КАК СТАНОВЯТСЯ БЕРЕЖЛИВЫМИ

При всей привлекательности бережливого производства очень немногие компании смогли создать полноценные, постоянно развивающиеся и совершенствующиеся системы. Чаще всего компании внедряют лишь отдельные инструменты, останавливаются на этом и не добиваются долгосрочных преимуществ.

Рассмотрим вкратце общий алгоритм действий при внедрении методов бережливого производства.

Этап первый: диагностика. Внедрение бережливого производства начинается с диагностики организации: определения уровня существующей операционной эффективности, выявления источников потерь и потенциальных возможностей по всей цепочке создания стоимости — от снабжения до потребителя. На этом этапе составляют карту процессов (например, движение кредитной заявки из отдела в отдел в банке), отслеживают, где возни

кают простои, где недозагружены мощности и где можно сократить лишние операции и потери, оценивают производительность труда, соотношение операций, создающих и не создающих добавленную стоимость.

Часто менеджеры считают, что операционная эффективность их предприятия находится на максимально высоком уров не и эффект от дополнительных усилий будет незначительным. Но анализ, как правило, показывает, что многие виды деятельности не создают добавленную стоимость или вообще осуществляются не так, как предполагают менеджеры. Диагностика ситуации через призму концепции бережливого производства в производственных компаниях выявляет такие безобидные на первый взгляд явления, как хаотичная организация рабочего пространства, скапливающиеся у станков материалы, долгие наладки оборудования. На многих предприятиях нет стандартов для тех или иных операций, нет общедоступной информации о результативности работы, поэтому одни трудятся в поте лица, а другие ничего не делают. Сходные симптомы недостаточной эффективности часто обнаруживаются и в непроизводственных компаниях. Это могут быть и запутанная схема офиса, и долгая обработка документов, и отсутствие у сотрудников навыков перекрестной работы.

Руководители одного банка решили изучить такой ключевой процесс, как движение заявки на получение кредита, с начала до конца — от первого взаимодействия с клиентом до получения им извещения. Специалисты составили карту движения заяв-

Бережливое производство и финансовые результаты

Недавно Центр разработки производственных систем McKinsey провел опрос британских компании, чтобы понять, как в них применяют идеи бережливого производства. Взяв за образец опыт самых успешных компании, мы оценивали их уровень как «высокий», «средний», «низкий» или, если методы бережливого производства не использовались вовсе, как «нулевой». Ни один респондент не получил высшую оценку, среди них не оказалось и тех, кто совсем не применяет методы бережливого производства.

Мы также изучили динамику изменения финансовых показателей этих компаний за последние пять лет по уровню рентабельности используемого капитала (ROCE) и условно разделили компании на

ки. В ней отмечали время, которое заявка находилась в работе или ждала своей очереди, возможные «ответвления» процесса i например, когда приходилось уточнять информацию) и препятствия на его пути.

две группы — работающие эффективно (ROCE более 12ъ) и неэффективно (ROCE менее 12%).

Оказалось, что чем лучше в компании понимают суть бережливого производства и чем шире применяют эту концепцию, тем выше ее финансовые показатели. И наоборот: мы обнаружили, что шесть из десяти предприятий, имеющих очень хорошие стабильные показатели, эффективно использовали идеи бережливого производства.

Три из десяти успешных компаний получили среднюю оценку, а одна из десяти — плохую. Семь из десяти неэффективных компаний характеризовались низким уровнем внедрения идей бережливого производства.

Этап второй: определение желаемого состояния. Оценив ситуацию, основные источники потерь и потенциал улучшений, компании определяют цели, которых они хотят достичь в результате внедрения бережливого производства.

Один из ключевых принципов бережливого производства — создание четкой, прозрачной системы оценки деятельности каждого сотрудника на каждом уровне иерархии. Поэтому на втором этапе для всех уровней организации разрабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ), устанавливаются кратко- и долгосрочные цели, составляется план действий топ-менеджмента и до каждого сотрудника доводится информация о предполагаемых изменениях.

