3.2. Типы организационных структур

Линейная организационная структура управления (рис.3.2).

У При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 3.2).

у Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав.секцией, начальник

48

отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения какимлибо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис.

X ••••••• Y

Рис. 3.2. Схема линейной структуры управления по принципу "результат треугольник "

Генеральный | директор |

Директор | по производству 1

1

Начальник 1 цеха 1

Начальник цеха

Начальник 1 цеха |

1.

1

Старший I мастер |

Старший мастер

Старший мастер

1 —— ' —— 1

1

1

1

1 1

1 Мастер участка 1

«8

а.п S |

о.» jj.

&я ая

Рис. 3.3. Схема линейной организационной структуры управления

49

51

Как видно из рис. 3.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Недостатки

Преимущества

1)единство и четкость распорядительства

2) согласованность действий исполнителей

3)простота управления (один канал связи)

4) четко выраженная ответственность

5) оперативность в принятии решений

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4) затруднительные связи между инстанциями

5) концентрация власти в управляющей верхушке

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией (рис.

50

специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп равления. "' у Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы полнении отдельных видов деятельности.

1/В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. \/Как видно из рис. 3.4, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 3.3), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейнофункциональными структурами.

Линейнофункциональная (штабная) структура управления (рис.3.5). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). 52

Таблица 3.2

Преимущества

Недостатки

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) длительная процедура принятия решения

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Главным I управляющий 1 —

Юридическая служба

h

ческих исследований |

I

1

Технический директор

1

Директор | по управлению 1 запасами 1

Директор I по маркетингу |

D

бй

Подразделение

Рис. 3.5. Схема линейнофункциональной (штабной) организационного

структуры

Таким образом, линейнофункциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейнофункциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3.5).

53

Проект №1 | | Проект №2

Таблица 3.3

Преимущества

Недостатки

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3) возможность привлечения консультантов и экспертов

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно:подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления

(рис. 3.6). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программноцелевой. При функционировании программноцелевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программноцелевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). 54

f По в

Акционерное 1 общество 1

Президент 1

ертикали щ По горизонтали І

1

| НИОКР |— І

Программа (директор программы)

(Производство |—

| Сбыт |

Заместитель ]

1 Снабжение | — 1

Исполнители |

Исполнители |

Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления

Как видно из рис. 3.6, в установившуюся линейнофункциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения пр текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4).

55

Таблица 3.4

Недостатки

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение

2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ

3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программноцелевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей 3.3. Проектирование организационных структур

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынкаРешение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача

56

Преимущества

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

2) повышение творческой активности административноуправленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта

6) сокращение нагрузки на руководителей высокогр уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

.

Матричные структуры управления, дополнившие линейнофункциональную организационную структуру, открыли значительного повышения эффективности производства. создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый этап анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры какихто звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления усиление стратегического планирования (корректировка "бизнесплана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

57

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный базируется на изучении предложений экспертовспециалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административноуправленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки инфор

58

мации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

59

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап оценка эффективности оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий; надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности:

Кзв = Дзв.ф / Пзв.о.

где П3, ф количество звеньев существующей оргструктуры: П,,, 0 оптимальное количество звеньев оргструктуры;

60

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М., 1992.

6. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М., 1991.

7. СеменовБ.Д., СедеговР.С. Организационные структуры капиталистического менеджмента. Гомель, 1993.

8. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. М., 1993.

9. Воробьев Л.А. Основы управления производством: Учеб. пособие. Мн„ 1997.

10. Виханский О.С., НаумовА.И., Менеджмент: Учеб. М„ 1998.

11. Фахутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. М., 1997