Формирование финансовой структуры

Построение финансовой структуры - это формирование объектов и субъектов бюджетирования. Для выделения структурного подразделения предприятия в объект бюджетирования и его руководителя в субъект, являющегося ответственным за какой-либо финансовый результат, нужно иметь очень веские аргументы.

Финансовая структура фирмы - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия и выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета

Основными принципами, положенными в основу разработки финансовой структуры предприятия, являются следующие:

разделение оказываемых услуг на централизованные, подлежащие строгому централизованному планированию и учету, и дополнительные коммерческие услуги, самостоятельно планируемые центрами финансового учета;

организация внутрипроизводственного коммерческого расчета для повышения хозяйственной инициативы и ответственности подразделений;

поэтапный адаптивный переход на новую финансовую структуру.

Элементами финансовой структуры являются Центры финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО - это структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное влияние на расходы и/или доходы от этих операций, и отвечающее за величину этих расходов и/или доходов.

Центры финансовой ответственности создаются с целью оптимизации управления финансовыми потоками предприятия, совершенствования планирования и контроля расходов и доходов, повышения экономической заинтересованности работников компании в экономии ресурсов и развития.

Цели создания ЦФО

Вытеснение экономическими методами управления традиционных административных через развитие внутрифирменного финансового механизма.

Повышение мотивации и качества результатов труда работников, высвобождение творческой энергии персонала для самосовершенствования и повышения производительности труда.

Нахождение дополнительных рыночных возможностей через построение прямых контактов с потребителями, поиск и выполнение сторонних заказов.

Повышение адаптивности работы подразделений фирмы.

ЦФО не обязательно являются структурными подразделениями организации и самостоятельными юридическими лицами. Их состав определяется выполнением однородных и взаимосвязанных функций, территориальной обособленностью и возможностью отдельного учета затрат и доходов. Для комплексных ЦФО (промежуточных центров консолидации затрат и доходов) возможна дополнительная детализация их состава на принципах, аналогичных общим для предприятия принципам построения системы финансовой ответственности.

ЦФО по способу экономической заинтересованности и материального стимулирования подразделяются на несколько видов.

Центры инвестиций. Являются верхним уровнем финансовой структуры. Имеют право управлять как оборотным, так и внеоборотным капиталом организации, в том числе осуществлять инвестиции и дезинвестиции. Таким обра-

96

зом, центр инвестиций отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Это всегда администрация предприятия, либо головная компания в составе многоуровневой структуры.

Центры прибыли. Отвечают за общую сумму заработанной прибыли, т.е. контролируют доходную и затратную части своего бюджета. При моноуровне- вой структуре Центр инвестиций и Центр прибыли совпадают.

Центры маржинального дохода. Несут ответственность за величину маржинального дохода (вклада на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности, чем одно производство или торговля (например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры). Фактически эти подразделения представляют собой отдельные бизнес-направления, отвечая за итог деятельности - маржинальный доход.

Центры выручки. Отвечают за выручку, которую они приносят фирме, и понесенные при этом собственные затраты. Центры выручки определяют в основном доходную часть общего бюджета предприятия. Это подразделения, предназначенные для получения выручки (отдел продаж, склад-магазин, сеть фирменных магазинов и т.д.).

Центры затрат. Отвечают только за произведенные в своей деятельности затраты и определяют только расходную часть бюджета. Центры затрат представляют собой подразделения предприятия, занимающиеся выполнением управленческих, вспомогательных и обслуживающих функций (бухгалтерия, отдел поставок, производственные подразделения и т.д.).

Основными документами, регламентирующими их экономические и финансовые показатели, являются сметы и бюджеты затрат, определяющие плановую величину расходов.

Каждое наименование ЦФО подразумевает определенную степень самостоятельности. Одна из первых проблем бюджетирования - это отказ руководителей предоставить ту самую самостоятельность, но при этом пытаясь максимально увеличить ответственность. Например, в двух компаниях Екатеринбурга, промышленном предприятии и торговой организации, существовал единый подход: командировочные расходы по подразделениям определялись централизовано финансовым директором по остаточному принципу без учета специфики деятельности отдельных подразделений. При этом были установлены жесткие нормативы продаж для менеджеров отдела сбыта. Конечно, регламентация расходов необходима, но с использованием обоснованных нормативов и с привязкой к объемам работ.

Высшей формой хозяйственной самостоятельности ЦФО являются центры прибыли. Центрами прибыли выступают отдельные предприятия, как самостоятельные, так и в составе многоуровневой компании. Ими могут являться самостоятельные хозрасчетные подразделения без образования юридического лица с самостоятельным бюджетом в пределах бюджета предприятия в целом.

На следующие места, в порядке убывания степени самостоятельности, можно поставить центры маржинального дохода, центры выручки и центры затрат. Но для любого вида ЦФО важным является соблюдение основных хозрасчетных принципов работы, к которым можно отнести следующие.

хозяйственная самостоятельность в распределении ресурсов;

окупаемость;

материальная заинтересованность и ответственность.

Для соблюдения этих принципов очень важным является введение внутренних лицевых счетов ЦФО по аналогии с расчетными счетами в банке с ежедневным учетом расходов и доходов и выведением сальдо. Другим необходимым компонентом системы функционирования ЦФО является комплекс внутренних цен. С помощью внутрифирменного ценообразования осуществляется оценка хозяйственной деятельности по всей технологической цепочке, создаются стимулы для улучшения работы ЦФО, происходит согласование интересов ЦФО с общекорпоративными интересами.

