Наука и научный менеджмент

Для подтверждения значимости научных методов для менеджмента следует сразу же обратиться к Ф.Тэйлору. Наконец-то мы можем познакомиться с человеком, о котором уже много было сказано.

Бэббидж был математиком, а Юр был врачом. Оба были специалистами в науке и знали цену ее возможностей. Но никто из них не имел четкого представления о том, каким образом наука могла бы улучшить теорию и практику управления. Эту задачу решили Тэйлор и такие инженеры, как Гантт, Кук, Кларк, которые были в числе первых активных участников формирования научного менеджмента и движения за эффективность. Начиная с Тэйлора, тема значимости научных методов становится непрерывно повторяющейся в менеджменте. Фредерик Тэйлор и роль науки. Тэйлор родился в Филадельфии в 1856 г. Ему повезло, что он родился в относительно зажиточной семье и имел достаточно досуга для размышлений о заводах, расположенных вокруг. Его склонность к механике проявилась уже в раннем возрасте в увлечении разбирать и собирать самые разные предметы (здесь Тэйлор в какой-то мере похож на Бэббиджа). Это увлечение переросло затем в интерес к науке и в конечном счете к применению науки для решения задач управления. Например, в своей книге “Принципы научного менеджмента” [222] он поставил следующие задачи: 1. На простых примерах показать потери, которые допускаются в стране из-за неэффективности. 2. Убедить читателя в том, что средство, позволяющее избежать этих потерь, заключается в системном менеджменте, а не в бесполезном поиске каких-то рабочих особого склада. 3. Доказать, что лучший менеджмент — это подлинная наука, основанная на определенных законах, правилах и принципах. Убедить также, что принципы научного менеджмента применимы ко всем видам человеческой деятельности и, если их использовать правильно, они дадут поразительные результаты. Для оценки значения науки в системе Тэйлора необходимо принять во внимание некоторые основополагающие моменты.

Во-первых, Тэйлор считал, что легитимность менеджмента основывается на его способности максимизировать благосостояние как работодателей, так и персонала. Это, полагал он, необходимо для успеха, так как личная заинтересованность обеих групп имеет взаимно стимулирующее воздействие. В длительной перспективе нельзя иметь одно, не имея другого. Но если от работников ожидается максимальная продуктивность, то они должны выполнять работу по возможности наилучшим обра зом, а для этого необходимо, чтобы менеджеры подвергли трудовой процесс научному исследованию и обучили работников оптимальным приемам выполнения задания. Хотя Тэйлор и утверждал, что интересы работников и работодателей взаимосвязаны, он все же оставался реалистом. Он знал, что многие годы выполнения работы одним и тем же старым способом делают перемены весьма затруднительными. Работники часто считают, что в их интересах увиливать от работы, т.е. работать в далеко не оптимальном темпе, и существующие в то время системы менеджмента фактически действовали в интересах таких работников. Методы, применявшиеся для выполнения большей части рабочих операций, основывались скорее на неэффективных эмпирических правилах, чем на научно обоснованных методах. Наиболее эффективными системами управления времен Тэйлора, или “самым совершенным типом нормального менеджмента”, были те, которые предусматривали вознаграждение за наивысшие показатели в работе. Тэйлор называл это менеджментом инициативы и поощрения. Проблема этих систем заключалась в том, что ответственность за выработку возлагалась почти исключительно на работника. Тэйлор считал, что и менеджеры должны бы разделять эту ответственность. Менеджеры должны были бы собирать, объединять в таблицы и классифицировать информацию и, пользуясь научными методами, сводить ее в принципы, правила, законы и формулы, которые обобщали бы весь накопленный рабочими опыт и могли бы быть использованы в качестве руководства для достижения более высоких результатов при выполнении каждодневных заданий.

