ЛЮДИ ХОТЯТ РАЗВИВАТЬСЯ

Джита Беллин, Майкл Ренни

Тренинги и семинары, учитывающие достижения трансперсональной психологии - одного из самых прогрессивных направлений современной психологии, могут ускорить трансформацию преобразования корпоративной культуры и позволяют добиться более устойчивых результатов*.

То есть если сотрудники будут лично заинтересованы в освоении новых поведенческих установок, успех будет обеспечен. Тренинги и семинары помогают преобразовывать поведенческую культуру, так нак после них люди начинают понимать значение преобразовании и для самих себя. Если за короткое время на семинарах побывают многие менеджеры, на предприятии появится большая группа людей, открытых к новым поведенческим установкам и новой культуре, а значит, у этих изменений будет устойчивый характер.

Такие семинары часто напоминают обычные корпоративные встречи, но содержание у них новое. Ведущие, вооруженные знанием теорий обучения взрослых и трансперсональной психологии, руководят беседами на деловые темы, ролевыми играми и таким образом побуждают людей размышлять, анализировать свои сознательные и бессознательные надежды на будущее. Может оказаться, что эти надежды не соответствуют нынешним условиям работы участника семинара и это вызывает у него внутренний разлад; человек сам начинает осознавать необходимость что-то изменить в своей жизни.

Рассмотрим пример международной энергетической компании, которая долгое время пыталась сделать обучение и развитие персонала одной из основ своей купьтуры.

Рационально объяснить важность развития персонала для стратегии компании и ее деятельности было нетрудно. Гораздо сложнее было выработать у менеджеров личное, эмоциональное отношение к этому процессу, пробудить у них личный интерес. Ведущие семинара попросили участников разбиться на пары и обсудить такой вопрос: «Сыграло ли наставничество важную роль в вашей карьере?» Многие вспоминали, как помощь старших коллег способствовала их карьерным успехам, как люди, заинтересованные в их судьбе, то жестко критиковали их, то оказывали необходимую поддержку. Затем ведущий семинара спросил: «А кого наставляли и обучали вы? Что вы чувствовали, когда помогали профессионально развиваться другим?» Эти вопросы также вызвали воспоминания и сильные положительные эмоции.

Но специалисты по трансперсональной психологии также утверждают, что

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Элементы организационной кулыуры, значимость которых сотрудники наиболее сильно ощущаю! на своем рабочем месте, %

эмоционального отношения недостаточ- но, чтобы человек полностью изменил стиль своего поведения.

Руководители семинара помогли его участникам выйти на этот уровень осознания новой поведенческой модели, задав такой вопрос: «Что вы хотите, чтобы люди говорили о вас, когда вы уйдете из компании?» У участников семинара было время подумать над ответом; оказалось, что мало кто хотел, чтобы их помнили за вклад в успех компании. Большинство предпочитало остаться в памяти коллег благодаря участию в их жизни, заботе и желанию помочь профессиональному росту других. При этом многие понимали, что огромная пропасть отделяет желаемое от действительного: вряд ли кто-нибудь искренне сказал бы то, что надеялись услышать участники семинара. Особенно остро это чувствовали те, кому вскоре предстояло выйти на пенсию: ведь именно из них могли бы получиться лучшие наставники молодых. Таким образом, менеджеры поняли, что участие в профессиональном развитии коллег соответствует не только требованиям компании, но и их личным устремлениям.

После того как на семинаре побывали все менеджеры, среди самых важных, по их мнению, элементов корпоративной системы ценностей, значимость которых они особенно остро ощущают на своем рабочем месте, они назвали развитие лидерства — группа поставила этот пуню на второе место, тогда как за полтора года до того он не получил ни одного голоса. Больше сотрудников — 80% вместо 30% - положительно ответили на вопрос о том, достаточно ли внимания уделялось их обучению, а 75% сотрудников отметили резкое изменение в поведении менеджеров. Но новые ценности не укоренились бы так прочно, если бы компания ограничилась только развитием личного, эмоционального отношения сотрудников к преобразованиям в поведенческой сфере и не уделила бы должного внимания остальным трем условиям, необходимым для успешного проведения преобразований: специальным навыкам, системе закрепления навыков, личному примеру.

