Понятие и сущность бюджетирования
Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, а в последние годы и в России. Бюджетирование является инструментом, используемым в двух важнейших подсистемах управления - планировании и контроле.
Планирование без организации контроля за исполнением планов не является завершенной системой бюджетирования. С другой стороны, бюджетирование как технология планирования является надстройкой над учетно-контрольной системой предприятия. Отсутствие взаимодействия планирования и контроля не позволяет определить причины и размеры отклонений плановых заданий и фактических результатов.Бюджетирование можно также определить как процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений; где бюджет - это согласованный и сбалансированный план, объединяющий в себе производственную, финансовую, инвестиционную, маркетинговую и другую деятельность компании.
Общепринятым является мнение, что бюджет - это результат процесса бюджетирования. Однако на практике оказывается, что бюджет - это инструмент бюджетирования. Данные бюджета используются для решения следующих задач:
планирования операций, обеспечивающих достижение целей организации;
координирования деятельности различных подразделений;
стимулирования руководителей к достижению целей центров ответственности;
контроля текущей деятельности и оценки деятельности подразделений;
обучения менеджеров методам финансового управления.
Контроль над исполнением бюджета состоит в сравнении фактических результатов деятельности предприятия с бюджетными показателями. Анализ причин отклонений фактических результатов от бюджета приводит к конкретным управленческим решениям, и его результаты должны отражаться в системе материального стимулирования.
Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансовоэкономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия, а также к максимальной финансовой обоснованности принимаемых решений.
Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:
составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием;
быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принимать эффективное управленческое решение;
скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
При использовании бюджетирования невозможно обойти или отложить на неопределенное время решение таких вопросов, как ценовая и кредитная политика предприятия, планирование продаж, система управления запасами, система постановки производственных заданий и т.д. Таким образом, бюджетирование обеспечивает координацию всех сторон деятельности компании.
Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели
Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени
Таким образом, мы определяем бюджетирование как технологию финансового планирования, являющегося надстройкой над учетной системой. Но системы учета бывают разные, и если мы ограничимся условиями и задачами финансового, а тем более бухгалтерского учета, то и возможности бюджетирования будут более чем скромными и оторванными от реальности. Бюджетирование и финансовое планирование должны строиться в рамках управленческого учета, границы которого неизмеримо шире. Система бюджетирования должна также тесно взаимодействовать с системой экономического планирования на предприятии, учитывать как временные горизонты планирования, так и планируемые объекты.
Роль и место бюджетирования в общей системе планирования приведены на рис. 4.1.Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство, сбыт и другие виды деятельности, обособленные территориально, технологически (подразделениями) или по сегментам рынка.
В этом плане бюджетирование часто является технологией более привлекательной для владельца бизнеса, инвестора, нежели для управленца. Вся разница заключается в восприятии предприятия как объекта. Для владельца пред-
Планы потребностей в ресурсах
План производственной мощности
План производства и реализации
Текущие бюджеты компании и центров финансовой ответственности
корректировка планов
Рис.
4.1. Взаимосвязь структур управления и плановых документов
приятие - это в первую очередь вложение денег, которое должно обеспечивать достойную отдачу. Если этого не происходит, значит, такой бизнес является неэффективным и должен быть прекращен. Для управленца сам факт существования предприятия является неоспоримым, в том числе и по причинам социального характера, что иногда создает некоторую «поддержку» при принятии того или иного управленческого решения.
В ряде ситуаций бюджетирование как раз может стать той связующей нитью между владельцем и управленцем, которая позволит рассматривать и соединять разные проблемы в рамках единой системы на основе сбалансированного целеполагания.
Существует мнение, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше - купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Это не так. Во-первых, любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия и их руководителей. Во-вторых, исходя из того, что бюджетирование - это все-таки надстройка над системой учета, автоматизация бюджетирования проблем не решит: автоматизируя бардак, мы получим автоматизированный бардак.
В самом общем виде процесс бюджетирования можно отразить в виде следующих этапов:
Этап 1. Определение целей системы бюджетирования.
Этап 2. Построение финансовой структуры.
Этап 3. Определение технологии бюджетирования.
Этап 4. Определение форматов основных бюджетов.
Этап 5. Разработка регламента бюджетирования.
Построение системы бюджетирования начинается с определения целей. Желательно построить дерево целей финансово-экономического управления. Уровень детализации поставленных целей позволит определить требуемую детализацию затрат и доходов и выбрать программное обеспечение.
Например, в одной компании подцелью бюджетирования являлась возможность проводить анализ эффективности использования собственного и арендованного автотранспорта. Для ее достижения в классификации затрат пришлось выделить переменные и постоянные затраты на собственный и арендованный транспорт. В другой компании транспортные расходы классифицировались только по видам продукции. В третьей - по видам продукции, видам транспорта и регионам продаж.
Ограничения по постановке целей и их детализации связаны, прежде всего, с квалификацией кадров и существующей нормативной базой. При низкой подготовленности и заинтересованности кадров на первом этапе постановки бюджетирования используются более простые модели. Однако следует иметь в виду, что в любой простой модели должны быть заложены возможности ее развития, реализуемые по мере повышения подготовленности работников.
