Разработка стратегий развития организации

Определив цели развития организации, т. е. ее желаемое будущее состояние, необходимо разработать способы достижения поставленных целей. На этапе стратегического планирования способы достижения целей разрабатываются укрупненно, в виде основных направлений, или стратегий, развития организации.

Стратегия - это общее направление действий по достижению поставленных целей.

В настоящее время существует множество разногласий в определении стратегий и требованиях к их формулировке. Причина расхождений кроется в недостаточно четком понятийном аппарате видов стратегии. Разрабатывая стратегию, нужно иметь в виду, для какого уровня управления и с какой целью выполняется эта работа.

Учитывая различия в уровнях управления и целях разработки стратегий, можно выделить четыре основных вида стратегии (рис. 2.2).

Анализ внешней среды

Рис. 2.2. Классификация видов стратегий

Корпоративная стратегия - стратегия организации в целом.

Бизнес-стратегия (иначе - конкурентная стратегия) - стратегия действия на определенном сегменте или нише рынка.

Функциональная стратегия - стратегия конкретной функциональной области деятельности.

Оперативная стратегия - стратегия региональных представительств.

Подразделение стратегий на четыре вида достаточно условно и зависит, в первую очередь, от структуры компании. Для крупных многопрофильных объединений, таких как финансово-промышленные группы, холдинги, ассоциации и т.п., возможно выделение корпоративной и бизнес-стратегий.

Для большинства специализированных машиностроительных предприятий стратегии первого и второго видов объединяются. Возможно также исключение из общего перечня оперативной стратегии, если организация работает без региональных представительств.

Кроме того, стратегии могут различаться по характеру действий (наступательные и защитные), функциональные стратегии - по объектам (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т. п.). Поэтому при формулиров

ке стратегий необходимо четко знать, для какого уровня и какая стратегия разрабатывается.

Несмотря на pазличие в видах стратегий общий порядок их pазpаботки можно свести к пяти основным последовательным этапам pаботы:

Анализ внешней среды с целью выявления угроз и новых возможностей для pазвития организации.

Определение стратегических альтернатив (набоp перспективных действий).

Анализ внутренней среды для определения сильных и слабых сторон организации, ее потенциальных конкурентных преимуществ.

Оценка стратегических альтернатив с учетом конкурентных преимуществ организации.

Разработка стратегий.

Анализ внешней среды включает в себя анализ макросреды и анализ конкуренции в отрасли. В свою очередь, анализ конкуренции предполагает определение основных сил конкуренции и конкурентных барьеров.

Состав основных сил макросреды и отраслевой конкуренции приведен на рис. 2.3.

В качестве конкурентных сил в некоторых частных случаях могут выступать помимо традиционных конкурентов- производителей и поставщики сырья, и покупатели готовой продукции.

Покупатели являются конкурентной силой, если

сконцетрированы и покупают большие объемы товаров (напpимеp, централизованные закупки зерна);

продукция, которую они покупают, является важной частью продукции отрасли;

рентабельность продукции невелика.

Рис. 2.3. Факторы влияния внешней среды

Примеры сил макросреды

Поставщики являются конкурентной силой, если

концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли- потребителе;

отрасль-производитель не является важным заказчиком;

продукция поставщиков дифференцирована и имеет решающее значение для производителя.