Постановка целей: современность и перспектива
Если постановка целей имеет такое важное значение, как мы утверждаем, и если традиция, которая началась с управления по заданию, продолжалась в целевом управлении вплоть до современного стратегического планирования и достаточно закрепилась в организационной теории и управленческой практике, то следовало бы ожидать, что научные исследования будут концентрироваться на важной роли как раз этого феномена. Другими словами, если постановка целей столь много обещает, то мы вправе ожидать, что исследователи будут изучать именно этот аспект менеджмента в своем стремлении узнать все, что только можно, об этом вопросе. Но поскольку мы не находим в литературе никакого интереса к данному вопросу, то можем предположить, что постановка целей вовсе не имеет того значения, какое приписывали ей Тэйлор, Лилиан Гилбрет, Друкер и др. Постановка целей и повышение производительности. Исследователи менеджмента и сами менеджеры проявляют определенный интерес к тому, какое влияние оказывают в конечном счете новые управленческие идеи и теории на производительность. Локк, Шоу, Саари и Лэтем [133] предложили сенсационный обзор мотивационного потенциала постановки целей. Они показали, например, что примерно в 90 из более чем 100 публикаций было установлено, что постановка целей приводила к значительному увеличению производительности. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Исследования такого рода подтверждают то, о чем догадывались первые авторы, а именно: постановка целей приводит к повышению производительности. В то же время для менеджера научное свидетельство не всегда бывает достаточно убедительным. Если начальник отдела кадров или другой руководитель намерен вложить тысячи долларов и сотни часов времени в разработку обширной программы по постановке целей, то эта программа должна иметь как научное, так и интуитивное обоснование. Поэтому на уровне интуиции мы должны спросить себя, что такого есть в существовании целей, что побуждает людей работать еще продуктивнее? Можно предложить три соображения, в силу которых имеет место повышение продуктивности (Локк и Лэтем [132]): 1. Цели концентрируют внимание персонала и менеджеров на самых значимых и существенных факторах. 2. Цели служат регуляторами фактической интенсивности труда человека. Энергия затрачивается пропорционально трудности целей, принятых менеджерами и персоналом. 3. Трудные цели придают человеку решимость, а настойчивость в их достижении — это “направленное усилие, которое затрачивается в течение определенного периода”. Такой интуитивный взгляд на постановку целей понятен как менеджерам, так и исследователям. Ни один человек не может сделать всего того, что надо было бы сделать. Энергия, как и деньги, подвержена действию экономического закона дефицитности. Все мы хотели бы сделать больше, чем позволяют нам наша энергия или время. Цели ограничивают для нас круг тех вопросов, которые имеют наибольшую значимость, и направляют наши действия на получение немногих, но самых важных результатов. Понятно также, что мы работаем напряженнее для достижения тех целей, которые предъявляют максимальные требования. Петерс и Остин [177] говорят о “различиях на пределе”. Они обращают внимание на ключевой термин “превосходство” и показывают, что как проявление вежливости по отношению к клиенту, так и другой аналогичный поступок могут обусловить различия в оценке эффективной работы и рентабельности данной организации. Это хороший пример того, как отдаленные цели могут побуждать к неординарному проявлению продуктивности, которая, в свою очередь, может привести к разным последствиям в рамках организации. Здесь уместно сказать слова предостережения. Даже если цели и будут отдаленными и труднодостижимыми, они не должны быть недосягаемыми. Если цели представляются недостижимыми, то они не имеют смысла в глазах персонала и их мотивационный эффект теряется. Именно здесь решающим становится личный опыт менеджера, который использует постановку целей в качестве орудия мотивации, зная разницу между отдаленными и невыполнимыми заданиями. Наконец, когда персонал признает легитимность целей, он становится более настойчивым в их достижении. Он работает не только упорнее, но и продолжительнее. Здесь ключевыми словами являются слова “воспринять” и “признать законным”. Цели, если они имеют мотивационное назначение, должны быть восприняты, и нередко сама возможность участвовать в постановке целей облегчает процесс их восприятия. Эта проблема восприятия и тема обратной связи составляют, как представляется, специфический вклад сторонников идеи постановки целей со времени введения этой концепции в науч' ный менеджмент. Анализ постановки целей мы закончим более подробным рассмотрением того, каким образом менеджеры могут способствовать восприятию целей и какие действия они могли бы предпринять, для того чтобы оказать максимальное мотивационное воздействие. Постановка целей по принципу соучастия. Одним из ключевых элементов целевого управления является, как мы уже отмечали, постановка целей по принципу соучастия. Это одна из возможностей достижения лучшего воспри ятия. В сущности, первые теории менеджмента, особенно выдвинутые Тэйлором, часто подвергались критике за то, что они мало или вообще не придавали значения соучастию рабочих. Новейшие исследования по этому вопросу дали некоторые интересные результаты. К удивлению многих, исследование, которое провели Майер, Кэй и Френч [158] в компании “General Electric”, позволяет утверждать, что способ, которым осуществляется постановка целей, не столь важен по сравнению с тем фактом, что цели существуют и задают направление деятельности. В конечном счете для восприятия целей большее значение имеет разъяснение того, почему и каким образом определяются цели, или инструкции, как выполнять задания с максимальной вероятностью достижения целей, а также отбирать персонал, который может выполнять работу, необходимую для достижения поставленных целей. Причина, в силу которой изложенное представляет интерес, если рассматривать его в перспективе, заключается в том, что все элементы, играющие фактически определяющую роль в восприятии целей, были составными частями управления по заданию в рамках научного менеджмента. Следует также подчеркнуть, что задание, как объясняла Лилиан Гилбрет, было не абстрактной недостижимой целью, которую можно реализовать лишь посредством сверхъестественной или героической производительности. Напротив, это был уровень трудовых