ЧЕТЫРЕ УСЛОВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ МИРОВОЗЗРЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

Сотрудники соглашаются изменить свое отношение к работе, только если понимают и принимают цель преобразований. Весь корпоративный контекст, например система поощрений и вознаграждений, должен соответствовать новым поведенческим установкам, на которые вы ориентируете сотрудников.

Цель, в которую хочется верить

В 1957 г. социальный психолог Стэнфордского университета Леон Фестинджер опубликовал работу, в которой излагал свою

теорию когнитивного диссонанса. Когнитивный диссонанс — это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его убеждения расходятся с его действиями; хрестоматийный пример — неверующий священник. Фестинджер обнаружил у участников своих экспериментов глубинную потребность избавиться or когнитивного диссонанса, изменив либо свои убеждения, либо свои действия.

Из этого следует вывод, имеющий непосредственное значение для бизнеса: если люди верят в цель организации, они изменят свои поведенческие установки — иначе они будут испытывать когнитивный диссонанс. Но чтобы преобразования не травмировали человека, а, наоборот, радовали его, он должен понимать свою роль в «пьесе» и быть совершенно уверенным, что ему стоит в ней участвовать. Нельзя просто сообщить сотрудникам, что с этого момента они должны все делать по-иовому. Руководители программы преобразований должны подробно и убедительно объяснить, ради чего она затеяна, чтобы каждый из тех, кому придется воплощать преобразования, понял, каким может быть его личный вклад.

Система закрепления навыков

Известный американский психолог Беррес Фредерик Скиннер прославился в первую очередь своими экспериментами с крысами — он проводил их в конце 1920-х — начале 1930-х годов.

Теории Скиннера, объясняющие формирование и закрепление нужных условных рефлексов в условиях положительного воздействия, заинтересовали психологов, изучающих стимулы для сотрудников разных организаций. Разработчики организационных структур считают, что структура отчетности, менеджмент и операционные процессы, оценочные процедуры (постанов

ка задач, измерение эффективности, финансовые и нефинансовые стимулы и поощрения) — все должно соответствовать тем поведенческим установкам, на которые людям советуют ориентироваться. Если задача перехода па новые поведенческие схемы ие поддерживается комплексом мер, люди, скорее всего, не смо- 1ут совершить этот переход так, как того ждут от них. Например, если предполагается, что менеджеры должны уделять больше внимания обучению молодых сотрудников, но обучение не учитывается при оценке работы менеджеров, они вряд ли захотят тратить на это время.

Некоторые ученики ( киннера считают, что система позитивного стимулирования имеет постоянный характер: раз установленная, она будет работать всегда. Однако со временем даже крысы в экспериментах Скиннера переставали реагировать и на еду, н на электрические разряды. Мы уверены, что именно из-за этого феномена организации часто не могут работать с нужной эффективностью: нельзя гарантировагь, что структуры и процедуры, которые должны стимулировать переход на новые поведенческие схемы, будут всегда одинаково действенны. Положительные стимулы — это лишь одно из четырех условий, необходимых для формирования нового мировоззрения, а для успеха реформы важно выполнить и остальные три.

Навыки, необходимые для проведения преобразований

Ошибка многих программ преобразовании заключается в следующем: они просто требуют, чтобы сотрудники изменили свое поведение, но не учат, как каждому конкретному человеку «спроецировать» общекорпоративные инструкции на узкую зону своей личной ответственности.

Как же научить взрослых людей всему тому, что потребуется им для перехода на новые поведенческие схемы? Во-первых, для этого нужно время. В 1980-е годы Дэвид Колб, специалист по

психологии обучения взрослых, разработал состоящий из четырех стадий цикл обучения. Колб показал, чгго взрослым недостаточно просто слушать преподавателя; они должны «переварить» новую информацию, опробовать полученные знания нд практике, а затем включить их в свою уже сложившуюся систему знаний. На деле это означает, что за одну лекцию вы не научите человека всему необходимому. Лучше всего разбить процесс обучения на несколько этапов, при этом между этапами должно оставаться время для того, чтобы люди успели осмыслить услышанное, поэкспериментировать, а затем начать применять новые знания. Широкомасштабные преобразования можно осуществлять только поэтапно.

Во-вторых, как показал специалист по организационной психологии Крис Аргирис, люди лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные знания в реальных ситуациях. Это объясняется тем, что за изучение и преподавание у нас отвечают разные отделы мозга2.

Личный пример

Клинические исследования подтверждают тот факт, что личный пример, который известный детский врач Бенджамин v. .пок считал решающим фактором развития детей, имеет большое значение и для взрослых. В частности, при переходе на новые поведенческие схемы пример столь же важен, как и три прочих условия, уже рассмотренные нами. Сотрудники любой организации пытаются следовать примеру тех, кто обладает авторитетом. Г)ри этом даже в одной организации люди, занимающие разные должности на разных уровнях, будут выбирать себе разных людей для подражания, скажем партнера-основателя, члена профсоюза или наибо-

Аргирис назвал это обучением с двойным циклом; в дальнейшем Ноэл Тичи на основе этой концепции разработал свою концепцию «передаваемой точки зрения».

лее высокооплачиваемого профессионала. Поэтому для последовательного перехода на новые поведенческие схемы во всей организации недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники; на каждом уровне организации должны быть люди, которым подражают и действия которых не расходятся со словами.

Люди, на которых будут ориентироваться остальные, могут по-разному решать стоящие перед ними задачи, но в системе ценностей, определяющей их поведение, не должно быть противоречий. В компании, стремящейся развивать у рядовых сотрудников предпринимательское отношение к работе, один менеджер среднего звена научит своих подчиненных, как отличать перспективный проект от неперспективного, а другой оставит это на их усмотрение. Но при этом оба должны будут действовать в соответствии с предпринимательскими принципами, потому что поведение начальника, требующего подробно отчитываться даже за самые мель не расходы, пойдет вразрез с ними. Организации, которые хотят изменить систему ценностей, не должны допускать противоречия в поступках сотрудников, служащих примером для остальных. Если компания взяла курс на развитие культуры предпринимательства, то все менеджеры должны действовать примерно одинаково.

Поведение сотрудников организации зависит не только оттого, кто вдохновляет их личным примером, но и от тою, к какой группе человек себя относит. То есть пример отдельного сотрудника должен подкрепляться поведением всей группы, в которую он входит, — только тогда личный пример окажет глубокое влияние на работу других люден (об этом многое могли бы рассказать подростки). Представьте себе, что уважаемый топ-менеджер хочет сделать корпоративную культуру более демократичной и менее бюрократ ическом и даже будет требовать как можно меньше бумажек, пытаясь соответствовать новой установке. Но если при этом работники одного из отделов компании каждый раз за обедом говорят, что «слышали это раньше уже тысячу раз, но ничего так и не изменилось», у сотрудников будет меньше стимулов изменять свое поведение. Преобразования должны быть осмыслены и приняты всеми основными группами на всех уровнях организации.