1.3. Анализ потенциала системы управления предприятия

Анализ состояния и потенциала развития системы управления проводился с точки зрения планирования действий и мероприятий по совершенствованию системы, обеспечивающей максимальную эффективность в работе промышленных предприятий.

Основой разработки подобных планов в соответствии с имеющимися методическими подходами явились: -

политика государства и решения правительства по производственной сфере; -

результаты анализа организационного и технико-экономического состояния организации производства и методов управления; -

проекты перспективного развития; предприятий; -

отчетные данные о результатах производственно-хозяйственной и финансовой деятельности; -

планируемые результаты и показатели производственно- хозяйственной и финансовой деятельности; -

анализ технологических процедур управления; -

нормы и нормативы, регламентирующие организационную структуру управления, техническую оснащенность управленческого труда; -

анализ уровня квалификации управленческого персонала и специалистов на предмет соответствия уровню выполняемых и поставленных задач.

В плане совершенствования управления выделялись следующие направления: 1.

Совершенствование организационной структуры. 2.

Совершенствование технического обеспечения систем управления . 3.

Повышение квалификации работников аппарата управления. 4.

Совершенствование методов хозяйствования. 5.

Прочие мероприятия.

1. Совершенствование организационной структуры предусматривает: 1.1.

Совершенствование производственной структуры. 1.2.

Совершенствование структуры аппарата управления

Совершенствование производственной структуры включает следующие мероприятия: -

создание специализированных подразделений; -

углубление специализации действующих производствен- ных подразделений; -

укрупнение структурных подразделений; -

развитие рациональных кооперированных связей (внутри предприятия); -

централизация вспомогательных производств (ремонтных, инструментальных, транспортно-складских и др.); -

концентрация производства однотипной продукции на базе рациональной специализации производства.

Совершенствование структуры аппарата управления включает следующие мероприятия: -

минимизация уровней управления; -

разработка новых, уточнение и изменение действующих организационных структур аппарата управления (создание, ликвидация отдельных подразделений аппарата управления, более рациональная их подчиненность и т.п.); -

централизация функций управления; -

совершенствование функциональных взаимосвязей на всех уровнях управления (уточнение и рациональное перераспределение функций между подразделениями аппарата управления); -

разработка и внедрение прогрессивных норм управляемости и норм обслуживания, оптимальных нормативов численности ИТР и служащих по всем функциям управления,

ликвидация дублирующих служб; -

разработка типовых технологических процессов управления (процедур выполнения управленческих работ).

2. К мероприятиям по совершенствованию технического обеспечения систем управления относятся: -

автоматизация систем управления; -

внедрение и рациональное использование организационной техники, средств управленческой связи; -

внедрение оптимальных схем документооборота, обеспечивающих оперативное прохождение документов в аппарате управления; -

рационализация делопроизводства (разработка рациональных форм документов и системы их классификации, организация эффективной системы контроля исполнения документов и т.п.); -

создание оптимальных условий для деятельности работников аппарата управления; -

совершенствование организации труда работников аппарата управления, в том числе:

а) внедрение типовых проектов организации и обслуживания рабочих мест;

б) разработка и внедрение оптимальных режимов труда и отдыха.

3.

переподготовка аппарата управления в связи с изменением организационной структуры управления и методов хозяйствования; -

улучшения порядка и методов подбора, выдвижения, расстановки и аттестации работников управления, в том числе:

а) подготовка постоянного резерва руководящих работников;

б) внедрение новых форм и методов проведения аттестации работников аппарата управления. 4. К мероприятиям по совершенствованию методов хозяйствования относятся: 4.1.

Совершенствование экономических методов управления: -

разработка и внедрение прогрессивных форм хозяйственного расчета; -

совершенствование системы плановых показателей и методологии планирования; -

развитие комплексной системы планирования и экономического стимулирования; -

внедрение эффективных систем планирования и развития науки и техники; -

внедрение передовых методов организации и оплаты труда; -

совершенствование оперативно-производственного планирования; -

разработка и внедрение научно обоснованной системы норм и нормативов. 4.2.

Совершенствование организационных методов управления: -

оптимизация и формализация издаваемых приказов; -

разработка положений, должностных инструкций и правил, регулирующих деятельность работников аппарата управления; -

выработка стандартных процедур административного воздействия. 4.3.

