КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Е.М. КОРОЛЬКОВА, В.А. АНДРЮЩЕНКО

В последние десятилетия фокус внимания организаций к различным сторонам своей деятельности постоянно смещался. В 1970-х гг. в центре внимания был человек, в 80-е - командная работа, в 90-е процессы.

1) стандарты ИСО 9000 и 14000, пропагандирующие процессный подход при отсутствии должного внимания к деловым задачам компании; 2) методология менеджмента на основе всеобщего управления качеством (TQM) - процессный подход с использованием статистического анализа, ориентированный на потребителя; 3) национальные премии за качество, при оценке соискателей которых учитывались их деловые результаты и качество работы; 4) методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем с четкой ориентированностью на интересы потребителей; 5) всеобщее управление совершенствованием компаний (TIM), нацеленное на повышение показателей и организации работы компании, включая развитие сбыта и маркетинга, улучшение качества продукции и рабочей силы, управление изменениями компании; 6) концепция организационного совершенства, охватывающая управление процессами, проектами, изменениями структуры организации, ресурсами и знаниями с применением информационных технологий.

Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывные изменения организации, в процессе которых основное внимание должно уделяться согласованному и одновременному управлению пятью ключевыми составляющими ее деятельности: управление процессами; управление проектами; управление изменениями; управление знаниями; управление ресурсами (рис. 1).

Управление процессами. Концепция процессного подхода лежит в основе всех известных методологий совершенствования организаций.

Перечисленные выше шесть основных условий должны быть выполнены при разработке любого процесса.

Ценность для всех заинтересованных сторон Показатель совершенства п п и р 3 р р 3 Е н О О м С А ц Е Е У Н Е К н р И С т Е с Я с ы Н ы ы И

я Структурный, инновационный менеджмент

Рис. 1 Пять факторов совершенства организации

Существует два основных подхода к управлению процессами: 1) управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его непосредственными операторами или в пределах одного подразделения; 2) управление на макроуровне, применяемое для управления процессами, охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации.

Управление совершенными организациями требует, чтобы все сотрудники и подразделения постоянно улучшали и модернизировали применяемые ими процессы. Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей организации. Если оно отлажено должным образом, то производительность и эффективность компании способны повышаться на 10 - 15 % в год.

Управление проектами. Только 26 % проектов оказываются успешными, 40 % проектов в области информационных технологий прекращаются до завершения или оказываются неэффективными.

Если производственные процессы определяют деятельность организаций, то проекты представляют способ совершенствования используемых ими процессов.

Проекты, выполняемые в большинстве организаций, имеют критическое значение с точки зрения их миссий, и поэтому нельзя недооценивать важности своевременного их завершения, которое должно выливаться в создание высококачественной продукции.

К числу важнейших типов проектов, выполняемых организациями, относятся проекты модернизации и перестройки производственных процессов, причем, по существующим оценкам до 60 подобных проектов оказываются неудачными. Причиной столь дорогостоящих неудач служит отсутствие в компаниях должного управления проектами и изменениями.

Рассмотрим основные причины неудач при выполнении проектов.

1 Невозможность соблюдения графика выполнения проекта в связи с: а) отклонениями продолжительности работ от первоначальных планов; б) невключением необходимых работ в график; в) плохим планированием; г) задержкой выполнения предыдущих работ; д) изменениями содержания проекта.

Ненадлежащее использование имеющихся ресурсов в связи с:

а) отсутствием специалистов нужной квалификации; б) неправильным распределением времени; в) несоответствием исполнителей квалификационным требованиям.

Неправильное управление портфелем проектов, заключающееся в: а) неверном отборе проектов в портфель; б) несвоевременном выявлении рискованных проектов; в) недостаточном управлении взаимосвязями между проектами.

Утрата интеллектуального капитала и знаний, которыми обладала компания в связи с: а) отсутствием надлежащих средств сохранения и передачи знаний; б) уходом работников из организации.

Отсутствие надлежащей подготовки людей, которым предстоит использовать результаты проекта (управлять изменениями).

Сегодня предприятиям приходится одновременно выполнять большое число разнообразных проектов, многие из которых связаны и пересекаются друг с другом. Это не позволяет организациям осуществлять управление каждым проектом изолированно от остальных и заставляет их применять портфельный подход к управлению всеми проектами одновременно, обеспечивая оптимальное

распределение исполнителей и приоритетов между ними.

Управление изменениями. Система управления изменениями в организации решает следующие три задачи: 1) выявление потребности в изменениях; 2) определение способов проведения изменений; 3) непосредственное осуществление изменений.

Большинство современных организаций пока еще не осознало потребности в создании комплексных систем управления изменениями. Эффективное управление изменениями возможно только при условии, что компания четко осознает, какие изменения ей требуются. Имеется в виду изменение принципиальных основ деятельности компании, ключевых факторов, определяющих работу предприятия. При этом необходимо установить, какие из этих факторов требуют изменений и в каком направлении. Это означает, что компания должна обладать очень четким видением своих перспектив, позволяющим судить о тенденциях изменения движущих сил того бизнеса, которым она занимается. Следовательно, компания должна обладать отчетливым пониманием природы этих движущих сил и современных механизмов их действия. Все это поможет ей точно определить, что потребуется изменить в будущем.

