Анализ потенциала системы управления предприятия

Потребность в новом механизме преобразования действу­ющих систем управления предприятий, обеспечивающем дина­мическое развитие их производственного комплекса в порефор­менные годы, с все большей очевидностью проявлялось в ре­зультатах непрерывно повторяющихся перестроек, экспери­ментах, которые инициировались на разных уровнях управления экономикой.

Анализ состояния и потенциала развития системы управ­ления проводился с точки зрения планирования действий и ме­роприятий по совершенствованию системы, обеспечивающей максимальную эффективность в работе промышленных пред­приятий. Ставилась задача упорядочения, координации и кон­троля работ по планированию преобразований на промышлен­ном предприятии. Была выработана методика по разработке го­дового плана и составлению отчета совершенствования систе­мы управления на основе имеющихся методических подходов, которая включала классификацию направлений и мероприятий по совершенствованию управления, классификацию показате­лей эффективности этих мероприятий, методику расчета эконо­мичности системы показателей, формы плана и отчета совер­шенствования управления.

Основой разработки подобных планов в соответствии с имеющимися методическими подходами явились:

- политика государства и решения правительства по про­изводственной сфере;

- результаты анализа организационного и технико-эконо­мического состояния организации производства и методов уп­равления;

- проекты перспективного развития предприятий;

- отчетные данные о результатах производственно-хозяйст­венной и финансовой деятельности;

- планируемые результаты и показатели производственно­хозяйственной и финансовой деятельности;

- анализ технологических процедур управления;

- нормы и нормативы, регламентирующие организацион­ную структуру управления, техническую оснащенность управ­ленческого труда;

- анализ уровня квалификации управленческого персонала и специалистов на предмет соответствия уровню выполняемых 1-ї поставленных задач.

В плане совершенствования управления выделялись сле­дующие направления;

1. Совершенствование организационной структуры.

2. Совершенствование технического обеспечения систем уп­равления .

3. Повышение квалификации работников аппарата управления.

4. Совершенствование методов хозяйствования.

5. Прочие мероприятия.

1. Совершенствование организационной структуры предусмат­ривает:

1.1. Совершенствование производственной структуры.

1.2. Совершенствование структуры аппарата управления

Совершенствование производственной структуры включает следующие мероприятия:

- создание специализированных подразделений;

- углубление специализации действующих производствен-

ных подразделений;

- укрупнение структурных подразделений;

- развитие рациональных кооперированных связей (внутри предприятия);

- централизация вспомогательных производств (ремонт­ных, инструментальных, транспортно-складских и др.);

- концентрация производства однотипной продукции на базе рациональной специализации производства.

Совершенствование структуры аппарата управления включает следующие мероприятия:

- минимизация уровней управления;

- разработка новых, уточнение и изменение действующих организационных структур аппарата управления (создание, ликвидация отдельных подразделений аппарата управления, бо­лее рациональная их подчиненность ит.п.);

- централизация функций управления;

- совершенствование функциональных взаимосвязей на всех уровнях управления (уточнение и рациональное пе­рераспределение функций между подразделениями аппарата управления);

- разработка и внедрение прогрессивных норм управляе­мости и норм обслуживания, оптимальных нормативов численности ИТР и служащих по всем функциям управления,

ликвидация дублирующих служб;

- разработка типовых технологических процессов управле­ния (процедур выполнения управленческих работ).

2. К мероприятиям по совершенствованию технического обес­печения систем управления относятся;

- автоматизация систем управления;

- внедрение и рациональное использование организацион­ной техники, средств управленческой связи;

- внедрение оптимальных схем документооборота, обеспе­чивающих оперативное прохождение документов в аппарате управления;

- рационализация делопроизводства (разработка рацио­нальных форм документов и системы их классификации, орга­низация эффективной системы контроля исполнения докумен­тов и т.ть);

- создание оптимальных условий для деятельности работ­ников аппарата управления;

- совершенствование организации труда работников аппа­рата управления, в том числе:

а) внедрение типовых проектов организации и обслужива­ния рабочих мест;

б) разработка и внедрение оптимальных режимов труда и отдыха.

3. Повышение квалификации работников аппарата управления предусматривает мероприятия:

- переподготовка аппарата управления в связи с измене­нием организационной структуры управления и методов хозяй­ствования;

- улучшения порядка и методов подбора, выдвижения, рас­становки и аттестации работников управления, в том числе:

а) подготовка постоянного резерва руководящих ра­ботников;

б) внедрение новых форм и методов проведения атте­стации работников аппарата управления.

Иїб’» " і 5» ~~

41

4, К мероприятиям по совершенствованию методов хозяйство­вания относятся:

4.1. Совершенствование экономических методов управления:

- разработка и внедрение прогрессивных форм хозяйст­венного расчета:

- совершенствование системы плановых показателей и ме­тодологии планирования:

- развитие комплексной системы планирования и экономи­ческого стимулирования;

~ внедрение эффективных систем планирования и разви­тия науки и техники;

- внедрение передовых методов организации и оплаты тру­да;

- совершенствование оперативно-производственного пла­нирования;

- разработка и внедрение научно обоснованной системы норм и нормативов.

4.2. Совершенствование организационных методов управления:

- оптимизация и формализация издаваемых приказов;

- разработка положений, должностных инструкций и пра­вил, регулирующих деятельность работников аппарата управле­ния;

- выработка стандартных процедур административного воздействия.

4.3. Совершенствование социально-психологических методов управления.

5. К прочим мероприятиям относятся мероприятия по совер­шенствованию управления, имеющие комплексный характер и

не вошедшие ни в одну из перечисленных групп.

Для оценки мероприятий использовались показатели эко­номической эффективности. Так, например, ряд мероприятий оказывали непосредственное влияние на прирост прибыли, снижение себестоимости продукции, прирост объемов произ­водства и производительность труда. Также использовались ло­кальные показатели экономической эффективности, например:

1.

Эсп = [Ці - (Цоі + Ті)1 * К, где

Ці - затраты объединения на производство единицы і-го изде­лия до передачи, доведенные до оптовой цены;

Цоі - оптовая цена единицы і-ой продукции, по которой будет по ступать от специализированных предприятий;

Ті - транспорно-заготовительные расходы на единицу і-ой про­дух- ции, руб.;

К - количество изделий, получаемых по кооперации после пе­ре- дачи их на специализированные предприятия, шт.

2. При сокращении транспортных расходов за счет улуч­шения географии поставок эффект определяется по формуле:

Э_к = Z (bi ■ ІІ - Ь2,' I2j) • сі

І=1

где

by Ъ2| - объемы перевозимых грузов і- ым способом до и после внедрения мероприятий, тонн;

Н, - дальность перевозок і- ым способом до и после внедре­ния мероприятий, км; сі - стоимость 1 тонно-км, руб.; п - способы перевозки грузов.

3. Эффект от централизации ремонтных или других вспо­могательных и обслуживающих производств рассчитывается по формуле:

2 сі^::: bi i=!_____________________________

Эцв = ( - Сц } ’Вц

п

Z bi

где

сі - затраты на условную единицу ремонта ЕРС или вида услуг при децентрализованном производстве, руб.;

bi - объем работ по децентрализованным участкам в натураль­ных единицах (объем ремонтных работ указывается в условных единицах - ЕРС);

Сц - затраты на условную единицу ремонта (ЕРС) или вида ус­луг в централизованном производстве, руб.;

Вц - объем работ в условиях централизации (для ремонтных ра­бот в ЕРС, для других - в соответствующих единицах); п - количество децентрализованных подразделений.

Ряд мероприятий обеспечивал движение и нормативным показателям (например, удельный вес аппарата управления в численности промышленного производственного персонала).

У такого метода оценки сразу обнаружился ряд недостат­ков. Далеко не всегда мероприятия можно было просчитать впрямую и даже наличие рассчетно-экономического эффекта не всегда гарантировало эффективность мероприятия с точки зрения системы управления в целом.

Второй этап работ был связан с анализом попыток выделе­ния экономически эффективного практического опыта работы действующих промышленных предприятий, его нормировки и внедрения на другие предприятия.

Первое исследование в русле данной тематики, сделанное автором этой работы, было закончено в 1983 году, называлось "Коллективные формы организации труда" и содержало по­дробное описание девяти способов организации и внедрения коллективных форм организации труда на промышленных предприятиях страны. Была сделана попытка анализа этой формы как элемента единой системы хозяйствования, соединя­ющей все уровни интересов, и создающей на этой основе не­кое управляемое и самоорганизующееся целое. Дальнейший анализ показал, что несмотря на первые успехи, этот опыт в конце концов ожидаемых результатов не дал, а правильнее ска­зать, провалился. Внедрение коллективных форм организации не привело к проектировавшемуся росту производительности труда. Механизм усреднения и выравнивания заработной пла­ты, заложенный в административной системе хозяйствования, срабатывал не в пользу эксперимента. Эксперимент ничего не изменил ни в системе хозяйствования, ни в системе управле­ния промышленного предприятия.