Джита Беллин (Gita Beilin) — независимый консультант Майкл Ренни (Michael W. Rennie) — директор McKinsey, Сидней

результатов, благодаря которым улучшились и условия их труда. Итак, сотрудники каждого уровня организации узнавали о сути грядущих преобразовании от своих непосредственных начальников, людей, которым они доверяли3.

Откуда директор знал, как убедить людей, заставить их поверить его словам? Он просто понимал, что должен объяснить нм, что от преобразований выиграют все, в гом числе сотрудники, а не только инвесторы и аналитики.

Система стимулов

Самым явным структурным изменением в банке стало 20-процентное сокращение управленческих позиций. Инициаторы этой меры предполагали (и их правота впоследствии подтвердилась), что именно таким образом можно избавиться от бесполезной деятельности без ущерба для эффективности. />С начала были упразднены все управленческие должности, а затем менеджеры подали заявки на заполнение подлежащих восстановлению 80% вакантных должностей. 11рошедших отбор кандидатов приглашали на собрания, где в режиме диалога обсуждался план преобразований (тем самым подчеркивалась важность процесса). Остальные уходили из банка. Э го мероприятие не преследовало цель увеличить доходность бизнеса; более того, затраты, связанные с увольнением сотрудников, оказались довольно высокими. Задача ставилась другая: теперь меньше менеджеров Должны были принимать прежнее количество решений, и поэтому новые условия вынуждали их действовать быстрее.

Одновременно более жестким становился 11 процесс у правления эффективностью работы сотрудников. Раньше деятельность менеджеров оценивалась но пятибалльной шкале и вознаграждение зависело от балла. В среднем 84% менеджеров получали оценку 3 балла и выше, хотя эффективность работы всего банка была гораздо ниже, чем можно было бы ожидать, учпты-

Большинство участников британского опроса менеджеров по работе с персоналом назвали непосредственного начальника наиболее эффективным каналом коммуникации (см.: Internal Communication // The Work Hnindation, I )ecembcr 2002).

вая эти результаты. Чтобы оценки соответствовали реальности, пришлось ввести ранжирование внутри небольших групп. Для выявления истинной картины эффективности работы сотрудников менеджер, оценивавший, скажем, десять сотрудников, мог поставить максимальные баллы не более чем троим, и по крайней мере один человек обязательно получал низший балл. Затем десять директоров на специальных встречах под председательством генерального директора оценивали работу 50 менеджеров. Сотрудникам с самыми высокими баллами увеличивали премию с 10 до 20°о, а с самыми низкими — otilt; азывалп от премии вообще, хотя прежде они получали 5°lt;gt; от оклада. Тех же, кто постоянно занимал последние места, в конце концов уволили.

Навыки, необходимые для преобразований

Наступали самые напряженные времена. Спустя1 четыре месяца после начала разработки новой стратегии с участием десяти топ-менеджеров генеральный директор понял, что только пять из них по-настоящему привержены преобразованиям и обладают всеми необходимыми навыками для реализации программы. Чтобы по-новому наладить работу банка и сформировать соответствующую корпоративную культуру, он уволил пять остальных директоров и на их место пригласил троих со стороны.

А тем временем 50 ведущих менеджеров отправились на двухдневный семинар в образовательный центр. На семинаре были оценены ил лидерские навыки, например умение обучал» и принимать решения, после чего каждый составил свой личный план развития и совершенствования. Оценивая работу сотрудников, компания стала обращать внимание на их лидерские качества, а не только на умение «делать деньги». Один менеджер, который прежде получал высокие премии, славился тем, что с ним невозможно работать. Это обстоятельство было немедленно зафиксировано новой системой оценок: он стал получать самую низкую в своей категории зарплату. Новость быстро распространилась по всем подразделениям, и все сотрудники убедились в том, что лидерские навыки и способности действительно приобрели большое значение.

