Теория эффективного лидерства
Не все согласятся с тем, что индивидуальный стиль руководства сможет проявиться в наиболее эффективной форме организационного поведения. Несмотря на это, Фред Фидлер был первым, кто совместил два названных аргумента и обосновал их с помощью научных исследований. Фидлер родился в 1922 г. в Вене (Австрия). Ученую степень доктора психологии получил в Университете Чикаго в 1949 г. В настоящее время он является профессором психологии и работает в Вашингтонском университете. До этого он работал в Университете шт. Иллинойс и тогда опубликовал свою наиболее значительную книгу “Теория эффективного менеджмента” [63]. Эта книга содержала результаты обширных научных исследований и в конечном счете оказала значительное воздействие на представления менеджеров о лидерстве. Лидерство в различных условиях. Развивая свои взгляды на эффективное лидерство, Фидлер исследовал множество групп людей. Характеризуя ситуации, в которых оказываются различные группы, он пользовался следующими тремя критериями: 1. Власть лидера, обусловленная его служебным положением. Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными. Некоторые служебные посты, например армейского генерала, дают большую власть, так как сам этот пост дает занимающему его лицу право требовать о" членов группы выполнения его приказов или распоряжений. Кто посмеет игнорировать требования полицейского со служебным значком на груди и пистолетом на боку? И тем не менее власть, вытекающая только из служебного положения, не оказывает непосредственного влияния на производительность, даже если высокое служебное положение и облегчает задачу лидера. 2. Характер задания. Задания в рамках организационной структуры могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное задание расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, и во многих случаях его можно заранее запрограммировать. Так, оператор пресса на сборочном конвейере имеет в высокой степени структурированное задание. Неструктурированные задания существуют, например, у хирурга-кардиолога, чью деятельность программировать невозможно. \ У лидеров групп со структурированными заданиями работа проще, она не требует власти, вытекающей из служебного положения, ибо в значительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места. 3. Отношения “лидер — подчиненный”. Отношения между лидерами и подчиненными “представляют, на наш взгляд, наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влияние лидера в небольшой группе”. Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать. Исходя из этих трех аспектов, Фидлер классифицировал ситуации, с которыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности и не- благоприятности. Рассматривая три приведенных критерия измерения (служебное положение, структуру заданий и взаимоотношения “лидер — подчиненный”) во всевозможных комбинациях, он получил 8 самостоятельных комбинаций, или октант. Октанта 1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо структурировано, отношения “лидер — подчиненный” позитивны. В качестве примера можно привести популярного командира взвода в армии. Октанта 8 наименее благоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структурировано и отношения “лидер — подчиненный” негативны. В качестве примера можно привести непопулярного руководителя проекта, решающего с группой инженеров сложные технические проблемы. Вопрос о стиле. Для того чтобы определить наиболее эффективный стиль лидерства для каждой из названных октант, Фидлер классифицировал лидеров — руководителей групп на основе их поведения по отношению к “наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)”. Не входя в бесчисленное множество деталей, очки лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если лидер высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетентным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, — это лидер, ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетворение получает от выполненного задания и поэтому определяется как лидер, ориентированный на задание. Развивая эти положения, Фидлер изучил множество групп, начиная с групп студентов — будущих гражданских инженеров и вплоть до экипажей бомбардировщиков. Полученные им результаты указывают на существенную зависимость между личностью лидера и ситуацией, в которой он находится. Для каждой ситуации необходим особый стиль лидерства. Научное направление, которому следовал Фидлер, было обозначено как ситуативная теория лидерства в силу ее особого акцента на ситуативные различия. Основной результат исследований Фидлера состоял в том, что движимые идеей выполнения задания лидеры достигают, как правило, лучших результатов и в крайне благоприятных ситуациях, когда они обладают властью в силу прочного служебного положения, задания достаточно структурированы и налажены хорошие отношения “лидер — подчиненный”, и в крайне неблагоприятных ситуациях. Напротив, движимые стремлением формировать отношения лидеры обычно получают наилучшие результаты в промежуточных или умеренно благоприятных (неблагоприятных) ситуациях (Фидлер [64]). Эти результаты имеют особое значение для идей менеджмента, которые идут дальше традиционной теории. Выводы ситуативной теории. Ситуативная теория реалистична. Мы знаем, что принципиально различающиеся стратегии эффективны в разных ситуациях. К сожалению, когда мы допускаем возможность влияния ситуативных факторов, обстоятельства существенно усложняются. Было бы значительно проще, если бы мы смогли поверить в “единственно верный способ” руководства и управления. Привлечение новых менеджеров и распределение функций между ними являются относительно простыми задачами, если мы не принимаем во внимание конкретные обстоятельства. Вы находите человека, который хочет стать менеджером и который, как представляется, обладает определенными нужными качествами, обучаете и повышаете его в должности. Проблема в конечном счете заключается в том, что подобный подход во многих случаях не срабатывает. Теория Фидлера помогает нам понять, почему это так. Представим себе огорчение руководителя отдела кадров, которому наконец удалось убедить высшее руководство в том, что средний руководящий персонал компании только выиграет от того, что пройдет курс обучения на тему человеческих отношений. Подобный учебный курс найден, за него заплатили и производительность на некоторых участках повысилась, в то время как на других этот показатель снижается. Ситуативная теория объясняет это следующим образом. Возможно, что мотивированные на выполнение задания менеджеры, которым случайно было доверено руководство группами в благоприятных или неблагоприятных ситуациях лидерства, изменили свой стиль руководства в достаточной мере и переориентировались на человеческие отношения так, как их научили на семинаре. Теперь, когда их стиль уже не соответствует реальной ситуации, в которой находится их группа, продуктивность падает. Те же руководители, у которых эффективность повысилась, вероятно, с самого начала не соответствовали ситуации. Первоначально они, возможно, были мотивированы на задание, попали в умеренно благоприятные групповые ситуации, где наиболее эффективным был бы лидер, движимый стремлением наладить отношения. Семинар, который помог им сконцентрировать внимание на человеческих отношениях, должен был, как ожидалось, улучшить их продуктивность. Приведенный пример показывает важность соответствия стиля лидера той ситуации, в которой находится группа. Вместо того чтобы тратить немалые деньги на организацию семинаров по человеческим отношениям, было бы лучше, чтобы компания инвестировала свои ограниченные средства в изучение стиля деятельности будущих менеджеров, так же как и ситуаций, характерных для лидерства в различных группах. Стиль и обстоятельства можно с успехом сочетать. К сожалению, групповые ситуации и даже стили лидерства могут изменяться во времени. Движимый стремлением формировать отношения лидер, на которого возложена задача создания нового коллектива проектировщиков, может проявить свой эффективный стиль на время формирования группы, когда ситуация лишь умеренно благоприятна. Но по мере того, как проект созревает, все функционирует относительно гладко, работа становится все более структурированной, служебная власть лидера — более определенной и отношения “лидер — подчиненный” непрерывно совершенствуются до тех пор, пока более подходящим не окажется стиль руководства, ориентированный на выполнение задания. Затем, когда проект начинает “раскручиваться”, наиболее эффективным снова становится стиль, ориентированный на человека, по мере того, как ситуация приобретает умеренно благоприятный характер. Взаимосвязь теории личных качеств и ситуативного взгляда на лидерство имеет, как известно, сложную природу, и попытки примирить оба эти направления часто оказывались безуспешными. Однако Бавелос [13] предложил частичное разрешение кажущегося конфликта, сформулировав следующие предположения: 1. Сходство между организационными структурами позволяет нам делать полезные выводы о типе личности, которая, вероятнее всего, может выступить в роли лидера. 2. Уникальность любой отдельно взятой организационной структуры заставляет нас по необходимости принимать во внимание ситуативные факторы, которые оказывают влияние на личность наиболее вероятного лидера. 3. В случае когда ситуации меняются от одной организационной структуры к другой, мы не можем утверждать, какие личные качества будут определяющими в деле появления лидера.
Еще по теме Теория эффективного лидерства: