд долл.3 1990
Southwest ^ 3.2%
Airlines j й ^
млрд долл.3 2002
12,9%
К
Отдельные производители персональных компьютеров
100% - 100.3 млрд долл.
1994
3,3%
млрд долл. 2002
16.5%
Ш
| Delta | 14,6 | 14,8 | HP4 | 16,8 | 18.1 |
| American | 15,5 | 14,0 | IBM | 10,3 | 8,6 |
| United | 12,3 | 10,5 | NEC | 10,9 | 4.1 |
| Nortnwest | 8.2 | 8.0 | Другие | 58,7 | 52,7 |
| USAir | 13,9 | 7,8 | |||
| Continental | 7,2 | 5,8 | |||
| Другие | 25, i | 26,2 |
1 В 2003 г. NPD Fnshionworid (номлания, социализирующаяся но исследованиях рынка одежды и обуви) пересмотрела донные о рынке эа 2002 г„ умазив 175 млрд долл.. чго отражает изменении в ючности расчетов
~ Включает Kohl's, Ta'pet Wal-Mart Пассиншры, ноюрих с отличие, напрнмер, от пассажиров - участников бонусном программы, авиакомпания перевозит эа ллату, общее числа коммерческих пассажиров на борту отражает общьг количество пассажиров. Включает доходы Compaq.
Источники: BACK Aciivalion Solutions; IDC; NPD Fashionworld; анализ McKinsey,
лей раз в неделю делаюч покупки в крупных магазинах, таких как Wal-Mart и Target, хотя еще в 1996 г. ими пользовались лишь 25% потребителей. Эти и другие компании, назовем их «рационализаторами» (в их число входят немецким ритейлор Aldi, британская сеть супермаркетов ASDA, производитель компьютеров Dell, E*’lrade Financial, предоставляющая финансовые услуги через интернет, а также авиакомпании-дискаунтеры, такие как JetBlue Airways, Ryanair, Southwest Airlines), кардинально меняют привычки людей любого возраста и достатка в том, что касается
приобретения продуктов питания, одежды, авиабилетов, финансовых услуг, компьютеров и т.д.
«Рационализаторы» захватывают все новые рыночные плацдармы, п это, конечно же, вызывает тревогу у конкурентов, товары и услуги которых стоят дороже (см. схему 1). После многих лет практически безраздельного господства на рынке многие традиционные компании оказались в невыгодном положении: былого преимущества в качестве, которым когда-то они отличались от «дешевых» соперников, уже нет, зато остались более высокие цены. Новая тенденция — продавать качественные товары по низким ценам — зародилась в 1970-х и 1980-х годах. Именно тогда японские производители автомобилей и бытовой электроники стали успешно торговать своей более дешевой п менее качественной, чем у конкурентов, продукцией и уже потом постепенно превзошли их по качеству, сохранив низкие цены. В наши дни «рационализаторы» уже не ограничиваются ценовой конкуренцией, они хотят добиться превосходства в качестве и удобстве, причем список отраслей, в которых они действуют, постоянно растет. Поэтому опасения традиционных компаний кажутся вполне обоснованными.
У «рационализаторов» по-прежнему немало возможностей расширить свое присутствие не только в освоенных, но и в новых отраслях[V]. С какой скоростью и с каким размахом это будет происходить, зависит от сектора и рыночных условий, по руководителям компаний всех отраслей нужно быть готовыми к вторжению «рационализаторов». Учитывая влияние, которое они оказывают на национальную экономику, политикам п экономистам также следует держать их в поле зрения2.
Чтобы не отступать перед напором «рационализаторов», традиционным компаниям нужно по-новому взглянуть на давно известные факторы успеха: это управление издержками, поиск способов выделиться на. фоне конкурентов и эффективная ценовая политика. Важно наполнить новым содержанием эти непреходящие стратегии, а затем безупречно их воплотить. К примеру- необходимость выделиться из общей массы нельзя понимать как абстрактную цель возвыситься над конкурентами — сегодня речь идет об умении найти возможности, не замеченные «рационализаторами». Действенная ценовая политика предполагает тщательный контроль за ценообразованием по каждой товарной позиции, чтобы, соблюдая интересы бизнеса, рассеять веру потребителей в то, что у «рационализаторов» они всегда найдут товары по более низкой цене. Как обычно, победители определятся на «поле битвы» — в торговых залах. Во многом исход борьбы будет зависеть и от того, как будет налажено обслуживание потребителей. Традиционные компании без боя не должны отдать соперникам ни пяди.