Выше перечислены предприятия, с опытом которых мы тщательно знакомились, где встречался интересный опыт, кото­рый мы непременно хотели внедрить. Но практически ни разу на моей практике этого не удавалось сделать.

В Ивановском станкостроительном производственном объ­единении изучали опыт работы с техникой с ЧПУ, острейшая проблема, которой пришлось заниматься несколько лет, преж­де, чем как-то стабилизировали ситуацию. А там разумное со­четание технической, технологической и экономической сторон дела. Описали все подробно, ознакомились с опытом работы управленцев, технического персонала, операторов. Выделили соответствующие нормативы работы. Но нам объясняли - две­надцать лет складывалась такая система работ, одиннадцать лет завод был без премии, ряд интересных технических, технологи­ческих и организационных решений при создании, особеннос­ти демографической ситуации, уровень сотрудничества с зару­бежными фирмами, оператор у каждого станка (это в период "борьбы” за сокращение и многостаночное обслуживание этой техники), региональные особенности... И только анализируя на­ши неудачи, мы обратили должное внимание на все перечис­ленные факторы и впервые поставили проблему переноса опы­та как проблему. Передовой опыт может быть перенесен или внедрен только в том случае, когда он представлен и осознан в качестве нормы, эталона, образца деятельности и транслирует­ся через системы подготовки и воспитания. Это нечто вроде операции трансплантации органов, требующей вживления в среду.

Понятно также, что систему хозяйствования, обладающую изрядной стабильностью и мощными механизмами саморегуля­ции (такими, как механизм выравнивания и усреднения зара­ботной платы) никакими локальными вживлениями не изме­нишь. С другой стороны, к изучению опыта нужно подходить с точки зрения принципов, идей, систем деятельности, заложен­ных в его основании, и всегда отвечать на вопрос, какого типа

системе хозяйствования он принадлежит и с какой целью мыс­лится его внедрение, как это должно отразиться на системе уп­равления предприятия, на котором внедрение чужого опыта происходит. Был сделан вывод, что действующие системы уп­равления ориентированы на отторжение чужого опыта.

Третий этап исследовательских работ был связан с анали­зом изменений организационной структуры управления под це­ли и задачи совершенствования системы управления и вытека­ющих из этого многочисленных крупных и мелких реорганиза­ций, а также идущему прямо по следам этой работы переводу всех категорий работников иа новые условия оплаты труда.

Подобная работа осуществлялась практически во всех круп­ных промышленных объединениях, с которыми мы тогда тесно контактировали. Одним из предварительных итогов этой рабо­ты явилась статья, опубликованная в 1987 году [35, С.58-66] . Здесь же нужно коснуться прежде всего вопросов, оставшихся за рамками этой статьи и ставших предметом последующего анализа.

Одной из многочисленных причин, заставивших заняться вплотную системой управления, явилось изучение положений о структурных подразделениях производственного объединения “ЧТЗ им. Ленина", при котором выяснилось, что взаимоотноше­ния между структурными подразделениями документально пол­ностью рассогласованы. То есть информацию, которую струк­турные подразделения должны по документам предоставлять - они не предоставляют, ту, что должны получать - не получают. Следовательно, вся документированная система управления к практике дела не имела никакого отношения. В этой ситуации невозможно внедрение управленческих технологий. Другая причина крылась в анализе выходящих приказов генеральных директоров и распоряжений главных инженеров (без учета разного рода решений и указаний). Статистика везде очень по­хожая.

Приведем пример ПО "ЧТЗ"

Таблица 3

Данные об административно-распорядительном стиле действовавшей системы управления на ЧТЗ

идентичная. Точные цифры здесь уже не имеют значения, по­скольку даже несведущему понятно, что нужно либо только вы­полнять все эти приказы и распоряжения, что едва ли может иметь какое-то отношение к регламентированной системе уп­равления, при этом очевидно, что и выполнение их невозмож­но, либо заниматься чем-то другим. Интересна работа службы контроля этих приказов и распоряжений, которая придумывает и даже автоматизирует разнообразные коэффициенты выпол­нения этих приказов, якобы влияющих на заработную плату исполнителей.

Анализ этих документов показал, что их пишут исполнители для самих себя с целью заставить смежников либо помочь им выполнить определенные виды работ, либо с целью свалить от­ветственность на других, с этой же целью, как выяснилось по­сле анализа совещаний на разных уровнях, руководителям при­ходиться ходить на бесчисленное количество совещаний.