Зная, что требуется изменить, компания может приступать к поиску способов проведения необходимых изменений. На этой стадии ей придется рассмотреть более тысячи известных в настоящее время методов и средств совершенствования работы предприятий. С учетом выбранных методов и средств проведения изменений разрабатывается график, который становится важной составляющей общего стратегического плана развития предприятия. Последний этап управления изменениями заключается в руководстве самим процессом их проведения в жизнь.

Управление знаниями. Знания представляют самый ценный актив любой организации и поэтому требуют надлежащего управления. Именно знания создают основу для приобретения компанией конкурентных преимуществ, так как ныне любые готовые технологии могут быть в кратчайшие сроки воспроизведены и переданы в любой уголок мира. Сегодня знания больше чем когда-либо в прошлом выступают в качестве главного залога успехов компании. Проблема усугубляется тем, что большая часть знаний, которыми обладают организации, до настоящего времени не имеет документального отражения, оставаясь личным опытом людей, выполняющих определенную работу. Эти знания оказываются потерянными для организации, когда их хранитель по тем или иным причинам покидает компанию. Поэтому должна существовать система управления знаниями, позволяющая отсеивать ненужную информацию, а также сохранять и накапливать те знания, которые необходимы для дальнейшей работы. Учитывая, что объемы информации, сохраняющейся в головах людей, в их письменных столах и в персональных компьютерах, практически бесконечны, система управления должна быть сконцентрирована вокруг базовых для компании знаний и навыков.

Под знанием понимают совокупность опыта, правил, традиций, ценностей, контекстуальной информации, экспертных суждений, интуиции, здравого смысла, представляющую рабочую среду и точку отсчета для выработки нового опыта и информации. Различают две разновидности знаний: явно сформулированное знание и знание, существующее в неявной форме или подразумеваемое знание.

Знания, существующие в явном виде, имеют некоторым образом структурированное содержание и сохраняются в виде документов, электронных или голосовых сообщений, на видеоносителях. Неявное знание по своему характеру и содержанию носит сугубо индивидуальный характер, присущий конкретному человеку. Это те знания и опыт, которые человек приобретает и развивает всю жизнь. Неявное знание имеет форму убеждений, ценностей, принципов и морали, которыми направляется поведение человека. Доступ к нему можно получить только в процессе прямого общения и сотрудничества с человеком, владеющим этим знанием.

Под управлением знаниями понимают активный, систематизированный процесс создания и предоставления всем заинтересованным сторонам новых ценностей на основе интеллектуального капитала или базы знаний, которыми обладает организация.

Одной из наиболее сложных проблем, решаемых при создании системы управления знаниями, является обобщение индивидуальных знаний сотрудников, относящихся к процессам и психологии, в согласованный документ, пригодный для простого распространения внутри организации. Оказывается, еще сложнее изменить корпоративную культуру, основанную на утаивании знаний, и превратить ком-

панию в организацию, где всячески поощряется обмен знаниями и их распространение. Человек, обладающий знанием, перестает быть жертвой случайности и обретает свободу выбора.

Истинным критерием успешности внедрения системы управления знаниями может служить число работников компании, черпающих идеи из существующих информационных сетей и применяющих их в своей работе. Эта система концентрирует самые современные идеи и образцы передового опыта, создавая из них критическую массу наиболее действенных, а потому подлежащих стандартизации. При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по совершенствованию существующих стандартов.

Управление ресурсами. Если учесть количество и разнообразие ресурсов, которыми обладает организация (акционеры, менеджеры, рядовые сотрудники, денежные средства, поставщики, имущество, совет директоров, партнеры и союзники, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, доброжелательное отношение к компании, строительные материалы), то становится очевидным, что управление ими представляет собой одну из наиболее сложных и важных задач. Для обеспечения делового совершенства организации необходимо управлять каждым видом ресурсов таким способом, который наиболее соответствует его специфике. Для решения данной проблемы требуется комплексный подход к стратегическому планированию.

Комплексный процесс стратегического планирования должен базироваться на следующих исходных документах: 1) заявление о миссии организации; 2) заявление о системе ценностей организации; 3) заявление о видении перспектив организации; 4) стратегическая направленность организации; 5) основные факторы, определяющие успешность работы организации; 6) задачи организации; 7) цели организации;

8) стратегия организации; 9) тактика организации; 10) бюджет организации; 11) планируемые показатели работы организации.

Успешное управление ресурсами требует больших объемов планирования, координации и отчетности, постоянного совершенствования. Существует немало организаций, которые управляют операциями, расточительно расходуя имеющиеся у них ресурсы. Такой подход может приносить успех лишь до тех пор, пока у компании отсутствуют сильные конкуренты.

Существует ряд моментов, общих для всех пяти составляющих фундамента организационного совершенства. К их числу относятся, например: коммуникации, командная работа, делегирование полномочий, взаимное уважение, честность, лидерство, качество, незапятнанная репутация, владение современными технологиями.

Итак, концепция организационного совершенства нацелена на непрерывное совершенствование организации путем управления перечисленными выше пятью основными составляющими. Умение согласованно и одновременно управлять этими составляющими служит необходимым условием достижения успеха на пути совершенствования показателей организации.