Совершенствование социально-психологических методов управления.

5. К прочим мероприятиям относятся мероприятия по совершенствованию управления, имеющие комплексный характер и

не вошедшие ни в одну из перечисленных групп.

Для оценки мероприятий использовались показатели экономической эффективности. Так, например, ряд мероприятий оказывали непосредственное влияние на прирост прибыли, снижение себестоимости продукции, прирост объемов производства и производительность труда. Также использовались локальные показатели экономической эффективности, например: 1.

ЭсЪфект от углубления специализации за счет передачи части продукции (непрофильной для объединения) на специализированные предприятия (за пределы объединения) и получение этой продукции по кооперации рассчитывается по формуле:

Эсп = [Ui - (Цо1 + Ti)J ' К, где Ui - затраты объединения на производство единицы i-ro изделия до передачи, доведенные до оптовой цены; Uoi - оптовая цена единицы i-ой продукции, по которой будет по ступать от специализированных предприятий; Ti - транспорно-заготовительные расходы на единицу i-ой про- дук- ции, руб.;

К - количество изделий, получаемых по кооперации после пере- дачи их на специализированные предприятия, шт. 2.

При сокращении транспортных расходов за счет улучшения географии поставок эффект определяется по формуле:

Эк = ? (bi * И - b2i * Щ * ci

i=l

где

bi, b2j - объемы перевозимых грузов i- ым способом до и после внедрения мероприятий, тонн;

h, - дальность перевозок i- ым способом до и после внедрения мероприятий, км;

ci - стоимость 1 тонно-км, руб.; п - способы перевозки грузов.

3. Эффект от централизации ремонтных или других вспомогательных и обслуживающих производств рассчитывается по формуле:

п

2 ci::: bi i=!

Эцв = { ' Сц } *Вц

п

Z bi

i=l

где

ci - затраты на условную единицу ремонта ЕРС или вида услуг при децентрализованном производстве, руб.;

bi - объем работ по децентрализованным участкам в натуральных единицах (объем ремонтных работ указывается в условных единицах - ЕРС);

Сц - затраты на условную единицу ремонта (ЕРС) или вида услуг в централизованном производстве, руб.;

Вц - объем работ в условиях централизации (для ремонтных работ в ЕРС, для других - в соответствующих единицах); п - количество децентрализованных подразделений.

Ряд мероприятий обеспечивал движение и нормативным показателям (например, удельный вес аппарата управления в численности промышленного производственного персонала).

У такого метода оценки сразу обнаружился ряд недостат- ков. Далеко не всегда мероприятия можно было просчитать впрямую и даже наличие рассчетно-экономического эффекта не всегда гарантировало эффективность мероприятия с точки зрения системы управления в целом.

Второй этап работ был связан с анализом попыток выделения экономически эффективного практического опыта работы действующих промышленных предприятий, его нормировки и внедрения на другие предприятия.

Первое исследование в русле данной тематики, сделанное автором этой работы, было закончено в 1983 году, называлось "Коллективные формы организации труда" и содержало подробное описание девяти способов организации и внедрения коллективных форм организации труда на промышленных предприятиях страны. Была сделана попытка анализа этой формы как элемента единой системы хозяйствования, соединяющей все уровни интересов, и создающей на этой основе некое управляемое и самоорганизующееся целое. Дальнейший анализ показал, что несмотря на первые успехи, этот опыт в конце концов ожидаемых результатов не дал, а правильнее сказать, провалился. Внедрение коллективных форм организации не привело к проектировавшемуся росту производительности труда. Механизм усреднения и выравнивания заработной платы, заложенный в административной системе хозяйствования, срабатывал не в пользу эксперимента. Эксперимент ничего не изменил ни в системе хозяйствования, ни в системе управления промышленного предприятия.

Выше перечислены предприятия, с опытом которых мы тщательно знакомились, где встречался интересный опыт, который мы непременно хотели внедрить. Но практически ни разу на моей практике этого не удавалось сделать.

