ПУТЬ САМУРАЯ [IV]

Артур Смолли, бывший сотрудник офгса McKinsey в Orange County и один из первых иностранных сотрудников Toyota Motor Corporation у рассказывает об особенностях производственной системы Toyota и применимости принципов бережливого производства в западных компаниях.

Почему вы стали работать в японской Toyota?

Среди 27 тысяч сотрудников я был седьмым иностранцем. Б то время все производство Toyota находилось в Японии, по в концерне уже планировали глобальное расширение и хотели привить американцам свою корпоративную кульгуру, чтобы мы могли управлять новыми заводами в ( ША. Меня учили, как налаживать поточные линии и пускать в строи предприятия, как готовить персонал, как перевести производство в США.

Как проходило обучение?

Как и всем новичкам в компании, знание давалось мне потом и кровью. Я прошел через все. Больше всего меня тогда потрясло,

что выпускника престижного колледжа па несколько месяцев отправили работать на Конвейер! Но это составная часть производственной культуры. Каждый, будь он хоть сыном гоп-мене- джера, должен сначала научиться собирать машины. Целый год я в основном осваивал инженерное дело, техническое обслуживание и систему контроля качества. 1J ер вые месяцы я только собирал моторы по стандартному плану. Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго оiмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Эго было настоящей борьбой за выживание.

Многие компании разных стран пытаются перенять модель Toyota, но все равно не могут работать так же эффективно. Почему?

Потому, что почти все они пытаются перенять некие приемы, а этого совершенно недостаточно. Производственная система Toyota —это особая философия, а не набор приемов. Многим компаниям понравилась идея, они перестроили производство, по-новому организовали работу конвейера, оптимизировали некоторые технологические процессы, в целом добились прироста производительности.

В Toyota к делу подходят иначе. ! 1еустанное совершенствование и стремление минимизировать издержки — один из законов ее жизни. Никто и никогда не останавливается па достигнутом — это начальники смены внушали мне с первого же рабочего дня. Если сейчас на операцию уходит 60 секунд, то что нужно сделать, чтобы уложиться в 57? Если станок в прошлом месяце выходил из строя 10 раз и в целом не работал 5 часов, то как сократить это время хотя бы на 10%? Если за месяц произвели 100 бракованных деталей, то как добиться, чтобы их стало не больше ~0? Все, что можно измерить в параметрах качества, издержек, сроков поставки, постоянно находится в центре внимания и должно совершенствоват ься. С нова и снова задаются вопросы: где мы простаиваем, почему, как избежать повторения ошибки? Оптимизация касается всего и всех — и на уровне цеха, и на уровне завода, и на уровне концерна. Этим и объясняется постоянно крепнущее конкурентное преимущество Toyota. Она ежегодно

на 5% снижает цены по всей цепочке поставок. Закупки материалов обходятся ей на 40% дешевле, чем европейским конкурентам. На производство аналогичного объема продукции у нее уходит в два раза меньше рабочего времени. В С ШЛ у Toyota срок поставки не превышает двух недель, а у других компаний он исчисляется месяцами. И вот вам результат: при крайне неблагоприятной конъюнктуре в 2002 г. Toyota получила операционную прибыль свыше Ъ млрд долл. — почти на 40°о больше, чем в 2001 г.

Восприимчива ли эта система к нововведениям?

Вполне. Каждый работающий иностранец поначалу пользовался се инструментарием, чтобы объяснить суть системы бережливого производства другим представителям нашей западной культуры. Но потом мы и сами начали предлагать нововведения. К примеру, в Японии принято всю жизнь работать в одной компании и очень долго учиться. На подготовку рабочего высокой квалификации уходит от 5 до 10 лет. В США же, наоборот, никто не работает на одном месте больше 5—10 лет.

Годится ли производственная система Toyota для предприятий разных отраслей?

Я бы сформулировал вопрос иначе: почему эта система не распространяется гораздо быстрее? Почему компании получают от нее лишь часть стоимости? Система — продуманный способ управления предприятием, и она требует сильных руководителей, объединенных общими целями. Не бывает так, чтобы серьезные перемены случайно зарождались внизу и «прорастали» наверх, наоборот, в 80% случаев они идут сверху вниз. В США бережливое производство было уснешно внедрено только на тех предприятиях, где руководитель проникся духом этой системы, понял ее и кропотливо работал над ее внедрением.

Но в чем тогда причина неудач западных компаний?

Может бы ть, потерпевшие фиаско предприятия неправильно расставляют приоритеты. Основное внимание они уделяют механизмам бережливого производства, хотя не менее важное значение имеют принципы изменений. Руководители должны думать о том, как быстрее всего пройти путь от заказа до поставки при минимальных издержках в работе п ресурсах. Этого, например, достигла Dell Computer, причем, мне кажется, они не ставили перед собой задачу копировать производственную систему Toyota. В Dell знают, как сократить потерн до минимума, как собрать заказы и получить деньги. Их метод даже называется не бережливым производством, a Dell Direct. Но это не имеет значения: по существу, Dell делает с компьютерами то же самое, что Toyota — с автомобилями.

АВТОРЫ

Дмитрий Швец — консультант McKinsey, Москва Анна Рожнова — сотрудник McKinsey, Москва

Впервые опубликовано в «Вестнике McKinsey» №3 (5), 2003 г.

alt="" />