Практические нормы и правила, выведенные в результате применения менеджмента, можно было бы преподавать рабочим, кроме того, следовало бы принять определенные меры, которые гарантировали бы соблюдение соответствующих принципов. В системе Тэйлора от менеджеров требовалось выполнение новых, жизненно важных и в высшей степени необходимых задач. В их обязанности входили научная проработка всех элементов человеческого труда и замена устаревших правил эмпирического характера. В этом процессе они должны были, применяя научные подходы, отбирать, учить и повышать квалификацию работников с целью максимального раскрытия их потенциала. Решающим элементом такого процесса развития стала подготовка соответствующим образом каждого рабочего для выполнения самых разных заданий. Тэйлор был бы наверняка шокирован, если бы узнал, что на одном из “лучших” заводов Форда для производства двух двигателей в день предусмотрены выполнение почти 200 рабочих заданий, материально-технические запасы на 3 недели и 800 кв. футов производственных площадей на одного работающего. На одном из заводов “Toyota” в Японии один рабочий может сделать в 4 раза больше двигателей в день, располагая наполовину меньшей производственной площадью, одночасовым материально-техническим запасом и при выполнении всего 7 рабочих заданий (Мэррин [168]). Эти различия нельзя объяснить только особенностями японского рабочего. Тэйлор выступал за научный подход к решению проблемы производительности, так как он был высокого мнения о его влиянии на эффективность в промышленности. Он осознавал также опасность, которую может повлечь за собой механическое применение науки. Он особо подчеркивал то обстоятельство, что “механизмы” научного менеджмента ни в коем случае не должны вытеснять его философию. Философия заключалась в научной позиции, которая в качестве обязательного условия предполагала сбор данных, их обработку и применение научного знания к решению проблем индустриального общества. Под механизмом подразумевалась совокупность технических приемов, таких, как хронометрирование, бригадный метод, карты рабочих операций, дифференцирование сдельных ставок оплаты труда и системы учета издержек.

Это были не более чем механические приемы. Вместе с тем научный менеджмент был своего рода “интеллектуальной революцией”, которая пропагандировала новые методы управления трудовыми процессами. В одной из первых книг Тэйлора “Менеджмент на предприятии” [221] речь шла именно о технических приемах, или механизмах. Целью написания другой книги — “Принципы научного менеджмента” [222] — было изложение основных положений менеджмента, в которых нуждалась “интеллектуальная революция”. Не вызывает сомнений тот факт, что Тэйлор рассматривал применение научных методов как важнейшее условие развития менеджмента. Без фактических данных, без теории, принципов и закономерностей вряд ли кто-либо воспринимал бы менеджмент всерьез. И тем не менее подлинная наука — та, которая указывает путь к полноценной профессиональной практике, — это больше, чем технические приемы, формулы и законы. Это скорее новое видение мира и новый способ разрешения проблем.Однако Тэйлор знал, что для широкого практического распространения его системы необходимы доказательства ее успешного применения. Испытания и триумфы системы Тэйлора. Нелегким был путь, который Тэйлор избрал в своем стремлении доказать превосходство научно обоснованной системы управления. В течение многих столетий промышленность функционировала без применения научных знаний, и было немного людей, которые пытались предпринять что-либо новое, не говоря уже о таком радикальном явлении, каким был научный менеджмент. Но Тэйлор был предан науке и той системе, которую он разработал. Мы не будем здесь проводить психоанализ мотивации Тэйлора, хотя подобные исследования существуют. И все же, по меньшей мере, поверхностное понимание личности Тэйлора необходимо для того, чтобы иметь представление о его одержимости понятиями “эффективность”, “время” и “порядок” (Какар [НО]). Тэйлор родился в семье с сильными квакерскими традициями. Может быть, именно боязнь разочаровать свою требовательную мать удержала его от поступления в Гарвардский университет или от следования по стопам отца, занимавшегося юридической практикой. Причинами могли быть также его слабое зрение, увлеченность механизмами или множество иных факторов, которые побудили его стать учеником модельщика, а затем машинистом на предприятии “Enterprise Hydraulic”. На этой работе не произошло ничего примечательного, и Тэйлор принял приглашение компании “Midvale Steel”. Владельцы этой компании знали Тэйлора, и здесь он познал все хитрости сталелитейного производства от двух требовательных служащих фирмы, которые укрепили его характер и приучили к самоконтролю. За время работы он проявил невероятную творческую активность в изучении механики, занимаясь на вечерних курсах и дома, получил высшее образование — диплом инженера-машиностроителя в Технологическом институте Стивенса, несколько патентов на различные изобретения. Он не был чужд и науке, которую удачно применял на практике. В 35 лет Тэйлор был уже известным консультантом по менеджменту. Он оставил компанию “Midvale Steel”, и один из его почитателей предложил ему новую работу в качестве главного управляющего. Тэйлор не справился с ней и начал переходить с одного места на другое. В некоторых случаях его идеи находили удачное воплощение, в других они проваливались. Из-за своего характера он не мог спокойно переносить взлеты и падения и поэтому пережил два нервных потрясения. Как раз когда все казалось безнадежным, один из его прежних боссов в компании “Midvale Steel”, ставший к тому времени вице-президентом компании “Bethlehem Steel”, предложил ему новую работу. Здесь дела пошли лучше. Тэйлор окружил себя компанией восторженных последователей, таких, например, как Генри Гантт, и получил достаточную свободу действий для реализации своих идей. Успех, к сожалению, часто становится поражением. Именно так и случилось с Тэйлором, который становился догматиком всякий раз, когда затрагивался какой-либо аспект его системы. Когда он взял краткосрочный отпуск, его враги воспользовались случаем и “сменили замок на его двери”. В результате он оказался нежелательным в “Bethlehem Steel”, и его верные коллеги также были уволены. Даже вице-президент, нанявший его на работу, вынужден был уйти. После этого случая Тэйлор уже не мог “позволить себе работать за деньги”. Он консультировал, писал серьезные статьи о производственном менеджменте и механике и наслаждался жизнью. В 1910 г. его свидетельства в судебном разбирательстве о восточных тарифах, где рассматривались работа железных дорог и их эффективность, стали проводником его идей по всей стране и распространялись в виде заголовков всех крупнейших газет. В этом деле Тэйлор хотел показать, как благодаря применению научных принципов управления транспортными операциями можно снизить фрахтовые ставки и затраты на рабочую силу, в то время как заработная плата работников может быть увеличена. Он отстаивал эту точку зрения, даже когда результаты его деятельности, подвергнутые сомнению, снова привели его к эмоциональным проблемам и на догматическую позицию. Тэйлор приводил убедительные данные в поддержку своей системы. На предприятиях компании “Bethlehem Steel” его исследования процессов загрузки чугунных чушек позволили, как отмечалось в отчетах, увеличить производительность труда почти на 400%, при этом заработная плата возросла на 60%. Решение проблемы неэффективности (он называл это “самым большим злом” своего времени) Тэйлор видел в применении научных методов к изучению и совершенствованию трудовых процессов, что, по сути, и является менеджментом. Однако рекомендации Тэйлора постоянно подвергались критике. Некоторые из замечаний были направлены в адрес его характера, другие были сконцентрированы на его работе. Например, Хогланд [104] утверждал, что эксперименты с загрузкой чугунных чушек исторически можно проследить до 1699 г. и что Чарльз Бэббидж проводил эксперименты подобного рода задолго до Тэйлора. Хогланд перечислил имена 22 человек, изучавших процесс загрузки с конца XVII и до начала XIX в. Тэйлор не ссылался ни на одного из них, хотя в своей работе “Принципы научного менеджмента” [222, с. 54] он утверждал, что нанял одного выпускника колледжа, для того чтобы просмотреть все работы по загрузке на английском, французском и немецком языках. Вреге и Перрони [251] еще более суровы в своей критике исследований процесса загрузки чугуна. Они утверждают, что сам по себе эксперимент “скорее фикция, чем реальный факт”, и приводят примеры непоследовательности в отдельных деталях представленных Тэйлором расчетов. Открытие Тэйлором “закона высоких загрузок” и новаторская работа относительно периодов отдыха представляют собой, по мнению авторов, обман высшего порядка. Со смешанным чувством читаешь критику в адрес Тэйлора, особенно ту, которая относится к его характеру и порядочности (Вреге и Стотка [223]). Его одержимость собственной репутацией, казалось, удерживала его от таких поступков, за которые его часто порицали. В то же время мы не можем отбросить эту критику как необоснованную, ибо в большей своей части она достаточно документирована (Блюдорн, Кеон и Картер [17]). У Тэйлора были и защитники. Двухтомная работа Копли [38] о Тэйлоре как отце научного менеджмента достаточно лестна по своему содержанию. Бод- дуэн [18] утверждает, что бс/льшая часть этой критики есть результат цитирования в отрыве от контекста и чрезмерного усердия последователей Тэйлора. Но наиболее системно Тэйлора защищал Локк [131], который констатировал, что значительная часть критики была “необоснованна и затрагивала лишь периферийные вопросы, таким образом, идеи [Тэйлора] и публикации во многих случаях остались непризнанными”. Если мы внимательно рассмотрим методы, к которым прибегали менеджеры, то становится очевидным, что многие (а возможно, и ббльшая часть) идеи Тэйлора выдержали испытание временем (Фрей [69]). Особенно это справедливо для его выступлений в защиту науки и той роли, которую она может играть в практическом менеджменте. Сомнениям подвергался характер Тэйлора, но лишь немногие отрицали потенциальные возможности улучшений, которые могут быть достигнуты в результате применения науки к решению проблем промышленности, но только в соответствии с его рекомендациями. Тэйлор был не единственным, кто выступал за приложение науки к проблемам менеджмента. У него было много старательных приверженцев, но лишь немногие были ему преданы более, чем Генри Л. Гантт, который организовал встречу с прокурором Брэндейсом, когда происходила подготовка к судебному разбирательству по тарифам на восточных железных дорогах. Другие сторонники научного менеджмента. Генри Л. Гантт родился спустя 5 лет после своего учителя, но он вырос в совершенно другом окружении. Семья Ганттов владела плантацией в шт. Мэриленд, но потеряла свое состояние в результате гражданской войны. И хотя позднее он смог поступить в колледж Джона Гопкинса, его детство было довольно суровым. Он познал лишь немногое из того, что называют “хорошая жизнь”, которая была лучше знакома Тэйлору. После окончания Технологического института Стивенса с дипломом инженера-механика он стал помощником главного инженера (Ф. Тэйлора) в компании “Midvale Steel”. Гантт и Тэйлор успешно сотрудничали в молодые годы и совместно получили 6 патентов. Их деятельность была столь успешной, что Гантт последовал за Тэйлором в компанию “Simonds Rolling”, а затем на заводы “Bethlehem Steel”, откуда оба были уволены. Затем Гантт стал преуспевающим консультантом, открыл собственную контору и получил несколько важных назначений, что принесло ему широкую известность (Элфорд [4]; Петерсон [178]). В последней публикации Гантта научный метод в менеджменте не стал столь важной темой, как это было в его ранних работах. В книге “Труд, заработ ная плата и прибыль” [74] первая глава была посвящена важной роли науки для менеджмента. Согласно Гантту, для того чтобы достичь высокого уровня производственной эффективности, менеджеры должны каждую деталь трудового процесса подвергнуть такому же тщательному анализу, как химики и биологи. В его представлении точный научный анализ управленческих проблем всегда безошибочно покажет такие возможности совершенствования в методах труда, о которых раньше и не подозревали. Гантт считал, что нет иного пути для выработки общих законов, кроме как через научный анализ, и существует достаточно свидетельств применимости подобного анализа для труда и рабочей силы. Как утверждал Гантт, для оптимизации менеджмента надо устранить все риски и случайности. Преуспевание в менеджменте — это успешное достижение поставленных целей с применением знания, полученного в результате научного анализа. Он дал понять, что легитимность менеджмента в немалой мере основана на получении высоких результатов с помощью научных методов. Для этого нужны прикладные исследования проблем производства, что возводит практическую исследовательскую деятельность в ранг “чистых” форм научной аргументации (Спригель и Майерс [217]). Особый интерес представляет то, как Гантт воспринял идею анализа и синтеза, которую предложила Лилиан Гилбрет. Он поддерживал идею изучения комплексных операций, разбивая их на простые компоненты и изучая каждый из них (анализ). После того как анализ всех элементов завершается, комплекс вновь восстанавливается путем последовательного суммирования простых компонентов (синтез) до тех пор, пока не будет найдена и применена наиболее эффективная форма сложной операции. Гантт утверждал, что стремление к замещению интуитивного мнения научным знанием было истинным смыслом, или духом, научного менеджмента. В его представлении мы могли бы остановиться на более приемлемом выражении, например “научный метод, приложенный к менеджменту” (Рэйт [189]). Система Тэйлора была построена на применении науки к проблемам производства, и Гантт соглашался почти со всеми идеями Тэйлора, за исключением его системы вознаграждения за труд. Хотя Фрэнк Гилбрет никогда напрямую не сотрудничал с Тэйлором, он с энтузиазмом воспринял научный подход Тэйлора и перенес его на изучение трудовых действий. Тэйлор сосредоточил свое внимание в первую очередь на