Непротиворечивые ролевые модели

Техника планирования на основе диалога применялась для того, чтобы руководители на всех уровнях организации в итоге действовали слаженно. На собраниях руководящего состава отрабатывался новый тип поведения, который впоследствии должен был стать общим для всех сотрудников банка. Самым горячим приверженцем новой поведенческой модели был генеральный директор. Он говорил непосредственным подчиненным, что хотя преобразования не произойдут мгновенно и впереди компанию ждет немало трудностей, он горячо желает улучшить жизнь каждого сотрудника банка и искренне верит в успех.

Изменения, происшедшие в составе команды топ-менед- жеров, вполне соответствовали словам генерального директора. Пятеро уволенных топ-менеджеров ушли как раз в то время, когда в банке разворачивались самые радикальные преобразования. За полгода, пока искали новых старших руководителей, оставшимся пяти пришлось работать гораздо напряженнее, чем обычно. Конечно, если бы все это время уволенные топ-менеджеры еще оставались на своих постах, в работе банка было бы меньше хаоса, но генеральный директор действовал в соответствии со своими убеждениями и потому не мог поступить иначе. Таким образом он продемонстрировал всему руководству свою бескомпромиссную приверженность программе преобразований, последовательность и уважение ко всем сотрудникам — даже к тем, кого он не собирался оставлять в банке. Когда начинаются широкомасштабные преобразования, предполагающие изменение поведенческих моделей сотрудников, пример руководителя и его честный подход имеют огромное значение.

Результат

11рошло два года из четырех, отведенных па программу преобразований. Банк уже находится на полпути к намеченной цели — повышению доходности. Эти достижения свидетельствуют о том, что все сотрудники банка движутся в нужном направлении и переходят па новые поведенческие схемы. Но значит ли это, что изме-

няется мировоззрение сотрудников? Количественных данных у нас нет, но, основываясь на своих наблюдениях, мы можем сказать, что корпоративная культура действительно сформировалась. Да, работать в этом банке нелегко, но из-за того, что ужесточились требования к эффективности и увеличилась ответственность сотрудников, люди стали гораздо быстрее реагировать на стоящие перед ними задачи. Вот небольшой, но показательный пример: среднее время, которое клиент проводит в очереди, в филиалах банка сократилось на 30% — прежде всего потому, что руководители филиалов внедрили более гибкую систему смен, нанимая сотрудников на неполный рабочий день и на почасовые ставки.

Улучшение показателей работы компании с помощью всеобъемлющей программы преобразований, которая предполагает и формирование нового мировоззрения сотрудников через изменение их поведенческих установок, — дело далеко не простое. Не стоит браться за такие проекты, если вы еще не попробовали добиться желаемых экономических результатов менее радикальным путем. Иногда бывает достаточно сделать лишь несколько тактических шагов; порой можно по-новому наладить работу, не затрагивая всю концепцию корпоративной культуры. Но если изменение мировоззрения и поведенческих установок сотрудников представляется вам единственным способом выйти на нужный уровень эффективности, тогда вам необходимо будет удостовериться, что выполнены все четыре условия, которые придают процессу преобразований устойчивый характер.

АВТОРЫ

Эмили Лоусон (Emily Lowson) — младший партнер McKinsey, Лондон

Колин Прайс (Colin Price) — директор McKinsey, Лондон Впервые опубликовано в «Вестнике McKinsey» №2 (7), 2004 г.

1.              Центры экономической активности сместятся не только на глобальном, но и на региональном уровне. В результате либерализации экономики, совершенствования и распространения

              новых технологий, развития рыи-

Умение уловить главные              ка капитала и демографических

течения И выработать              изменении мир претерпевает мас-

стратегию навигации              штабную реорганизацию эконо-

жизненно важно              мической деятельности. Конечно,

ДЛЯ процветания компании не все будет идти гладко, будут               и сбои, и потрясения, но маховик запущен, и его уже не остановить. Сегодня на долю Азии не считая Японии) приходится 13% мирового ВВП, на Западную Европу — более 30%. За следующие 20 лет доли этих регионов почти сравняются. Расклад сил в некоторых отраслях и видах деятельности, например в производстве и ИТ-услугах, изменится еще сильнее. Происходящие изменения не ограничиваются «исходом» в Азию. Очень важные изменения будут происходить

1 11одробнсс об этом читайте в статье «Роль госрегулнровянмя ц стратегии»,

с. 135. />1 Существует также вариант перевода lean manufacturing— «стройное производство». Сам термин впервые был применен п книге James P. Womack, Daniel Г. Jones, I )aniel Roos. The Machine That Changed the World. Harper ollins Publishers, 1991.

•              Работники разделены и не имеют возможности помогать друг другу в работе Разбивка на этапы проводится по процессам (прессование, сверление и т.п.) Разбивка создает сложное расписание работ и схему движения продукта Схема «один рабочий — одна операция*- сама по себе эффективна, но перевозка материалов и ожидание увеличивают общее время работ Дефекты распространяются на всю партию

1 м.: Мах All way, Stephen (!orbcu. Shifting to Lean Service: Stealing a Page from Manufacturers’ Playbooks //Journal of Organizational Excellence, April 2002.

1 Безопасность u Alcoa понимают» i рех смыслах: профессиональная, физическая и гак называемая эмоциональная.

•              этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех пли иных результатов;

и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом: планирование от возможного, а не от достигнутого; использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри- и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т. д.; увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке; соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз», реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх»;

•              наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.

Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и жсла-

•              Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом

для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением. Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, то есть их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника. Формализованный анализ причин отклонения фактических значении КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач.

•              Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.), с тем чтобы этот процесс стал неотьемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является еди-

У авиаперевозчиков стоимость пассажиро-кплометра I количество посадочных мсст, которое обеспечиваем авиакомпания, умноженное на количество километров полета) не зависит от количества пассажиров каждого репса. Тем немепес компании с Сю лее высокими показателями загрузки могут проводить более гибкую ценовую политику.

' По нашим оценкам, в торговых залгьх Wal-Mart работает примерно на i()% больше сотруцмпкоб в расчете на квадратным метр площади, чем в обычных продовольственных магазинах С III А, поэтому здесь более пристально следят за тем, чтобы товары всегда лежали па полках, а в кассы не было очереден.

См.: Airline Monitor, 2003, Octobcr, p. 20—97. Поскольку каждый вылет связан с постоянными затратами, разница в издержках будет еще больше, после то1 о как Southwest и Ryanair начну г регулярно работать на более коротких маршрутах. Подробнее об этом см.: Urs Binggcli, Lucio Pompeo. Hyped I lopes for Hu rope’s Low-cost Airlines // The McKinsey Quarterly, 2002, No 4, p. 86—97.

1              В какой-то мере этот процесс затрагиваем и другие быстро развивающиеся страны, например Восточной Европы (в том числе Россию), однако основной регион офшоринга для американских компании сегодня — это Азия.

s Стандартная методика, применяемая для оценки процессов разработки программного обеспечения.

V .оимсщсинс йодном инче!риронлниом микрочипе всех необходимых микросхем и элементов применяется, например, в мобильных телефонах.

i 1одробнее о возможности азиатских компаний выступать на этих рынках под

собственными брэндами см.: Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu. Can

Chinese Brands Make it Abroad? // The McKinsey Quarterly, 2003, special edition:

Global directions, pp. 54—65.1 \v\lAv.mcktnseyc]uarterly.com/links/8907).

1 Robert Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995.

1 Трансперсональная психология сложилась а 1960-е гг., когда Абрахам Маслоу, Станислав Гроф и многие другие начали интегрировать классические традиции дзен-буддизма, даосизма и йоги в свои психологические теории и в практику гуманистической психологии. При разработке описываемых здесь семинаров авторы учитывали также теории когнитивной и гештальт-психологии, бихевиоризма, теории высшей нервной деятельности, «эмоционального интеллекта», обучения взрослых и квантовую физику.