В Ивановском станкостроительном производственном объединении изучали опыт работы с техникой с ЧПУ, острейшая проблема, которой пришлось заниматься несколько лет, прежде, чем как-то стабилизировали ситуацию. А там разумное сочетание технической, технологической и экономической сторон дела. Описали все подробно, ознакомились с опытом работы управленцев, технического персонала, операторов. Выделили соответствующие нормативы работы. Но нам объясняли - двенадцать лет складывалась такая система работ, одиннадцать лет завод был без премии, ряд интересных технических, технологических и организационных решений при создании, особенности демографической ситуации, уровень сотрудничества с зарубежными фирмами, оператор у каждого станка (это в период "борьбы" за сокращение и многостаночное обслуживание этой техники), региональные особенности... И только анализируя наши неудачи, мы обратили должное внимание на все перечисленные факторы и впервые поставили проблему переноса опыта как проблему. Передовой опыт может быть перенесен или внедрен только в том случае, когда он представлен и осознан в качестве нормы, эталона, образца деятельности и транслируется через системы подготовки и воспитания. Это нечто вроде операции трансплантации органов, требующей вживления в среду.

Понятно также, что систему хозяйствования, обладающую изрядной стабильностью и мощными механизмами саморегуляции (такими, как механизм выравнивания и усреднения заработной платы) никакими локальными вживлениями не изменишь. С другой стороны, к изучению опыта нужно подходить с точки зрения принципов, идей, систем деятельности, заложенных в его основании, и всегда отвечать на вопрос, какого типа системе хозяйствования он принадлежит и с какой целью мыслится его внедрение, как это должно отразиться на системе управления предприятия, на котором внедрение чужого опыта происходит. Был сделан вывод, что действующие системы управления ориентированы на отторжение чужого опыта.

Третий этап исследовательских работ был связан с анализом изменений организационной структуры управления под цели и задачи совершенствования системы управления и вытекающих из этого многочисленных крупных и мелких реорганизаций, а также идущему прямо по следам этой работы переводу всех категорий работников на новые условия оплаты труда.

Подобная работа осуществлялась практически во всех крупных промышленных объединениях, с которыми мы тогда тесно контактировали. Одним из предварительных итогов этой работы явилась статья, опубликованная в 1987 году [35, С.58-66] . Здесь же нужно коснуться прежде всего вопросов, оставшихся за рамками этой статьи и ставших предметом последующего анализа.

Одной из многочисленных причин, заставивших заняться вплотную системой управления, явилось изучение положений о структурных подразделениях производственного объединения "ЧТЗ им. Ленина", при котором выяснилось, что взаимоотношения между структурными подразделениями документально полностью рассогласованы. То есть информацию, которую структурные подразделения должны по документам предоставлять - они не предоставляют, ту, что должны получать - не получают. Следовательно, вся документированная система управления к практике дела не имела никакого отношения. В этой ситуации невозможно внедрение управленческих технологий. Другая причина кюылась в анализе выходящих приказов генеральных директоров и распоряжений главных инженеров (без учета разного рода решений и указаний). Статистика везде очень похожая.

Приведем пример ПО "ЧТЗ"

Таблица 3

Данные об административно-распорядительном стиле действовавшей системы управления на ЧТЗ Приказы Генералы юг о Распоряжения Главного Годы директора инженера 19S3 2042 1637 1984 2105 1642 1985 2068 170! 1986 2124 1682 1987 2205 1672 1988 2092 1640 1989 2145 1704 1990 2098 1690 До 20-ти штук в отдельные дниг учитывая календарный режим работы. В других объединениях система практически идентичная. Точные цифры здесь уже не имеют значения, поскольку даже несведущему понятно, что нужно либо только выполнять все эти приказы и распоряжения, что едва ли может иметь какое-то отношение к регламентированной системе управления, при этом очевидно, что и выполнение их невозможно, либо заниматься чем-то другим. Интересна работа службы контроля этих приказов и распоряжений, которая придумывает и даже автоматизирует разнообразные коэффициенты выполнения этих приказов, якобы влияющих на заработную плату исполнителей.

Анализ этих документов показал, что их пишут исполнители для самих себя с целью заставить смежников либо помочь им выполнить определенные виды работ, либо с целью свалить ответственность на других, с этой же целью, как выяснилось после анализа совещаний на разных уровнях, руководителям приходиться ходить на бесчисленное количество совещаний.

