ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Разработка и внедрение основанной на КПЭ системы управления результатами связаны с принятием ряда концептуальных решений относительно шпроты охвата этой системы, уровня детализации KIIJ и их доведения до самых низких уровней организации и т.д.

Какими должны быть КПЭ — финансовыми или качественными?

В практике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: подход, основанный на финансовых параметрах, и подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса. В первом случае система КПЭ строится на основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности компании и закрепления ответственности за отдельные элементы за орган и зац и они ы м и подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и его ограниченность.

В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели пли стратегии бизнеса. Для зтш, факторов определяются индикаторы, па основе которых и строятся КПЭ. Проблема данного подхода состоит в том, что иногда его сложно напрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть сложно связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать (схема 7 на с. 63).

Помимо двух описанных выше подходов зачастую используются качественные или «мягкие» факторы оценки деятель-

Схема 6

Рецрг ния при внедрении cticie мы управления

Опережающий

уровень

Оценка и отчетность

по результатам Баланс финансовых и качественных КПЭ Широта охвата системы (функции, подразделения) Глубина детализации КПЭ в рамках каждой функции/подразделения

« Выбор конкретных показателей

Механизмы определения

возможностей и целей Базовые критерии для определения значений показателей Подход к устранению влияния внешних неподконтрольных факторов Соотношение личных, групповых и общекорпоративных задач Соотношение и баланс между ожиданиями «сверху вниз**

и принимаемыми на собя обязательствами «сн^ зу вверх-

Процесс управления Набор дополняющих цикл оценки инструментов (устранение препятствий обучение, навыки, новые инструменты) Ритм цикла взаимодействий: соотношение между оперативностью

и реалистичностью сроков выполнения задач

Организационное обеспечение системы |

Источник: анализ McKinsey.

ности тех или иных подразделении и руководителей, например качество и оперативность их взаимодействия с другими подраз- делениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категории сотрудников.

На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса. Пр: i этом «финансовый» подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода.

Как выбрать ограниченное число КПЭ?

Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компа-

Компания обеспечивает потребности автомобилистов в бензине и сопутствующих товарах легче, быстрее и удобнее в ее ценовсл нише

Цель              а Горожане в рабочее время Более удобное расположение и доступ

Преимущества              • Быстрое и приветливое обслуживание Лучшее предложение сопутствующих товаров, чем у конкурентов Один уровень с основными

цены              национальными сетями Немного выше, чем у местных независимых игроков

Большее удобство и лучшим эсс р име -гг

Специфические индикаторы для основных факторов: маржа на одного клиента, количество клиентов за период и т.д.

Источник: анализ McKinsey.

нии показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность.

миной. Наконец, важно, чтобы при измерении того пли иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя. Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточ но рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой). Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (шы, в более традиционной терминологии, планово-экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней, t la нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников.

два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции. Процессы. Необходпмо, насколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодеиствий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня. Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы

всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.

АВТОР

Денис Бугров — младший партнер McKinsey, Москва

Впервые опубликовано в « Вестнике McKinsey» № 1 (3), 2003 г.