Гак, одна страховая компания, чтобы эффективнее управлять спросом, решила оптимизировать схему организации труда3. Для этого в вей разработали несколько КПЭ: точность н полнота заполнения новых заявок на страхование, время обработки заявки, степень соответствия стандартам качества работы менеджмента и сотрудников, занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов. Преследовалась такая задача: вдвое сократить время обработки заявки и одновременно с этим на 15% сократить общие издержки на обработку. Долгосрочной целыо было названо создание корпоративной культуры высокой производительности.

Alcoa проводила такого рода работу на поглощаемых предприятиях, которые ей приходилось «подтягивать» до своего уровня. Еще на этапе due diligence (анализа кандидата на поглощение на основе внутренней информации' представители Alcoa оценивали соответствие поглощаемой компании своим стандартам производительности, издержек и безопасности'

и,              если обнаруживались пробелы, разрабатывали первоначальный план по их восполнению. Затем Alcoa последовательно обучала сотрудников: сначала руководство поглощаемых предприятии (их посылали па стажировку на заводы Alcoa), а затем линейных менеджеров и рабочих. В результате совместными усилиями с учетом показателей работы предприятия до вхождения в состав Alcoa разрабатывались цели улучшения показателен каждого завода и отслеживалось, как каждое предприятие достигает этих целен.

Этап третий: внедрение принципов бережливого производства.

На этом этапе осуществляется ряд мер, направленных на совершенствование материальных п информационных потоков, обеспечение их непрерывности и устранение тех видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Как правило, все эти меры поначалу затрагивают лишь несколько заранее определенных сфер деятельности или процессов на предприятии.

Наш опыт работы с финансовыми организациями показывает, что значительно поднять эффективность многих процессов, связанных с обработкой бумаг, можно, например, всего лишь модернизировав офис. Дело в том, что во многш старых финансовых институтах организация пространства в большей степени — дань традиции, чем соображениям эффективности, поэтому изменение схемы работы в гаком учреждении может дать хорошие результаты, хотя, вероятно, и вызовет неприятные эмоции у многих работников. В одной страховой компании преобразования велись таким образом, чтобы реализовать принцип «точно вовремя»: все процессы были объединены так, чтобы заявки п страховые требования попадали от одного работника прямо в рукй к другому и не скапливались горы бумаг.

Эффективным оказывается и сбалансирование загрузки на основе расчетов «времени ТАКТ». Привести все функции процесса в соответствие с его скоростью или ритмом помогае т также стандартизация процедур. Благодаря этой мере территориально распределенные предприятия сферы услуг могут во всех филиалах и в любое время дня оказывать услуги одинаково высокого качества, поскольку все работники следуют единой методике.

На производственных предприятиях стандартизация процедур позволяет сократить время наладки, избежать ошибок, установить четкие показатели выполнения каждой операции.

Внедрение методов бережливого производств.! предполагает появление новых показателей эффективности деятельности, что связано с изменением давно устоявшихся методов работы и пред ставлений персонала об эффективности труда. Так, например, в колл-центре страховой компании одним из немногиз показателей эффективности было общее число обработанных звонков. Ориентация на этот показатель вела к тому, что звонки обрабатывались быстро, но недостаточно качественно, и клиентам приходилось звонить повторно. По существовавшим стандартам колл-центр работал вполне результативно, однако стремление соответствовать им усугубляло проблему низкого качества обслуживания клиентов. Руководители решили сменить этот «показатель успеха» на другой: количество обработанных звонков, после которых клиентам не нужно звонить снова. Как только был введен новый измеритель, мгновенно сменился акцент, и в течение недели выяв*шись передовики и отстающие.

Этап четвертый: институционализация подхода бережливого производства. Бережливое производство отличается от всех других методик повышения производительности труда прежде всего своим долгосрочным и целостным характером.

До сих пор мы в основном приводили примеры оптимизации отдельных процессов, но внедрять бережливое производство в каком-то одном цеху или отделе бессмысленно. В этом случае борьба ведется лишь с некоторыми симптомами низкой эффективности, а не с причинами «болезни». Добиться существенные долгосрочных преимуществ можно, лишь комплексно применяя принципы бережливого производства по всей цепочке создания стоимости — от поставщиков до потребителей. На уровне производства такая система позволяет снизить издержки, оптимально использовать трудовые и капитальные ресурсы, а на уровне всего предприятия — находить новые производственные возможности, совершенствовать взаимоотношения с поставщиками, побеждать в конкурентной борьбе.