При этом каждый опытный руководитель знает определенные виды работ, которые нельзя не выполнить, если не хочешь, чтобы выгнали с работы, с одной стороны, и что соответственно не должны нарушать подчиненные. Этот принцип распространяется практически на все виды работ и их организация осуществляется по этим точкам. Но все эти знания представлены исключительно как personal knowledge руководителей разного уровня и как некая система управления нигде не описаны.

Интересен пример с заводом специнструмента и технологической оснастки ПО ЧТЗ. Цехи этого завода имели заказы на много месяцев вперед (один из цехов - на 14 месяцев в 1989 г.) и могли работать, соответственно выбирая для себя более выгодные, но при этом знали, что есть один приказ в год (в 1989 г. под номером 2029), который не выполнить нельзя, независимо от того, насколько это выгодно или нет, поскольку это ведет к целой цепочке срывов в производствах и очевидно влияет на деятельность сборочного конвейера. Аналогичное положение у инструментальных заводов и производств было отмечено и в других производственных объединениях (ныне концернах, ассоциациях и т.д.).

Были еще ряд причин и примеров, которые привели к идее, положенной в основу дальнейшего анализа - пойти навстречу personal knowledge и самоорганизации. Появилась гипотеза, что управлять развитием можно угадывая и выявляя естественные механизмы саморегуляции, живущие на руководителях и специалистах в виде норм и образцов их работы, описывать их и в дальнейшем закреплять как общие нормы работы. И таким образом выходить на управленческие технологии и процедуры. Это и явилось основанием организационных мероприятий, которые начали интенсивно проводиться.

За 1985-1987 годы только в ПО "ЧТЗ" было проведено более 150 реорганизаций, касающихся изменений в организационных структурах на разных уровнях управления. Мы включили в этот перечень объединение производственных участков, цехов, централизацию вспомогательных служб, образование новых участков, цехов в рамках действующего производства, появление и реорганизацию производств заводов, крупные изменения в аппарате управления.

Выбрав пропорционально 50 реорганизаций, мы провели их анализ, попытались выделить при этом инициаторов (Табл.4) и причины (Табл. 5,6). Результаты выглядели следующим образом:

Таблица 4

Инициаторы реорганизаций

производственных подразделении Л>

Инициаторы 62 34 '4 1.

Руководство объединения (аппарат управления) 2.

Сами подразделения 3.

Вышестоящие органы 50

Таблица 5 Причины реорганизаций по производственным подразделениям

%

35 29

Причины

1. Технологические 1, Экономические 3.

С целью повышения самостоятельности

1? 4.

Необходимость централизации вспомогатед ьных п роичводств 5.

Территориальная обособленность и технологическая самостоятельность 6.

Новые мощности

Таблица 6

Причины реорганизации управленческих подразделений Причины % 1.

Старые, отжившие методы работы, отсутствие связи с конечным

результатом ("заботы объединения 64 2.

Плохая работа инешних организаций (строительных, монтажных,

пуско-наладочных и других) 18

! 5 3.

Необходимость перераспределения задам и ответственности 4.

Появление принципиально новых задач 5.

Решения, навязанные cbcdxv 6.

Исключение дублирования В последней таблице некоторые причины накладываются так, что сумма процентов больше 100. Следующим шагом был анализ всех основных служб объединения снизу доверху, подробно расписаны структуры подчинения по уровням управления с закрепленными за этими уровнями функциями, далее в закрепление осуществлен перевод всех категорий работающих на новые тарифные ставки и должностные оклады с параллель-

ной аттестацией рабочих мест и аттестацией всех категорий руководителей, специалистов и служащих (более 11 тысяч человек), по разработанной нами схеме [110].

Параллельно шла работа по изменению системы учета и внедрению машинокомплекта и ряд других мероприятий, касающихся экономики объединения.

Дальнейший тщательный анализ всей этой огромной работы показал, что никаких принципиальных изменений не произошло, механизмы административной системы действовали безотказно, усредняли, выравнивали, и personal knowledge наших руководителей с успехом транслировали нормы, образцы, принципы этой системы. Не удалось выйти и на технологии и процедура управления, в том числе и потому, что руководители не стремились отчуждать их от себя.

Вся эта работа позволяла проверять на практике методические подходы к совершенствованию системы управления, выделять характеристики действующих систем управления и оценивать их преобразовательный потенциал. Был сделан вывод о том, что действующие системы управления ориентированы прежде всего (гипертрофировано) на стратегию приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, одновременно максимально сохраняя сложившиеся формы хозяйственных и социальных отношений внутри.

