Целевое управление
Раз уж мы говорим о постановке целей, мы не можем обойти вниманием значение целевого управления. Чтение литературы по менеджменту может смутить даже опытного руководителя из-за самой концепции метода. Целевое управление является одновременно самым любимым и наиболее ненавистным понятием в менеджменте. Некоторые превозносят его как особого рода философию, другие называют его прихотью, тогда как третьи осуждают его, называя змеиным ядом или еще чем-нибудь похуже. Но масштаб этого соотношения “любовь—ненависть” приводит нас к мысли, что мы должны изучить этот вопрос. Возникновение целевого управления. Если мы согласимся с классической парадигмой цели, с которой мы познакомились в начале этой главы, то можем с уверенностью утверждать, что целевое управление не представляет собой ничего нового. На деле весь менеджмент по определению — управление методом оценки эффективности. Если мы не можем управлять, не имея конкретных или общих целей, то отсюда следует, что весь менеджмент — та или иная форма целевого управления. В некотором смысле это справедливо. Но не все, кто говорит о целевом управлении, имеют в виду одно и то же. Например, Макконки [143] утверждает, что 40% из 500 охваченных анкетированием журнала “Fortune” компаний использовали некоторые формы целевого управления, а более тщательная проверка выявила бы значительные различия в реализации их программ целевого управления. Очевидно, что не все программы одинаковы и некоторые аспекты целевого управления можно проследить вплоть до самого начального периода научного менеджмента. Ранее мы отмечали, что, с точки зрения некоторых авторов, идея задания, выработанная Тэйлором и развитая Лилиан Гилбрет, была предшественницей целевого управления. Может быть, это и так. Однако большинство специалистов по менеджменту приписывают разработку целевого управления Питеру Друкеру [48]. Это означает: раз уж никому не приходит в голову тот факт, что элементы целевого управления существовали уже с первых дней сотрудничества людей, синтез, по мнению Гилбрет, был выполнен Друкером. Именно он воссоединил все элементы в общую философию менеджмента, известную как целевое управление. Друкер родился в Австрии в 1909 г. и учился в Университете Франкфурта. После прихода к власти нацистской партии в 30-х годах он уехал в Англию, а затем в Соединенные Штаты. Научная деятельность Друкера длилась много лет и велась в самых разных направлениях: от журналиста и экономиста до консультанта и преподавателя колледжа. Он преподавал менеджмент в Университете Нью-Йорка, других колледжах и университетах, был профессором социальных наук в Школе аспирантов Клэрмонта в Калифорнии. Он автор учебников, романов и автобиографии. Но книгой, которая в наибольшей мере идентифицируется с целевым управлением, является его “Практика управления” [48]. Элементы целевого управления. Общие характеристики целевого управления можно изложить кратко. Вот три наиболее существенных элемента целевого управления: 1. Постановка четких и кратких общих целей. 2. Участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы. 3. Оценка эффективности на основе результатов. Теоретически целью программы целевого управления является ознакомление работников с заданиями, или количественными показателями, которых необходимо достичь, предоставив им возможность вложить столько ресурсов, сколько нужно, и установив параметры оценки достижений по полученным результатам, соотнесенным с заранее установленными целями. Целевое управление, как вытекает из самого названия, — это ориентированная на конкретные цели или базирующаяся на более общих целях система менеджмента. Существует столько же типов программ целевого управления, сколько имеется организационных структур, применяющих эту методику, но особого внимания заслуживают некоторые хорошо известные программы. Компания “General Electric” разработала программу целевого управления, которая называется рабочее планирование и проверка (РПП). Программа “General Electric” разработана на основе экспериментов, проводимых на предмет постановки целей. В рамках системы РПП работодателям было предложено улучшить отношение к труду. Менеджеры стали более тесно работать со своими подчиненными, а члены организации стали еще восприимчивее к новым идеям (Майер, Кей и Френч [158])‘ Опыт компании “Purex” с одним из вариантов целевого управления, известным под названием цели и контроль, также оказался положительным. Райя [188] указывал, что производительность повысилась, хотя численность работающих была уменьшена. Повышение производительности наблюдалось на протяжении относительно длительного периода, несмотря на то, что менеджеры жаловались на чрезмерное количество бумаг, а рабочие чувствовали, что излишне много значения придавалось поддающимся измерению количественным целям в ущерб качественным аспектам труда. Один из наиболее исчерпывающих отчетов о внедрении целевого управления представили Кэрролл и Този [27], которые описывали эксперимент на фирме “Black & Decker”. Эти авторы сообщили, что наиболее сложные цели отразились в благоприятном отношении к программе и в улучшении отношений между работниками и руководителями. Как было установлено, частота обратной связи положительно отразилась на отношении к труду, на производительности и взаимоотношениях рабочих и менеджеров. Было установлено, что похвала намного полезнее, чем критика. Когда Друкер впервые обобщил информацию о целевом управлении, это вызвало огромный энтузиазм, поскольку целевое управление предложило практический способ управления: инвестировать