хронометрировании и на вычислении количества труда, на которое способен “первоклассный” рабочий в течение определенного периода. Гилбрет поддержал идею хронометрирования, но только в том случае, если число движений в процессе труда определено уже достаточно точно и найден “единственно верный способ” выполнения определенного вида работ. Сходство между Тэйлором и Гилбретом было значительно большим, чем между Тэйлором и Ганттом. Тэйлор имел возможность учиться в Гарвардском университете, но вместо этого предпочел стать механиком. Гилбрет готовился поступить в Массачусетсский технологический институт, но решил стать каменщиком, так как люди этой профессии считались “королями механики” (Гилбрет [83]). В возрасте 36 лет он женился на Лилиан Моллер, которая защитила докторскую диссертацию по психологии и стала ближайшим помощником Фрэнка в занятиях научным менеджментом до конца его жизни. У Гилбретов научный менеджмент базировался на измерении. Его задачей было устранение производственных потерь и уменьшение усталости, которую рабочий испытывает при выполнении задания. Для того чтобы получить общественное признание как искусство или наука, менеджмент должен был подходить к решению проблем, применяя научную методику, т.е. разделяя проблему на ее составные элементы и подвергая каждый элемент детальному изучению (Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет [81]). Благодаря тщательному анализу трудовых движений, выполняемых при кладке кирпича, Фрэнк Гилбрет сумел добиться увеличения количества кирпичей, укладываемых одним каменщиком, со 175 до 350 шт. в час, увеличив таким образом производительность на 100%. В большинстве трудов Гилбретов проблемы заключались в четкой научной формулировке. Они проанализировали многие виды работ в виде зависимых переменных величин, при этом измеряли влияние на них независимых переменных, которые оказывают влияние на состояние рабочих (мускульная сила, опыт, усталость и т.д.), состояние окружающей среды, оборудования и инструментов (одежда, освещенность, профсоюзные правила и т.д.), а также на скорость трудовых движений. Системы менеджмента были охарактеризованы исходя из научного подхода к решению проблем. Традиционный менеджмент был термином, которым обозначались системы управления, основанные на эмпирической практике и передаваемые от одного поколения рабочих к другому и от мастера к рабочему. Понятие переходный менеджмент использовалось для обозначения таких систем, которые стремились к реализации ряда усовершенствований, выдвинутых “интеллектуальной революцией” Тэйлора. Научный менеджмент, или “предельная система менеджмента”, представлял собой тип управления, который был рекомендован Тэйлором (Ф. Гилбрет [80]). Лилиан Гилбрет [82] пользовалась такой же классификационной системой и дала более конкретное определение предельной системы как типа менеджмента, который является “наукой и был выработан путем исследований и экспериментирования”. В ее представлении любое исследование менеджмента, если оно претендует на научность, должно проводиться на основе анализа и синтеза. Посредством анализа выделяется один из аспектов Менеджмента, например труд, и разбивается на основные элементы. В процессе синтеза элементы вновь воссоединяются, но в этот комплекс входят уже лишь те элементы, которые необходимы для выполнения данного задания. Подобный подход создает достаточную логическую основу для изучения трудовых движений. Правильно понятый научный менеджмент способствует росту благосостояния рабочих за счет повышения зарплаты, уменьшения усталости и общего улучшения условий труда. Менеджмент появился в ответ на призыв к применению научных методов при решении проблем фабричной системы. С самого начала наука была признана в качестве единственно реального подхода для достижения легитимности и профессионализма. Авторы в области научного менеджмента, в первую очередь те, которых мы уже обсуждали, — Тэйлор, Гантт и супруги Гилбрет — сделали много для того, чтобы менеджмент и научный подход нашли всеобщее признание. Они также сделали сторонниками этой идеи таких людей, как Эмерсон, Кук и Кларк, которые внесли свой вклад в устранение потерь и неэффективности. И все же они недостаточно сделали для того, чтобы объединить менеджмент в одну теорию, которую можно было бы преподавать как нечто целостное. Экспери ментирование позволяло выводить принципы и законы, по которым можно научить каждого отдельного работника оптимальным образом выполнять конкретное задание. Но для подлинного признания менеджмента необходимо было объединить в одно целое разрозненную фрагментарную информацию, получаемую инженерами.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Наука и научный менеджмент:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -