Способы рационализации персонала

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает, если организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Сегодня рационализацию пытаются осуществить так, чтобы избежать высвобождения работников, особенно массового, ибо это крайне болезненная в социальном отношении мера.

Ее последствия могут ощущаться достаточно долго в виде демотивации остающихся сотрудников, их недоверия руководству, снижения производительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизма (отсутствия на месте), повышенной текучести и проч.

К массовым увольнениям западные фирмы прибегают только в крайнем случае (тем более, что это связано с сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, что предполагает следующие шаги.

Во-первых, прекращение найма. При этом освобождаемые места либо вообще сокращаются, либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом уменьшается общая численность персонала, но работающих это не затрагивает (либо затрагивает в минимальной степени).

Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены (уменьшения) масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей между двумя и более работниками (последнее делает возможной интенсификацию труда, но приводит к росту управленческих затрат вследствие роста числа фактически работающих лиц) и др.

Не следует путать с этой мерой работу неполный день или неполную неделю, которая покрывает «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок) или потребности, связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону.

В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основной работы и предоставление неоплачиваемых отпусков.

В-пятых, стимулирование создания внутренних венчуров (англ. venture — рискованное предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организационной, финансовой поддержке со стороны фирмы.

В-шестых, поощрение ухода по собственному желанию, разновидностями которого являются: добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации («золотое рукопожатие»); досрочный уход на пенсию (принцип «зеленых окон»).

В-седьмых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, положения на рынке труда и т. п разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяются стратегия и тактика поиска новой работы.

Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают к этому процессу, контролируя и направляя их действия в течение года, т. е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.

В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения (таких обычно набирается 1—2 процента численности персонала). Но при этом не допускается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы и причины увольнений, общую ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.

Вопросы и задания Вспомните, что означают следующие термины: персонал; кадры; оборот персонала; текучесть кадров; специальность; квалификация; должность; профессия; рабочие; младший обслуживающий персонал; служащие; специалисты; деловая карьера; набор и отбор кадров; вербовка персонала; задействование сотрудника; введение в должность; адаптация; «карусель»; обогащение труда; аттестация; аутплейсмент.

Проанализируйте с точки зрения категорий персонала работников своего учебного заведения. Покажите, чем различаются профессия, специальность и квалификация. Выясните свою будущую профессию, специальность. Проанализируйте статистическую и аналитическую структуру своей учебной группы и обсудите результаты. Перечислите возможные виды карьеры и определите для себя наиболее приемлемый. Назовите причины, которые побуждают людей делать карьеру, дополните по возможности приведенный список, попытайтесь определить свою причину. Раскройте содержание каждого из этапов деловой карьеры. Попробуйте проанализировать с этой точки зрения карьеру своих знакомых. Сформулируйте принципы подбора кадров. Расскажите, какие существуют виды и каков порядок адаптации человека в организации. Попробуйте проанализировать процесс адаптации себя или какого-либо новичка своей группы. Раскройте суть аттестации персонала. Попытайтесь определить, какие существуют общие черты и каковы различия между аттестацией на рабочих местах и аттестацией учащихся. Перечислите параметры, по которым происходит оценка персонала. Могут ли это быть личные качества сотрудников? Раскройте суть горизонтальной карьеры и процесса развития персонала. Выскажите свое мнение по вопросу о том, могут ли они практиковаться по отношению к учащимся. Проведите в группе ролевую игру «Набор персонала» в форме отборочного собеседования, участниками которого могут быть «сотрудники» кадровой службы и «претенденты» на соответствующие «должности» (2—3 на каждую).