время в планирование, с тем чтобы сокращать время, нужное для контроля. Целевое управление помогало планировать, так как оно побуждало менеджеров серьезно задумываться над целями. Четко выраженные цели способствовали улучшению обмена информацией, а возможность участвовать в принятии решений становилась залогом более высокого уровня мотивации персонала. Более того, если планирование осуществляется соответствующим образом, то в значительной мере можно избежать опасности, свя занной с трудностями оценки производительности и контроля. Многие высказывались за то, чтобы усовершенствовать процесс оценки производительности. Однако, к сожалению, что-то произошло с философией целевого управления. Ли [124] утверждает, что, как только целевое управление превратилось в программ- ный документ, оно стало увлечением и просто модой, которой надо было следовать. Философию нельзя было “внедрить в виде деклараций, сопровождаемых набором форм, процедур и несколькими учебными семинарами” [124, с. 279]. Опираясь на сообщения об успехе программ в компаниях “Black & Decker”, “Purex”, “General Electric”, мы можем сказать, что самые разные формы целевого управления, как его понимают сегодня, нашли признание в реальных организационных структурах. Исчерпывающие оценки, например предложенные Ивансевичем [107], содержат оговорки в отношении успеха этой широко распространенной техники управления. Скептицизм и недоверие, столь очевидно проявившиеся по отношению к целевому управлению, вполне понятны, если привести многочисленные случаи, когда в результате наблюдались или полный провал, или, по меньшей мере, некоторая степень разочарования. И все же неправомерное применение, поспешное внедрение и связанные с этим трудности не должны затенять того факта, что целевое управление, если рассматривать его как философию, логически обосновано и практически полезно. При таком подходе к менеджменту акцент делается на должную постановку целей. Целевое управление предоставляет персоналу возможность взаимодействовать с менеджерами и вносить свою долю в нормы, в соответствии с которыми будет оцениваться их производительность. Оно дает также средство для обеспечения обратной связи, показывающей, насколько успешно выполняются поставленные задачи. Сравнивая философию целевого управления с рекомендациями первых авторов, таких, как Тэйлор, Гилбрет, Муни и Рейли, мы находим, что потенциал для улучшения производительности, несомненно, существует. В конце концов, что заставляет нас предположить, что поставленные цели будут осуществляться? Вдумчивые менеджеры знают, чего хочет их персонал и в чем он нуждается. Во-первых, он должен знать, чего от него ждут. Невозможно быть продуктивным, если непонятно само задание. В любом случае авторы школы научного менеджмента признавали этот критический момент. В случае управления по заданию работники должны получать задания хотя бы на один день, их необходимо снабдить инструкциями и соответствующими наставлениями, как лучше выполнять задание. Во-вторых, персоналу необходимо ощущение того, что он является соучастником при выработке нормативов производительности. И наконец, в-третьих, наряду со знанием того, чего от него ждут, персоналу нужна регулярная обратная связь в отношении того, как он фактически работает. Ни один менеджер не принесет пользы своему персоналу, если отсутствует обратная связь — информация о ходе выполнения задания. Плохие новости — это не самые худшие новости. По меньшей мере, в тех случаях, когда обратная связь негативна, рабочие могут сконцентрировать энергию на повышении производительности. Отсутствие обратной связи лишь укрепляет неудовлетворительные результаты и приводит к ухудшению отношений как раз тогда, когда проводятся радикальные изменения. Каково будущее целевого управления? Никто не может этого сказать с высокой степенью определенности. Хотя сами принципы достаточно обоснован ны, популярность концепции, по всей видимости, падает. Первопричина падения популярности — парадокс, на который указывал Керр [114]. Система функционирует лучше всего с таким персоналом, который нуждается в ней меньше всего (готовые помогать менеджеры и порядочные, зрелые сотрудники). Она работает оптимально в ситуациях, когда она меньше всего нужна (стабильное, механистическое окружение). Таким образом, мы имеем образец философии менеджмента, основанной на постановке целей, которая обещает лишь частичный успех, как об этом свидетельствует доступная нам информация. Все это подводит нас к заключительной крупной теме настоящей главы: что происходит в настоящее время в сфере постановки целей?
Еще по теме Целевое управление:
- Модель управления инвестиционно-строительной деятельностью на базе концепции устойчивого развития, принципов логистики и программно-целевого планирования, а также алгоритм процедуры распределения ресурсов между целевыми программами строительства.
- Оценка и совершенствование публичного управления на основе программно-целевого подхода
- Теоретические аспекты использования программно-целевого подхода в публичном управлении
- 8.3. Программно-целевое планирование и управление подготовкой производства
- Оценка эффективности исполнения целевых программ на региональном уровне публичного управления
- Целевая ориентация управления государственным имуществом
- 1.1 Понятие управления финансами. Инвестиционные и финансовые решения. Выбор целевой функции
- 1.7. Учет целевого финансирования
- Целевой бюджетный фонд
- 21) Целевые бюджетные фонды
- Программно-целевые расходы
- 2. Особенности организации целевых бюджетных фондов.