Как люди делают выбор

Как клиент решает задачу выбора между продавцами? Существуют ли общие правила, которые могут повлиять на стратегию продаж? Чтобы ответить на эти вопросы, мы должны понимать психологию принятия решения.

Давайте рассмотрим каждую стадию в отдельности.

Идентификация дифференциаторов

В начале процесса у клиента может отсутствовать какая-либо идея относительно того, как приступить к выбору Это не так мало

вероятно, как может показаться. Можно привести много повседневных примеров, когда потенциальные покупатели не в состоянии принять решение, поскольку они не обладают механизмом выбора.

Возьмем типичный случай. Человек, ничего не знающий о фотографии, решает приобрести фотоаппарат. Этот человек идет в фотомагазин. Продавец предлагает ошеломляющее разнообразие фотоаппаратов - от сложных 35-мм систем до простых автоматических аппаратов. Цены варьируются от стоимости на фотокамеру в размере немногим более, чем за фотопленку, до таких, для оплаты которых клиент будет вынужден взять кредит. Параметры неодинаковы, автоматические устройства не одинаковы. Из всех фотоаппаратов, показанных пока клиенту, нет двух похожих. А в магазине невооруженным глазом можно увидеть еще пятьдесят моделей. Если несчастный клиент ничего не знает о фотоаппаратах, сделать правильный выбор он не в состоянии.

Первое, что должен сделать этот клиент, чтобы принять решение, -это определить дифференциатор: установить, что отличает один фотоаппарат от другого. Цена - очевидный дифференциатор, и определить его легко. Даже совершенно некомпетентный клиент в состоянии сравнить стоимость каждого фотоаппарата, посмотрев на таблички с ценами.

Дифференциаторы - это критерии, которыми клиент может воспользоваться для выбора между вариантами. Мы обычно пользуемся термином «критерий принятия решения» (decision criteria), когда говорим о дифференциаторах, хотя другие термины, такие как «параметры отбора» (selection parameters), «критерии оценки» (assessment criteria) или «дифференцирующие факторы» (differentiating factors), могут быть также уместны.

Два важных элемента составляют эффективный дифференциатор, или критерий принятия решения. Первый из них, несомненно, то обстоятельство, что критерий позволяет клиенту дифференцировать таким образом, что одни варианты будут иметь преимущества перед другими. Критерий принятия решения неэффективен, если ему в равной степени соответствуют все варианты.

Возвращаясь к нашему примеру с фотокамерой, заметим - неэффективно использовать критерий принятия решения, заключающийся в том, что фотоаппарат должен быть настолько легким, что его сможет носить один человек. Это не действенный критерий, так как все фотоаппараты в магазине отвечают ему, этот критерий не может служить дифференциатором. Однако в девятнадцатом столетии, когда некоторые пластиночные фотоаппараты могли весить несколько сотен фунтов, критерий «может нести один человек» все же мог быть важным дифференциатором.

Второй элемент, присущий эффективному критерию принятия решения, имеет отношение к потребностям клиента. Если опять вернуться к примеру с фотоаппаратом, можно установить критерий принятия решения по уровню шума, производимого затвором шторки фотоаппарата. Понятно, что с его помощью можно дифференцировать. У различных фотоаппаратов различные уровни шума: например, механические затворы обычно производят больше шума, чем электронные.

Как мы увидим в следующей главе, помощь клиенту в определении и использовании эффективных дифференциаторов играет огромную роль для успеха продаж в условиях конкуренции Рис. 4.2 показывает, как используются дифференциаторы для помощи в процессе выбора.

Определение степени важности дифференциаторов

После того как клиент определил некоторые дифференциаторы, или критерии принятия решений, связанные с потребностями и позволяющие делать выбор между различными вариантами, следующий психологический шаг в процессе решения - определить, какие из этих потенциальных дифференциаторов играют самую значительную роль в принятии решений. Что важнее -качество или цена? Является ли дополнительная скорость решающим фактором? Важно ли для нас в действительности, что поставки осуществятся только через три месяца?

В результате таких, заданных самому себе вопросов клиент преобразует беспорядочный «список желаний» в тщательно взвешенную систему.

Если вырешить это в форме диаграммы, то клиент занимается тем, что располагает потенциальные критерии принятия реше-

Действия клиента

критерии принятия решений предложить другие подходящие критерии принятия решения

Определение степени важности дифференциатора

Оценка вариантов с помощью дифференциаторов

Клиент оценивает степень важности критериев и решает, какие из них играют главную роль для решения, а какие

Клиент сравнивает варианты для нахождения самого лучшего усилить важность критериев, которые вы можете лучше всего удовлетворить уменьшить важность критериев, которые вы не можете удовлетворить

продукт или услуга отвечает критериям принятия решения > провести различие между собой и конкурентами относительно критериев принятия решения

Рис.

ния на шкале важности, начиная от главного и кончая второстепенным (см. рис. 4.3).

Процедура кажется очень формальной и структурированной. Иногда так оно и есть. В работе многих комиссий первой задачей является определение критериев принятия решения и степени важности каждого. Во многих других случаях, однако, речь идет только об обычном процессе отбора, происходящем в голове отдельного человека.

Продавая, вы часто видите, насколько далеко клиент продвинулся на пути определения степени важности каждого дифференциатора. В начале стадии Оценки Различных Вариантов клиент

второстепенный

дифференциатор

клиент размышляет              и решает, какие из них

о потребностях и критериях. .              наиболее важны

Рис. 4.3. Как формируются критерии принятия решения

обычно нереалистично воспринимает все критерии - как одинаково важные. Поэтому встречаются клиенты, искренне верящие, что они смогут найти высочайшее качество, полную универсальность, большую степень надежности и самую низкую цену- и все в одном продукте конкурента.

Позднее на этой стадии клиенты обычно становятся на более реалистичные позиции. Когда они начинают понимать, что ни один продукт не в состоянии удовлетворить все требования, они сравнивают различные критерии между собой. Они знают, что если они хотят обеспечить качество, то нужно пожертвовать ценой, или более высокая скорость может означать меньшую степень надежности. В итоге некоторые критерии принятия решений, ранее считавшиеся главными, могут стать менее важными.

Оценка вариантов согласно дифференциаторам

Наконец, когда клиент имеет список критериев, распределенных по степени важности, может начаться сам процесс оценки вариантов. Клиент анализирует конкурирующие варианты, чтобы посмотреть, в какой мере каждый из них отвечает приоритетному списку. Проще говоря, клиент сравнивает достоинства и недостатки конкурирующих продуктов с точки зрения критериев принятия решений.

И опять важно подчеркнуть, что в такой простой формулировке процесс выглядит более схематично, чем наблюдаемый в реальной жизни.

Часто, особенно если решение принимает всего один человек, видимые признаки процесса, который я только что описал, отсутствуют- не найти даже заметок, нацарапанных на обратной стороне конверта. Однако очень похожая, типичная цепь событий почти определенно происходит в голове клиента.

Как критерии принятия решений влияют

на результаты продаж

Когда я помогаю продавцам совершенствовать стратегии продаж, я всегда предлагаю им обратить пристальное внимание на то, как клиент формирует и использует критерии принятия решений. Многие продавцы, с которыми я работаю, обычно говорят: •Это интересно, но это чистая теория. Каким образом понимание психологии принятия решений поможет нам продавать больше?» Если люди говорят это достаточно громко, я, как правило, прерываю лекцию для небольшого упражнения, помогающего продемонстрировать, почему так важно понимать критерии принятия решений.

Если вы не уверены в важности этих концепций для результатов ваших продаж, я приглашаю вас самих сделать это упражнение. Вспомните продажу, которую вы завершили успешно, и запишите на лист бумаги критерии, которые, по вашему мнению, клиент использовал для принятия решения. Расположите эти критерии на шкале от «главных» до «второстепенных». На другой шкале, рядом с первой, распределите недостатки и достоинства своего продукта в той последовательности, в которой, как вам кажется, клиент давал им оценку, начиная от «достоинств» и кончая «недо

статками». В результате у вас должно получиться нечто подобное примеру на рис. 4.4.