При этом каждый опытный руководитель знает определен­ные виды работ, которые нельзя не выполнить, если не хочешь, чтобы выгнали с работы, с одной стороны, и что соответствен­но не должны нарушать подчиненные. Этот принцип распрост­раняется практически на все виды работ и их организация осу­ществляется по этим точкам. Но все эти знания представлены исключительно как personal knowledge руководителей разного уровня и как некая система управления нигде не описаны.

Интересен пример с заводом специнструмента и технологи­ческой оснастки ПО ЧТЗ. Цехи этого завода имели заказы на много месяцев вперед (один из цехов - на 14 месяцев в 1989 г.) и могли работать, соответственно выбирая для себя более вы­годные, но при этом знали, что есть один приказ в год (в 1989 г. под номером 2029), который не выполнить нельзя, независимо от того, насколько это выгодно или нет, поскольку это ведет к целой цепочке срывов в производствах и очевидно влияет на деятельность сборочного конвейера. Аналогичное положение у инструментальных заводов и производств было отмечено и в других производственных объединениях (ныне концернах, ас­социациях и т.д.).

Были еще ряд причин и примеров, которые привели к идее, положенной в основу дальнейшего анализа - пойти навстречу personal knowledge и самоорганизации. Появилась гипотеза, что управлять развитием можно угадывая и выявляя естественные механизмы саморегуляции, живущие на руководителях и спе­циалистах в виде норм и образцов их работы, описывать их и в дальнейшем закреплять как общие нормы работы. И таким об­разом выходить на управленческие технологии и процедуры. Это и явилось основанием организационных мероприятий, ко­торые начали интенсивно проводиться.

За 1985-1987 годы только в ПО "ЧТЗ" было проведено более 150 реорганизаций, касающихся изменений в организационных структурах иа разных уровнях управления. Мы включили в этот перечень объединение производственных участков, цехов, централизацию вспомогательных служб, образование новых участков, цехов в рамках действующего производства, появле­ние и реорганизацию производств заводов, крупные изменения в аппарате управления.

Выбрав пропорционально 50 реорганизаций, мы провели их анализ, попытались выделить при этом инициаторов (Табл.4) и причины (Табл. 5,6). Результаты выглядели следующим обра­зом:

Таблица 4

Инициаторы реорганизаций производственных подразделений

Иняциаторы

1. Руководство объединения (аппарат управления)

62

34

4

2. Сами подразделения

3. Вышестоящие органы

Таблица 5

Причины реорганизаций по производственным подразделениям

_ __ Причины %

1. Технологические 35

2. Экономические 29

3. С целью повышения самостоятельности 12

4. Необходимость централизации

вспомогательных производств 12

5. Территориальная обособленность и

технологическая самостоятельность 6

6. Новые мощности 6

Таблица 6

Причины реорганизации управленческих подразделений

Причины %

1. Старые, отжившие методы работы,

отсутствие связи с конечным

результатом работы объединения 64

2. Плохая работа внешних организации (строительных, монтажных,

пуско-наладочных и других) 1S

3. Необходимость перераспределения

задач и ответственности ............ ! 5

4. Появление принципиально новых

задач 9

5. Решения, навязанные сверху 3

6. Исключение дублирования

В последней таблице некоторые причины накладывают­ся так, что сумма процентов больше 100. Следующим шагом был анализ всех основных служб объединения снизу доверху, подробно расписаны структуры подчинения по уровням управ­ления с закрепленными за этими уровнями функциями, далее в закрепление осуществлен перевод всех категорий работающих на новые тарифные ставки и должностные оклады с параллель­ной аттестацией рабочих мест и аттестацией всех категорий руководителей, специалистов и служащих (более И тысяч че­ловек), по разработанной нами схеме [110].

Параллельно шла работа по изменению системы учета и внедрению машинокомплекта и ряд других мероприятий, каса­ющихся экономики объединения.

Дальнейший тщательный анализ всей этой огромной работы показал, что никаких принципиальных изменений не произош­ло, механизмы административной системы действовали безот­казно, усредняли, выравнивали, и personal knowledge наших руководителей с успехом транслировали нормы, образцы, принципы этой системы. Не удалось выйти и на технологии и процедура управления, в том числе и потому, что руководители не стремились отчуждать их от себя.

Вся эта работа позволяла проверять на практике методичес­кие подходы к совершенствованию системы управления, выде­лять характеристики действующих систем управления и оцени­вать их преобразовательный потенциал. Был сделан вывод о том, что действующие системы управления ориентированы прежде всего (гипертрофировано) на стратегию приспособле­ния к изменяющимся условиям внешней среды, одновременно максимально сохраняя сложившиеся формы хозяйственных и социальных отношений внутри.