Анализ взаимоотношений промышленных предприятий и среды, при условии приспособленческой стратегии как единственной дал следующие результаты.

Мы рассматривали этапы перестройки хозяйственного механизма, происшедшие и происходящие в стране с позиции такой идеологии и выяснили, что все новые идеи - эксперимента, самофинансирования, различных форм хозрасчета, аренды, ко- операции принимаются как формы, которые наполняются старым содержанием, а зачастую еще более усиливают, например, распределительную функцию. Сами же формы принимаются более всего в целях политических или для достижения разных целей, лежащих в рамках доперестроечных традиций. Эти мысли требуют определенных пояснений, хотя многое уже получило свою оценку в литературе. С экономическим экспериментом достаточно просто, с нашей точки зрения. Там была пресловутая "красная полоса", которая позволяла везде проходить без очереди, что особенно ценно при распределении.

Подробно изучая систему самоокупаемости и самофинансирования, нами были зафиксированы 18 вопросов, касающихся различных сторон деятельности промышленного предприятия и казавшихся принципиальными. Все они в конечном счете свелись к борьбе между министерствами и предприятиями по поводу ресурсов и нормативов.

Различные формы хозрасчета, пресловутая I модель, И модель еще больше, казалось бы запутали ситуацию. Все время приходилось по-разному подсчитывать одни и те же показатели от достигнутого уровня. В конце концов выяснилось, что I и II модели по сути ничем друг от друга не отличаются и базируются на перераспределении средств и ресурсов.

Сложнее, казалось бы, с арендой и кооперативами. Но и здесь были найдены простые и эффективные методы ассимиляции новых форм.

Аренда - интересная, исторически сложившаяся форма, которой и сейчас широко пользуются во всем мире. При этом в значительно большем ходу были, во-первых, формы, отстоящие от нас на линии исторического развития на 200-300 лет. Любому грамотному экономисту ясно, что аренда, например, на 1 год, есть форма чаще всего экономически неэффективная. А именно такие временные рамки 1-5 лет были наиболее распространены. Плюс широкое использование так называемого арендного подряда, который к идее аренды, на наш взгляд, вообще не имел никакого отношения. При этом развивалась очень опасная тенденция - инженерная мысль становилась как бы не нужной и несмотря на слова, о возрастающей роли инженерного корпуса, уничтожались его остатки. Аренда, арендный подряд на предприятиях часто использовался как механизм перекладывания ответственности сверху вниз и некой "удавки", позволяющей командовать подчиненными коллективами. Например, общий фонд заработной платы остается прежним и первые подрядные или так называемые арендные коллективы чаще всего поддерживаются за счет его перераспределения в их пользу (чаще временного).

Даже процессы приватизации, акционирования промышленных предприятий, необходимость которых не вызывала сомнения, где очевидны положительные тенденции проходили зачастую при сохранении старых внутрихозяйственных экономических и социальных систем. Распределялась собственность, распределялась власть, но система организации, руководства, управления буксировала на прежнем уровне, лишь кое-где происходили подвижки, но это в большей степени инициировалось вмешательством государства и финансовых кругов в деятельность предприятий промышленности.

В качестве примера таких инициатив можно привести указы Президента Российской Федерации № 339 от 15 марта 1993 г. "О создании российской финансовой корпорации", № 2023 от 28 октября 1994 г. "О выработке мер государственной поддержки создания и деятельности финансово-промышленных групп..."г № 496 от 18 мая 1995 г. "О финансово-промышленной группе "Российский Авиационный консорциум", Постановление правительства Российской Федерации № 48 от 16 января 1995 г. "О программе содействия формированию финансово- промышленных групп" и т.д.

При этом нами отчетливо осознавалось, что система управления промышленного предприятия зависит не только от среды существования, социально-политических и экономических факторов, но и от целей, идей проектов, программ, знание- вого обеспечения, которые определяют действия слоя оргу- правленцев. И в этом плане нет достаточного потенциала преобразований.

Ставится задача совмещения в едином механизме объективных тенденций, которые работают в условиях движения к оынку, и технических параметров работы системы управления, которые определяются наличием идей, целей, проектов и программ и способами их реализации.