Значительная схожесть ЦФО и дочерних фирм в степени самостоятельности, зависимости благосостояния от результатов работы и т.д. позволяет организовать работу единого предприятия как системы относительно самостоятельных бизнесов. Самостоятельность ЦФО заключается в поиске сторонних заказов и определении цен на них, организации труда, установлении формы и системы оплаты труда (кроме оплаты труда руководителей ЦФО), использовании дохода.

Общие принципы выделения ЦФО учитывают перечисленные цели их создания и принципы хозрасчетного управления.

Принципы выделения ЦФО

Руководитель материально отвечает за результаты деятельности ЦФО

Возможность четкого количественного измерения объема деятельности, результата и затрат

Степень детализации достаточная для принятия управленческих решений, но не излишняя

При выделении ЦФО учитывают следующие факторы:

региональная разобщенность подразделений (наличие территориальных филиалов);

продуктовая обособленность подразделений и предметная специализация;

масштабы производства;

однородность выполняемых функций;

однородные затраты подразделений.

Порядок выделения ЦФО

Составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов).

Анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее предприятие холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.).

Исследуется организационная структура управления компании (определяется тип оргструктуры - дивизиональная или линейнофункциональная, производственное объединение).

Анализируются выполняемые функции и производимые затраты.

Распределяются бизнесы по структурным подразделениям; составляется перечень ЦФО.

Первая задача - определение набора бизнесов предприятия. Даже если впоследствии реорганизация будет происходить не на основе бизнесов, и финансовая структура будет базироваться на организационной структуре, все равно через какое-то время потребуется четкая финансовая информация об эффективности того или иного направления деятельности. Поэтому надо заранее предусмотреть возможность подобных расчетов в методическом обеспечении бюджетирования.

Наиболее сложная ситуация создается, когда многоуровневое предприятие разделено на отдельные самостоятельные структуры по принципу специфики производства (например, транспортная компания, производственная компания и строительная компания), но при этом осуществляет такие четко выделенные виды бизнеса, в которых принимают участие все структуры. В этом случае необходимо утвердить наиболее важный признак реструктуризации организации (а в дальнейшем - классификации центров ответственности) и готовиться к получению сегментной отчетности как плановых, так и фактических разработок.

Способы формирования ЦФО

Отношение «подразделение - ЦФО» - один к одному. ЦФО формируется на основе одного организационного подразделения. Например, Центр затрат «Закупки» будет состоять из отдела закупок.

Отношение «подразделение - ЦФО» - несколько к одному. ЦФО формируется на базе нескольких подразделений путем их объединения. Например, Центр затрат «Финансы» будет состоять из финансового отдела, бухгалтерии, планово-экономического отдела. Подобное объединение, как правило, осуществляется чаще в отношении затратных подразделений.

Отношение «подразделение - ЦФО» один к нескольким. Несколько ЦФО формируются на базе одного подразделения путем разделения его деятельности на наиболее важные направления. Например, отдел сбыта образует два центра дохода: «Сбыт продукта А» и «Сбыт продукта Б».

Финансовая структура компании не может и не должна повторять существующую организационную структуру. Скорее наоборот: новая финансовая структура компании может явиться стимулом реорганизации предприятия. Если поискать, то в действующей организационной структуре любого предприятия найдутся очень странные узлы, которые образовались в результате постоянных несистемных изменений, а потом о них забывали.

Типичный пример - введение должности директора по логистике с соответствующим отделом при существующих отделах снабжения, отдельных транспортной и складской службах и подчинении диспетчеров отделу продаж.

После предварительного определения ЦФО строится матрица соответствия финансовой и организационной структур предприятия. Вариант такой матрицы приведен на рис. 4.3. В случае, если несовпадение элементов организационной и финансовой структур значительно, требуется пересмотр организационной структуры компании.

Возможный состав ЦФО и их деление для торгово-посреднической организации представлены на рис. 4.4.

В качестве промежуточных центров консолидации финансового учета выделяются:

ЦФО1 - административные службы общего профиля (финансовоэкономический, юридический отделы, отдел АСУ и служба персонала, секретариат дирекции).

ЦФО 2 - службы управления товародвижением (службы логистики, безопасности, городской экспедиции, складская и транспортные службы).

ЦФО 3 - службы текущей коммерческой деятельности (отдел тактического маркетинга, служба снабжения, отделы продаж).

ЦФО 4 - ремонтно-строительная служба.

ЦФО 1 и ЦФО 2 рассматриваются как центры затрат, ЦФО 3 - как центр прибыли, ЦФО 4 - как центр затрат по работам, выполняемым для компании, и как центр прибыли по работам, выполняемым для сторонних организаций.

Степень детализации ЦФО определяется исходя из территориальной разобщенности подразделений организации, возможности автоматизации учета, подготовленности сотрудников и целей общего управления. Например, для данной компании руководство предлагало выделить в качестве ЦФО все существующие подразделения, включая охранно-экспедиторскую службу, юрист- консульта и др. Сразу возникали три вопроса. Во-первых, кто в данных подразделениях будет заниматься разработкой финансовой документации? Во-вторых, насколько эта работа будет отвлекать сотрудников от выполнения ими прямых обязанностей и эффективно ли это? В-третьих, как планировать затраты?

Рис. 4.4. Схема выделения центров финансового учета

На первом этапе построения структуры не следует слишком детализировать состав ЦФО и можно ограничиться делением по уровням управления: ЦФО 1 - корпоративный центр, ЦФО i - филиалы организации.

При отладке системы на укрупненном верхнем уровне возможна дальнейшая детализации, как представлено в табл. 4.2.

Каждый ЦФО в целях внутреннего планирования, учета и контроля может формировать собственную структуру ЦФО. Иногда подобная, более детализированная информация может потребоваться и на высшем уровне при необходимости углубления анализа деятельности подразделения.

Таблица 4.2