Например, при разработке системы управленческого учета возможно на первом этапе оставить «пустые» субконто или аналитики для дальнейшего развития автоматизированной системы.
Построение финансовой структуры подразумевает организацию внутрихозяйственного финансового механизма с выделением центров ответственности за определенные финансовые результаты (прибыль, маржинальный доход, выручка от реализации, затраты) и разработку схемы движения финансовых потоков.
Технология бюджетирования представляет из себя набор методов и инструментов формирования финансовых планов и контрольных показателей, схемы консолидации отдельных бюджетов. Выбор технологии бюджетирования определяет используемые программные продукты и требования к базам данных первичных и нормативных показателей.
Состав и форматы основных бюджетов задают внешний вид и определяют содержательную часть плановых и фактических документов. Состав бюджетов может колебаться от 4 до 30 разновидностей в зависимости от целей и технологии бюджетирования.
Регламент бюджетирования заключается в определении бюджетных сроков формирования планов, их согласования, утверждения и корректировки, а также составления отчетов и результатов план-фактного анализа. На этом этапе разрабатывается организационно-распорядительная документация: положения о центрах финансового учета, о бюджетном комитете и др.
Более подробное содержание этапов создания системы бюджетирования будет рассмотрено в следующих разделах.
Рассматривая бюджетирование как систему, можно выделить следующие основные элементы, начальное состояние которых будет определять требования к выполнению этапов (рис. 4.2).
Независимо от степени детализации и проработки технологических и организационных элементов системы бюджетирования общие принципы, учитываемые при разработке системы, будут одинаковы для всех предприятий (табл. 4.1).
| Принцип | Сущность | Комментарии |
| 1 СО tn о о ГС /1, Е S О I о ф ф | Бюджетный процесс осуществляется «снизу- вверх»: нижестоящие руководители лучше представляют ситуацию и обеспечивают выполнение бюджета | Нельзя путать с целеполаганием. Цели развития предприятия, особенно стратегические, формируются руководством, и это нормально. Но финансовое выражение этих целей должно осуществляться теми, кто непосредственно будет их реализовать. Мы не говорим о полной анархии, это скорее сродни регулируемой экономике. Руководство предприятия должно выступать как сдерживающий и направляющий орган |
| Приоритетность | Использование дефицитных средств в приоритетных направлениях | Каждый вид платежа или расхода должен иметь код- идентификатор его приоритетности. Парадоксально, но именно отсутствие соблюдения этого принципа несколько раз мотивировало директоров к внедрению бюджетирования (когда при выполнении всех основных планов по платежам забывали оплатить сотовый телефон директора, который в то время находился в командировке) |
| Причинность | Каждое подразделение и руководитель могут планировать и отвечать только за те показатели, на которые они в состоянии оказывать влияние | При внедрении финансового планирования принципы выделения центров ответственности, вменяемые им в ответственность показатели и нормативы должны быть четко аргументированы и обоснованы. Завершающим моментом должна стать новая система мотивации. Только в этом случае будет прослеживаться четкая причинно-следственная связь |
| Постоянство целей | Основные бюджетные показатели не должны принципиально меняться в течение планового периода | Во-первых, не должны меняться бюджетные показатели, отражающие финансовую сторону системы целей предприятия. Во-вторых, не должны постоянно меняться сами цели |
Таблица 4.1
Проблемы бюджетирования. Несмотря на различие в производственном профиле, масштабах деятельности и программном обеспечении, общие недостатки существующих систем бюджетирования можно свести к следующим:
Традиционная ориентация на производственные проблемы и бухгалтерский учет.
Трудоемкость начального этапа, связанная с необходимостью перестройки организационной структуры и созданием нормативной базы, и сопротивление работников, вызванное перераспределением ответственности.
Проектирование финансовой структуры, детализация субсчетов и классификация затрат и доходов проводятся без учета специфики предприятий по типовым схемам.
Максимальный горизонт бюджетирования составляет год, что затрудняет разработку инвестиционных бюджетов.
Отсутствуют рекомендации по расчету плановых норм и нормативов, особенно в части незавершенного производства и запасов сырья.
Не всегда бюджетирование тесно увязывают с внешней средой. На производственных предприятиях под бюджетированием часто понимают корректный и своевременный расчет себестоимости продукции; в торговых организациях - формирование отчета о движении денежных средств. Ориентация на бухгалтерский учет проявляется в попытках внедрения бюджетирования в форматах и с соблюдением правил и ограничений хорошо знакомой системы бухгалтерского учета. Предлагаемые формы плановых и отчетных документов содержат только обобщенную финансовую информацию без описания предварительных процессов планирования закупок и продаж.
Разработка системы бюджетирования, адаптированной к специфике предприятия - сложный, длительный и затратный процесс. Поэтому, прежде чем принимать решение о внедрении бюджетирования, необходимо четко представить цели и возможности этой системы, требуемые время и затраты, чтобы принятое решение не осталось формальным бумажным приказом.