Вы увидите, что отметки на шкалах почти полностью соответствуют друг другу. Клиент считал, что продукт выигрывает по параметрам или критериям, причисленным к важным. В случаях, когда продукт расценивался как плохой, критерий не имел значения или был несуществен для этого клиента.

В успешных продажах обычно наблюдается близкое соответствие между обеими шкалами. По всей вероятности, в вашем собственном примере отметки на этих двух шкалах также будут располагаться недалеко друг от друга. Однако точное совпадение получается редко, поэтому не удивительно, если вы обнаружите незначительные расхождения.

Теперь попытайтесь применить ту же процедуру к одной из ваших неудачных продаж. Насколько отвечают друг другу две шка-

Птавный критерий              Достоинства - Качество - Цена - Надежность

Сервисное обслуживание после продажи

Совместимость с имеющимся оборудованием

Второстепенный              Недостатки

критерий

Критерии принятия              Как клиент оценил купленный

решения клиентом              впоследствии продукт

Рис. 4.4. Критерии принятия решения в типичной успешной продаже

лы? Соответствий, как демонстрирует второй пример, будет, видимо, меньше.

В этом случае видны два серьезных несоответствия. Сильная сторона продукта-качество, но это не главный критерий для данного покупателя. Еще более серьезное несоответствие отмечается по критерию совместимости, который имеет главное значение для клиента и которому продукт явно не отвечает. Легко понять, почему продажа не состоялась. Взгляните на ваш собственный пример. Какие несоответствия, из-за которых вы потерпели неудачу, можно отметить?

Мне нравится это небольшое упражнение, поскольку оно показывает, как критерии принятия решения клиентом связаны с результатом продажи. Чем ближе соответствие между критериями принятия решения и вашим продуктом, тем большая вероятность, что клиент выберет вас. Как мы увидим в следующей главе, составляя аналогичные диаграммы при планировании встреч, вы сможете предвидеть, насколько прочны ваши позиции с точки зрения конкуренции, и в результате разработать более совершенные конкурентные стратегии.

Что еще бсшее важно: эти графики редко бывают постоянными и неизменными. Опытные продавцы оказывают влияние на критерии принятия решения, чтобы добиться их лучшего соответствия своему продукту.

В примере неудачной продажи на рис. 4.5, например, достоинством продукта является качество, но клиент считает это не важным. Если бы продавец начертил эти две шкалы на стадии Оценки Различных Вариантов в процессе продажи, сразу же стало бы очевидно, что насущная стратегическая задача следующего посещения состоит в усилении значения критерия качества в глазах клиента. Ткк, продавец может, например, попытаться убедить клиента в важной роли качества, рассуждая о проблемах и последствиях, которые могут возникнуть после приобретения продукта с низким качеством.

Более трудной, но одинаково важной стратегической задачей продажи в этом примере будет уменьшение значения совместимости как решающего критерия. Клиент считает совместимость решающим фактором, а продаваемый продукт не отвечает этому требованию. В таких случаях, как мы увидим в остальной части данной главы, существуют некоторые приемы, используемые успешными продавцами для уменьшения роли главных критериев принятия решения, которые они не могут удовлетворить.

Последовательность оценочных шагов - определение дифференциаторов, установление степени важности каждого дифференциатора и оценка вариантов с использованием дифференциаторов - обычно осуществляется, как мы говорили, в три этапа. Однако, если клиенты испытывают трудности при выполнении какого-либо шага, может возникнуть необходимость вернуться назад и заново пересмотреть предыдущий этап в этой последовательной цепи. Если, например, при оценке вариантов окажется, что ни один конкурирующий продукт не отвечает главному критерию принятия решения, клиент может вернуться назад к предыдущему шагу и пересмотреть важность критерия или каким-то образом его изменить.

Понимание процесса принятия решения клиентом на стадии Оценки Различных Вариантов в процессе продажи облегчит постановку задач для эффективной встречи с клиентом.

Вы увидите, что каждая из трех общих стратегических задач продажи на этой стадии помогает выявить критерии принятия решения, оказать влияние на критерии принятия решения, увеличить до максимума видимое соответствие критериям принятия решений

и оказывает влияние на принятие решения клиентом.

Учитесь проигрывать корректно

Иногда бывает опасно пытаться изменить критерии принятия решения. Возьмем пример Тома П., который продавал промышленное насосное оборудование ряду производств обрабатывающей промышленности. Он установил прекрасные отношения со своим самым крупным клиентом. Благодаря этим отношениям и благодаря тому, что Том продавал хорошие продукты, ему удалось получить у клиента последние семь заказов на поставку насосов. Он гордился своим достижением и даже хвастался нам, что ему удалось завоевать такие прочные позиции у клиента, что у конкурентов не осталось никакой надежды.

Но однажды его покупатель сообщил ему, что фирма направляет Запрос на Предложение для заключения небольшого контракта и что одним из критериев принятия решения является условие, что контракт будет отдан другому продавцу. Естественно, что Тома не попросили дать предложение.

«Почему? - спросил Том, задетый за живое тем, что его безупречная репутация может оказаться под вопросом. - Я прекрасно вас обслуживал, мне должны предоставить возможность дать предложение». «Да, - согласился покупатель, вы хорошо нас обслуживали, и мы довольны. Но нам кажется неправильным все время обращаться к одному и тому же продавцу. Это небольшой заказ, и я уверен, что мы не обидим вас, если отдадим его кому-то еще для разнообразия».

Том почувствовал, что это только первый шаг. «Если я впущу конкурентов, - размышлял он, - это позволит им закрепиться у клиента, что они используют против меня. Если я хочу сохранить этого клиента, мне следует добиться раз

решения на подачу Заявки на Предложение для получения этого контракта». Том встретился с главным ответственным за закупки и рассказал ему о своем деле. «Вы на хорошем счету, - подтвердил тот, - и, если вы действительно хотите, я предоставлю вам возможность сделать предложение. Но помните, что мы практикуем время от времени смену поставщиков. Рано или поздно мы будем вынуждены заключить контракт с кем-нибудь другим». Однако Том ничего не хотел слушать. Он настоял на подаче заявки и выиграл дело. «Я заключил восемь контрактов подряд, - сказал он себе, - дела мои идут хорошо».

Три месяца спустя клиент объявил о конкурсе предложений от различных продавцов, включая Тома, на заключение контракта на поставки оборудования д ля новой строящейся фабрики Для Тома это была пока что самая крупная торговая операция, и он был уверен в получении заказа. Этого не случилось. Услышав, что его главный конкурент заключил контракт. Том был ошеломлен. «Так-то вы мне отплатили за хорошую работу», - пожаловался он своему покупателю. «Вы прекрасно работали, и, конечно, в будущем мы собираемся сотрудничать с вами, Том, - заверил его покупатель, - но вы должны понять, что время от времени мы меняем поставщиков Ваше предложение шло нога в ногу с предложением победителя почти до конца Ваши цены, спецификации и репутация ничем не отличались друг от друга. Вашим плюсом являлась хорошая работа в прошлом, но явным минусом было то, что вы получили восемь заказов подряд. В конечном счете, это стоило вам контракта».

Том с сожалением вспоминал о шумихе, которую он поднял по поводу включения его в число конкурентов для получения небольшого заказа. «Будь я умнее, - понял он, - не стал бы претендовать на включение меня в список претендентов и использовал бы факт отказа от небольшой сделки для получения крупного заказа».

Он был прав. Иногда лучше не пытаться изменить единичный отборочный критерий, даже если на его основании вас исключают из списка претендентов на получение

Несколько замечаний относительно критериев принятия решения

Когда мы говорим о продаже нового продукта новому клиенту, то весьма вероятно, что впервые клиент серьезно задумывается над критериями принятия решения здесь, на стадии Оценки Различных Вариантов. Однако это не означает, что клиенты не подозревают о критериях принятия решения или не решают вопросы оценки в течение других стадий цикла продаж. Например:

Клиент может определить критерии прежде,

чем потребности будут сформулированы полностью

Многие организации определяют критерии отбора даже прежде, чем будут сформулированы конкретные потребности. Эти критерии составляют определенный минимум обязательных требований, которые продавец должен будет удовлетворить до того, как будет занесен в список поставщиков. Затем, по мере необходимости, отдел закупок компании просматривает список поставщиков, чтобы решить, кому предложить сделать заявку.

В целом критерии принятия решения на данной отборочной стадии носят общий характер, и серьезному продавцу не составит особого труда удовлетворить их. Однако имеются исключения. Иногда устанавливают политические критерии, особенно при заключении государственных контрактов. Сверху спускается, например, указание о необходимости предоставить больше контрактов малому бизнесу. В данном случае крупным организациям, которые могут лучше обеспечить поставки оборудования, могут не разрешить подать заявки на тендер, поскольку они не отвечают отборочным критериям.

Большинство продавцов, с которыми мы беседовали, разграничивают однократные и постоянные критерии отбора. Если критерий носит однократный характер, клиент установил его только на одну покупку. Большая часть опытных людей считают, что если только это не стратегически важная сделка, лучше не пытаться влиять на однократные критерии, даже если это исключает вас из числа продавцов. Они полагают, что иногда, при небольшой сделке, неплохо оставаться за бортом, при условии, что это не помогает стратегическому конкуренту утвердиться у клиента. Это в особенности верно, когда покупателю неудобно иметь единственного поставщика.

В противоположность этому, когда на основании отборочных критериев вас исключают из списка снова и снова, так сказать.

на базе «постоянных» отборочных критериев, у вас нет другого выбора, кроме как попытаться повлиять на критерий, в соответствии с которым вас исключают. Некоторые продавцы не хотят начинать борьбу, даже если существующий критерий отбора полностью преграждает им путь к коммерческой деятельности.

Когда-то я был знаком с одной женщиной-консультантом, специализировавшейся в разработке тренингов. Ее офис находился менее чем в миле от крупной авиакомпании, с которой я работал «Почему вы не имеете дел с авиакомпанией? - спросил я. - Они широко пользуются консультативными услугами в области тренинга». «Нет шанса прорваться к ним, - ответила она, -только посмотрите на эту тендерную спецификацию»

Она протянула мне список отборочных критериев, которые авиакомпания разработала для консультантов Почти половину списка занимал критерий «опыт внедрения в авиакомпаниях». «У меня нет опыта работы с авиакомпаниями, - сказала она мне, - поэтому я не могу подавать заявку на получение контракта».

На следующей неделе я разговаривал с руководителем отдела тренинга авиакомпании «Печально, - заметил я, - что ваши отборочные критерии отпугивают некоторых очень хороших людей». «Честно говоря, - ответил он, - половина консультантов, работаю- щиху нас, не отвечает критериям Если кто-то действительно нам нравится, мы всегда делаем исключение»

Даже после того, как я передал эту информацию консультанту, она все-таки не захотела предпринять попытку, только потому, как мне кажется, что ни один человек не любиттерпеть неудачу Мнеи другим ее знакомым пришлось приложить немало усилий, прежде чем она преодолела свое нежелание и направила предложение, которое было принято Авиакомпания в конечном итоге стала ее вторым крупнейшим клиентом.

Вывод из этой истории нельзя относиться к критериям отбора буквально. Как правило, стоит по крайней мере предпринять пробные шаги, если вы считаете, что можете удовлетворить потребности клиента, но не отвечаете критериям отбора

Клиенты могут иметь ранее установленные критерии

В целях упрощения концепции я представил дело таким образом, как будто у клиентов не существует никаких критериев принятия решения до стадии Оценки Различных Вариантов в процессе продажи Затем, размышляя о дифференциаторах, клиенты начинают разрабатывать критерии.

Это может соответствовать действительности, если клиент или фирма никогда ранее не приобретали продукты такие же, как у вас. Однако, вполне очевидно, это не так, если клиент уже имел опыт приобретения продуктов, подобных тем, какие пред лагаете вы. Благодаря изучению рынка, прежним закупкам или благодаря соприкосновению с подобными продуктами клиенты могут иметь ранее установленный набор критериев принятия решения до наступления стадии Оценки Различных Вариантов.

У многих из нас, например, есть критерии принятия решения в отношении покупки автомашины. Что касается меня, то для меня важна надежность, а также безопасность. Меня не беспокоят размеры, мне безразлично, какую машину купить: большую или маленькую, но меня интересует цена, за которую я смогу ее перепродать. Однако, хотя я могу назвать несколько критериев принятия решения, которыми я воспользовался бы для выбора машины, это не означает, что мне нужно купить автомобиль. Тот факт, что у меня есть критерии, говорит о наличии у меня предыдущего опыта покупки в этой области, но не говорит о моих потребностях.

Ранее установленные критерии принятия решения могут иногда затруднить продажу. Это в особенности соответствует действительности, когда вы продаете экспертам. Согласно определению, эксперт - это человек, имеющий опыт в определенной области, и наличие этого опыта неизбежно означает, что эксперт уже имеет некоторые критерии принятия решения в отношении покупки еще до начала процесса продажи. Если ваш продукт не удовлетворяет этим критериям, можно столкнуться с нежеланием со стороны эксперта обсуждать потребности. В этой связи зачастую необходимо оказать влияние на эти критерии прежде, чем выявить и усилить потребности.

Продажа техническим экспертам В сложной сфере телекоммуникаций многие клиенты привлекают технических экспертов, собственных специалистов или консультантов извне для выбора продавцов и выработки рекомендаций по закупкам.

Кэрол Л. очень успешно работала с этими экспертами, хотя и не была инженером по электронике. Многие продавцы из ее компании, большая часть которых были инженерами, приступая к беседе с техническим экспертом, пытались выявить и понять потребности.

В противоположность этому, Кэрол не начинала с потребностей. Она начинала с критериев принятия решения. «Как вы оцениваете телекоммуникационную систему? - задавала она вопрос. - Какого рода возможности обработки данных важны в гибкой системе? Сколько нужно сэкономить на стоимости системы, чтобы принести в жертву скорость передачи данных?»

Благодаря таким довольно абстрактным вопросам она выясняла критерии, которыми пользовались эксперты доя того, чтобы составить мнение о телекоммуникационной системе. В результате ей удавалось представить продаваемый ею продукт таким образом, что он отвечал критериям эксперта. Уяснив, что она настроена на их волну, как она это называла, эксперты обычно более охотно шли на разговор и рассказывали о потребностях.

Кэрол добивалась успеха, так как поняла, что общие критерии принятия решения экспертов часто для них более важны, чем конкретные потребности клиентов, которые эксперты, как предполагается, должны удовлетворять. Осмыслив их критерии, она могла апеллировать к непреложным мнениям экспертов. «Я не стала бы формулировать это в таких причудливых терминах, - сказала она. - Я просто стараюсь говорить о вещах, которые интересуют людей. А эксперты на самом деле хотят объяснить, на основе чего они принимают решения»

Развитие потребностей влияет на критерии принятия решений

В течение первой стадии продажи, стадии Признания Потребностей, стратегическая задача заключается в выявлении и развитии потребностей клиента в той области, где предлагаемые продукты или услуги могут обеспечить самое лучшее решение. Делая это, вы одновременно начинаете влиять на критерии принятия решения клиентом.

Предположим, что ваш продукт имеет самую большую скорость среди других на рынке. На стадии Признания Потребностей вы, вероятно, будете задавать Проблемные и Извлекающие Вопросы, чтобы выявить и развить неудовлетворенность клиента скоростью имеющегося оборудования. Если ваши вопросы достигнут цели, клиент почувствует необходимость в более скоростной машине. В результате, размышляя над критериями принятия

решения, клиент, вероятно, включит в их число критерий скорости.

Как вы помните, мы сказали, что эффективный критерий принятия решения состоит из двух компонентов: он должен помочь сделать выбор между вариантами и учесть потребности клиента. Развивая потребность в скорости, вы обеспечили один из компонентов критерия принятия решения - учет потребности клиента. А поскольку скорость объективно выделяет вас среди конкурентов, появляется база для другого компонента: выбор между вариантами. В итоге, когда клиент вступает в стадию Оценки Различных Вариантов, скорость становится уже готовым критерием принятия решения.

Нам часто приходилось наблюдать, как успешно действующие продавцы во время бесед с клиентами преобразуют потребности в критерии принятия решения. Типичный разговор, если взять наш пример со скоростью, может происходить следующим образом:

Продавец: ... кажется, машина с большей скоростью действительно поможет вам справиться с трудностями? Покупатель: Да. Скорость вашей машины, несомненно, большое преимущество.

Продавец: В таком случае станет ли скорость одним из ваших критериев, которым вы будете пользоваться для принятия окончательного решения?

Покупатель: Я пока еще не заглядывал так далеко вперед, но... полагаю, нам следует иметь в виду скорость... да. Продавец: Судя по тому, что вы мне рассказали, она, видимо, играет достаточно важную роль, чтобы занять место в спецификации, когда вы откроете тендер.

Покупатель: Хорошая мысль. Мы еще не подготовили окончательный вариант спецификации, но, возможно, нам следует оговорить показатель минимальной скорости. Продавец: Если судить по нашему разговору, 35 единиц в час, вероятно, составляют минимально приемлемый показатель. Покупатель: Именно это нам необходимо, чтобы избежать затруднений. Не знаю, сколько продавцов в состоянии предложить такую скорость.

Продавец: Некоторые не могут. Однако, как вам известно, мы, конечно, можем, и кажется, это разумное требование. Покупатель: Да, я внесу его в спецификацию.

Продавец в данном случае трансформировал потребность в кри

терий принятия решения и, по мере продвижения вперед, одержал победу над некоторыми ключевыми конкурентами.

Критерии принятия решения продолжают существовать после совершения сделки Мы подчеркивали значение критериев принятия решения на стадии Оценки Различных Вариантов. Однако их влияние распространяется за пределы этой стадии и даже за пределы совершенной на настоящий момент продажи. Одним из интересных различий между потребностью и критерием принятия решения является то, что потребность исчезает после ее удовлетворения В противовес этому, критерий принятия решения продолжает существовать и оказывать влияние на продажи в будущем.

Когда вы только что купили, например, новый автомобиль, у вас, как правило, не возникает потребность пойти и купить еще один. Покупка удовлетворила вашу потребность, и потребность больше не существует. Напротив, критерии принятия решения, сформулированные вами при выборе машины, остаются после того, как вы приняли решение. Если вы пришли к выводу, что надежность или грузоподъемность имеют решающее значение, то, по всей вероятности, эти критерии останутся для вас такими же решающими и после того, как вы определили свой выбор.

В противовес потребностям, критерии принятия решения не исчезают после того, как решение принято.

Может быть, потому, что критерии принятия решения продолжают влиять на решения в будущем, успешно действующие продавцы уделяют им значительное внимание при организации продаж. Долговечность критериев принятия решения делает их особенно важными в развитии длительных, деловых отношений с крупными клиентами. Если вам удастся убедить клиента признать главным критерий в области, где ваши продукты имеют превосходство, вы приобретаете постоянное преимущество над конкурентами.