Анализ взаимоотношений промышленных предприятий и среды, при условии приспособленческой стратегии как единст­венной дал следующие результаты.

Мы рассматривали этапы перестройки хозяйственного ме­ханизма, происшедшие и происходящие в стране с позиции та­кой идеологии и выяснили, что все новые идеи - эксперимента, самофинансирования, различных форм хозрасчета, аренды, ко­операции принимаются как формы, которые наполняются ста­рым содержанием, а зачастую еще более усиливают, напри­мер, распределительную функцию. Сами же формы принима­ются более всего в целях политических или для достижения разных целей, лежащих в рамках доперестроечных традиций. Эти мысли требуют определенных пояснений, хотя многое уже получило свою оценку в литературе. С экономическим экспери­ментом достаточно просто, с нашей точки зрения. Там была пресловутая "красная полоса'', которая позволяла везде прохо­дить без очереди, что особенно ценно при распределении.

Подробно изучая систему самоокупаемости и самофинанси­рования, нами были зафиксированы 18 вопросов, касающихся различных сторон деятельности промышленного предприятия и казавшихся принципиальными. Все они в конечном счете све­лись к борьбе между министерствами и предприятиями по по­воду ресурсов и нормативов.

Различные формы хозрасчета, пресловутая I модель, И мо­дель еще больше, казалось бы запутали ситуацию. Все время приходилось по-разному подсчитывать одни и те же показатели от достигнутого уровня. В конце концов выяснилось, что I и II модели по сути ничем друг от друга не отличаются и базируют­ся на перераспределении средств и ресурсов.

Сложнее, казалось бы, с арендой и кооперативами. Но и здесь были найдены простые и эффективные методы ассимиля­ции НОВЫХ форм.

Аренда - интересная, исторически сложившаяся форма, ко­торой и сейчас широко пользуются во всем мире. При этом в значительно большем ходу были, во-первых, формы, отстоящие от нас на линии исторического развития на 200-300 лет. Любо­му грамотному экономисту ясно, что аренда, например, на 1 год, есть форма чаще всего экономически неэффективная. А именно такие временные рамки 1-5 лет были наиболее распро­странены. Плюс широкое использование так называемого арендного подряда, который к идее аренды, на наш взгляд, во­обще не имел никакого отношения. При этом развивалась очень опасная тенденция - инженерная мысль становилась как бы не нужной и несмотря на слова, о возрастающей роли ин­женерного корпуса, уничтожались его остатки. Аренда, аренд­ный подряд на предприятиях часто использовался как меха­низм перекладывания ответственности сверху вниз и некой "удавки'’, позволяющей командовать подчиненными коллектива­ми. Например, общий фонд заработной платы остается преж­ним и первые подрядные или так называемые арендные кол­лективы чаще всего поддерживаются за счет его перераспреде­ления в их пользу (чаще временного).

Даже процессы приватизации, акционирования промыш­ленных предприятий, необходимость которых не вызывала со­мнения, где очевидны положительные тенденции проходили за­частую при сохранении старых внутрихозяйственных экономи­ческих и социальных систем. Распределялась собственность, распределялась власть, но система организации, руководства, управления буксировала на прежнем уровне, лишь кое-где про­исходили подвижки, но это в большей степени инициировалось вмешательством государства и финансовых кругов в деятель­ность предприятий промышленности.

В качестве примера таких инициатив можно привести ука­зы Президента Российской Федерации № 339 от 15 марта 1993 г. "О создании российской финансовой корпорации", № 2023 от 28 октября 1994 г. "О выработке мер государственной под­держки создания и деятельности финансово-промышленных групп...", № 496 ст 18 мая 1995 г. "О финансово-промышленной группе "Российский Авиационный консорциум", Постановле­ние правительства Российской Федерации № 48 от 16 января 1995 г. "О программе содействия формированию финансово­промышленных групп" и т.д.

При этом нами отчетливо осознавалось, что система уп­равления промышленного предприятия зависит не только от среды существования, социально-политических и экономичес­ких факторов, но и от целей, идей проектов, программ, знание- вого обеспечения, которые определяют действия слоя оргу­правленцев. И в этом плане нет достаточного потенциала пре­образований.

Ставится задача совмещения в едином механизме объек­тивных тенденций, которые работают в условиях движения к пынку, и технических параметров работы системы управления, которые определяются наличием идей, целей, проектов и про­грамм и способами их реализации.