При этом внедрить бережливое производство сразу на всем предприятии невозможно. Как правило, внедрение начинается с оптимизации отдельной области, процесса или бизнес-единицы п лишь затем постепенно распространяется на всю организацию. Так, Alcoa начала внедрять принципы бережливого производства на заводе в городе Лафаиет, штат Индиана. Основное внимание уделялось повышению производительности в цепочке снабжения, для чего были созданы системы контроля за производственным процессом п качеством, были сделаны инвестиции в обучение персонала. И только когда проект хорошо зарекомендовал себя, на предприятии в Индиане компания начала масштабную программу подготовки руководителей всех бизнес-единиц п заводов компании из разных стран, чтобы в следующие два года запустить программу бережливого производства на всех своих заводах.

Есть еще один важнейший момент, игнорируя который многие компании не могут получить долгосрочный эффект: в организации должна прижиться культура высокой производительности, заинтересованности в постоянном совершенствовании. Внедряя систему бережливого производства, руководству необходимо создать в компании условия, при которых успехи новой системы постоянно закреплялись бы и развивались. Для этог о на всех уровнях организации нужно воспитывать особое отношение к работе и, провозглашая удовлетворение потребностей клиентов главной целью компании, строить производство в соответствии с общей стратегией. Все сотрудники — от топ-менеджера до рабочего — должны ясно понимать суть и принципы бережливою производства и иметь стимул добросовестно работать. Необходимо таь управлять процессом преобразований, чтобы изменились сами поведенческие модели сотрудников — только так можно добиться цели.

Эффективность управленческой системы и приверженность менеджеров принципам бережливого производства проверяется тем, насколько им удалось «заразить» его принципами рядовых работников. В большинстве компаний, которые успешно реформировали производство, руководители предприятий не только объясняют сотрудникам идеи бережливого производства,

но и постоянно работают «на местах». Так президент компании, обслуживающей военные самолеты, запуская сложную программу внедрения бережливого производства, ежедневно проводил короткие встречи прямо в ангаре. За полтора года производительность возросла на 50°о, потому что сотрудники всех уровней, прежде скептически воспринимавшие происходящее, осознали всю важность постоянного совершенствования.

Руководи гел и самых успешных компаний часто — не реже раза в месяц — измеряют, насколько успешно работает их предприятие и достигаются целевые показатели. Те подразделения, которые добиваются высоких результатов, вознаграждаются бонусами, автономией, продвижением сотрудников по служебной лестнице. С вою эффективность доказала такая несложная методика, как «визуальный менеджмент», когда информация об успехах работы того или иного отдела обновляется ежедневно или даже ежечасно, вывешивается в людных местах на предприятии и обсуждается в коллективе. Так, страховая компания разработала адаптированные к конкретным условиям количественные показатели по всем сферам деятельности, и информация о них висела на стенде, чтобы с ней могли ознакомиться все сотрудники. Менеджеры вместе с директором по операционной деятельности в конце каждого месяца анализировали оценочные ведомости н передавали результаты своею анализа генеральному директору. Размер вознаграждения зависел от достигну тых результатов, поэтому те сотрудники, которые работали лучше всех, получили повышение в должности и их подразделениям предоставили автономию, а тс, кто сопротивлялся переменам, были представлены к увольнению.

Комплексное применение бережливого производства позволяет не только постоянно оптимизировать технологический процесс, но и создать особую, ориентированную на постоянное совершенствование корпоративную культуру. Во многом именно благодаря ей foyota добилась успеха, и именно ее не учитывают большинство компаний, которые пытаются внедрить у себя систему бережливого производства. Освоив отдельные

методики бережливого производства, они увеличили производи цельность, снизили издержки и сократили сроки выполнения заказов и поставок, Но почти везде эти достижения либо оказывались «скоропортящимися», либо не повлекли за собой последующих изменений. При механистическом подходе, когда оптимизируется работа лишь одного подразделения пли цеха, \ частники процесса не представляют себе систему производства в целом и потому не всегда правильно понимают всю его сложность, хотя именно от этого во многом и зависит успех предприятия. В конце концов, бережливое производство — не цель, не конечный результат, а настоящая философия, и гот, кто принимает ее, может устранить препятствия, мешающие развитию, и улучшить всю систему производства.