КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ЭТОТ ПОДХОД НА ПРАКТИКЕ
Описанные выше четыре условия можно объединить в рамках программы преобразований, предполагающей формирование нового мировоззрения и поведения сотрудников и повышения таким образом эффективности работы.
В качестве примера рассмотрим крупный европейский розничный банк. Хотя в нашем изложении кажется, будто каждый шаг руководителей программы точно соответствовал нашим четырем условиям, на самом деле четкой последовательности в реализации не было. Как и в любой программе преобразований, здесь не обошлось без болезненных разрывов и риска. Однако генеральный директор знал, что программа основана на этих принципах, и потому верил в конечный успех.Генеральный директор занял свою должность несколько лет назад; в банке тогда работало около 30 тысяч сотрудников. Он поставил перед коллективом несколько задач: за четыре года в два раза увеличить прибыль, сократив при этом соотношение издержек и прибыли с 56 до 49% и увеличив годовой рост выручки с нынешних 1—2 до 5—7%. Но продавать банковские услуги населению — это почти то же самое, что работать на высококонкурентном товарном рынке. Чтобы вывести банк в лидеры, недостаточно было оптимизировать финансовые технологии или чуть скорректировать методы работы. Генеральный директор прекрасно понимал, что поставленные цели будут достигнуты только в том случае, если сотрудники банка сами захотя т лучше работать — получать более высокие результаты при низких затратах. Это означало, что предстояло изменить всю культуру банка, превратить его из бюрократической структуры в объединение предпринимателей. В повой модели вознаграждение менеджеров зависело от их способности брать на себя ответственность за решение проблем и быстро находить кратчайший путь к цели.
«Сюжет» преобразований
В первую очередь генеральный директор доходчиво изложил свое понимание сути преобразований, так, чтобы все работники банка,
от руководителей до рядовых сотрудников, поняли его и захотели работать иначе — в соответствии с предлагаемыми принципами.
Для этого он выбрал технику, известную как «планирование на основе диалога»: она представляет собой переработанный и уточненный вариант концепции «обучения с двойным циклом» (см. статью «Люди хотят развиваться» на с. 176—177, где описывается другая техника). Сначала он написал текст, где в общих чертах объяснил свое видение позиции банка на рынке, а затем обратился за помощью к другим топ-менеджерам. Каждый из них написал свою «главу» применительно к возглавляемому им подразделению. Например, директор по работе с персопалом объяснил, как, по его мнению, должна строиться система выявления перспективных сотрудников, чтобы они быстро продвигались по карьерной лестнице, не задерживаясь подолгу на незначительных постах. Каждый директор привлек к этой работе членов своей команды, поручив им разработать тот или иной «раздел», а зггем — план оценки эффективности своей работы и указать, что он должен изменить в своей работе, чтобы его деятельность соответствовала новым целям организации.Затем топ-менеджеры на встрече с генеральным директором обсудили текст и ознакомили своих непосредственных подчиненных с согласованным вариантом, а те, в свою очередь, сообщили сотрудникам своих подразделений о том, что касалось именно их. Так информация распространялась по всем пяти уровням организации и дошла до руководителей филиалов. И каждый раз та или иная часть общего «сюжета» излагалась так, чтобы сотрудникам все было максимально ясно и понятно.
Однако поток информации шел не только сверху вниз, но и снизу вверх. Например, директор по розничному бизнесу в своей «главе» писал о желании клиентов ускорить банковские операции. По мнению сотрудников филиалов, несколько факторов замедляли работу с клиентами, например, наладить нормальный рабочий процесс невозможно было из-за постоянных поломок сканеров. Таким образом, заказ нового сканера попал в «главу» руководителей филиалов, а их сотрудники, в свою очередь, смогли реализовать заявление руководства о заинтересованности клиентов в более быстром обслуживании и достигли определенных