усилий, который был уже продемонстрирован как “достижимый” в специфических и разумных условиях. Рабочие могли с готовностью согласиться с подобным заданием, так как в их представлении оно было вполне выполнимо. Точно так же Тэйлор признавал, что задания могут быть достаточно сложными лишь тогда, когда люди органически пригодны для выполнения данной работы. Одной из главных обязанностей менеджеров он считал их ответственность за “научный отбор, тренировку, обучение и повышение квалификации рабочих”. И наконец, одним из самых известных авторов (который был психологом) в период становления научного менеджмента, о котором мы еще ничего не говорили, был Хуго Мюнстерберг. Его иногда называют отцом индустриальной психологии, ибо значительная часть его трудов была посвящена разработке научных методов отбора нужных людей на нужные рабочие места. Его новаторские работы по научному отбору водителей трамвая, а затем распространение исследовательской тематики на отбор и обучение солдат во время первой мировой войны положили начало применению научных подходов к профессиональной ориентации и отбору (Мюнстерберг [167]). Лилиан Гилбрет подчеркивала практическую значимость идеи задания. Тэйлор признавал тщетность ожиданий того, что задания будут выполняться, если ответственные за их выполнение лица органически непригодны к совершению данной работы. Мюнстерберг предложил научные методы подбора людей на рабочие места. Эти три человека много сделали для того, чтобы помочь нам понять всю важность достижения восприятия целей и приверженности заданию. Пока никто не берется утверждать, будто соучастие ослабляет преимущества постановки целей. При прочих равных условиях можно привести достаточно основательные доводы в пользу того, что предоставление персоналу возможности высказаться при постановке целей, которые будут служить критериями оценки их производительности, в общем неплохая идея. Отсутствие у первых авторов особых указаний на соучастие не является таким уж большим недос татком, как это утверждают некоторые современные критики. Восприятие и осознанная легитимность — вот ключевые элементы приверженности персонала общим целям. Авторы в области научного менеджмента обращали особое внимание на достижимость целей, инструктаж и обучение, а также на обоснованный отбор работников как на решающие факторы успеха в деле постановки целей. Постановка целей и обратная связь. Одним из фундаментальных требований целевого управления является оценка деятельности, основанная на полученных результатах. При этом предполагается, что менеджер через предсказуемые интервалы времени предоставляет персоналу информацию о том, как его производительность измеряется в соответствии с установленными нормами. При этом обратная связь выступает существенным элементом, который находит успешное применение при постановке целей для повышения производительности. Предоставление персоналу информации о том, в какой мере производительность соизмерима с заданными целями, дает возможность поощрять тех, кто справляется с заданием, подбадривать и оказывать помощь тем, кто еще отстает. Тем сотрудникам, которые находятся на правильном пути, говорят, что их темп работы правилен и продолжение в том же духе будет иметь удовлетворительную или еще лучшую оценку. Другие сотрудники, которые работают с продуктивностью ниже ожидаемой, могут предпринять корректировочные действия в виде более интенсивного труда или получения помощи и таким образом добиться успеха, а не оказаться “обреченными” на неудачу (Мацуи, Окада и Иношита [154]). Для того чтобы стать эффективной, обратная связь должна быть налажена в соответствии с определенными основными принципами. Во-первых, обратная связь должна охватывать по возможности больше аспектов выполняемой работы. Например, в системе обслуживания клиентов, если в оценке результатов выделяется лишь ограниченное число возможных рекламаций, может остаться недооцененным аспект качества. Персонал может отреагировать таким образом, что начнет обслуживать как можно больше клиентов, не обращая при этом должного внимания на качественную сторону при каждой встрече с клиентом. Далее, обратная связь должна осуществляться через заранее установленные интервалы времени и по возможности быстро. Одна из причин того, почему компьютеризованные обучающие машины работают так эффективно, заключается в том, что они обеспечивают почти мгновенную обратную связь. Свежая информация о производительности оказывает существенное влияние на саму производительность и мотивацию. Еще одна причина эффективной работы обучающих машин состоит в том, что обратная связь носит непосредственный характер и сразу доходит до исполнителя. Ивансевич и Макмагон [108] продемонстрировали, что информация о производительности труда инженеров, генерированная ими самими, оказалась эффективнее для улучшения производительности, чем та, которая поступала к инженерам от непосредственного руководителя. И наконец, важно обеспечить обратную связь только в таких объемах, с которыми в состоянии справиться сам рабочий. Если обратная связь не поддается обработке, благодаря которой персонал относительно легко воспринимает информацию, то маловероятно, чтобы она оказывала положительное воздействие на производительность. Теория и практика постановки целей многое могут сказать современному менеджеру. То, что Тэйлор и супруги Гилбрет говорили о целях на пороге наше го столетия, остается справедливым и сегодня. Цели стимулируют более высокую производительность. В то время как соучастие в постановке целей желательно и способствует вовлечению персонала в управление, наличие целей независимо от их происхождения и обратная связь имеют все же большее значение. Знание целей и данных о производительности определенно повышает мотивацию. Несмотря на это, есть, как представляется, еще одна причина, по которой должны происходить постановка целей и налаживаться регулярная обратная связь. Это как раз то, что следует делать менеджерам, что добавляет также этический аспект к постановке целей. Создание условий, для того чтобы персонал осознавал, чего от него ждут, увеличивает вероятность выполнения задачи. Ориентация сознания персонала на то, каким образом выполняется работа, позволяет избегать неудач и создавать основу будущего успеха. Руководители, которые обеспечивают работникам условия для успешной работы, могут быть спокойными, сознавая, что они тем самым создают реальные условия для улучшения качества их жизни.
Еще по теме Постановка целей: современность и перспектива: