Определение конкурентных барьеров

«Входные» барьеры затрудняют проникновение на новые рынки.

К наиболее важным из них относятся

экономия на масштабах производства;

большая потребность в первоначальном капитале (капиталоемкие отрасли);

издержки перепрофилирования;

дифференциация продукции, основанная на стабильной репутации организации;

недоступность каналов распределения;

необеспеченность поставок сырья;

угроза объединения конкурентов против новичка;

прочие неэкономические барьеры (выгодное месторасположение, ноу-хау, патенты, госсубсидии и т.п.).

«Выходные» барьеры затрудняют выход из отрасли (смену деятельности), это:

большие затраты на ликвидацию организации;

нежелание руководства утратить престиж;

вмешательство государства, профсоюзов, клиентуры, поставщиков и др.

На основе проведенного анализа внешней среды формируется набор стратегических альтернатив, т. е. возможных вариантов действий. Эта часть

работы менее всего формализована и зависит от личностных установок руководителей организации.

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям:

Положение организации на pbm^ (доля pbm^).

Финансовые возможности.

Эффективность производственного процесса.

Кадры организации, их компетентность и стабильность.

Репутация организации.

Результатом анализа является выделение ключевых факторов успеха в каждом выделенном направлении, которые будут положены в основу разработки стратегии.

Примеры ключевых факторов успеха (КФУ)

КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

наличие высококвалифицированных кадров;

опыт организации научных исследований;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

высокое качество производимых товаров;

гибкость производственного потенциала.

КФУ, основанные на маркетинге:

хорошая распределительная сеть;

низкие издержки распределения;

наличие гарантий на товары и послепродажное обслуживание.

КФУ, связанные с общим управлением:

надежные и эффективные системы информационного обеспечения;

опытная управленческая команда;

способность быстро реагировать на изменение внешних условий.

Перечень ключевых факторов успеха различается для каждого предприятия и может быть дополнен или сокращен. После оценки всех факторов и их ранжирования должно остаться 5-10 основных КФУ, с учетом которых разрабатываются стратегии.

Оценка стратегических альтернатив осуществляется экспертным путем с учетом выделенных на этапе анализа внутренней среды сильных и слабых сторон организации. Для более быстрой оценки можно воспользоваться укрупненными матричными методами. Первый вариант матрицы укрупненной оценки стратегий был разработан еще в 30-е гг. учеными Бостонского университета и получил название матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) - рис. 2.4.

Согласно матрице БКГ организации можно подразделить на четыре основных типа, корпоративные стратегии которых приведены в табл. 2.2.

Доля рынка

Высокая

«ДИКИЕ КОШКИ»

Рис.

Корпоративные стратегии согласно матрице БКГ

Позднее было pазpаботано множество других оценочных матриц («Деловой экран», «Еврокип», «Шелл» и дp.), основное отличие которых от первоначальной матрицы БКГ заключалось в pасшиpении pангов оценочных показателей и видоизменении их формулировок.

Этап разработки стратегий в настоящее время является наименее формализованным, так как, во-первых, различные виды стратегий требуют неодинаковых подходов; во-вторых, число стратегических альтернатив практически неограничено, что затрудняет применение оптимизационных методов выбора стратегий; и, наконец, в-третьих, выбор стратегии во многом зависит от личностных установок руководителя.

Для выбора корпоративной стратегии наиболее часто используют матрицу Томпсона (табл. 2.3). Альтернативным вариантом, связующим стратегию и мероприятия по ее реализации, является оценочная матрица стратегий фирмы «Шелл» (табл. 2.4).

Наиболее проработанным является процесс определения бизнес- стратегии, характеризующей основные модели поведения организации в конкурентной среде (иначе - конкурентные стратегии).

Таблица 2.4

Оценочная матрица стратегий фирмы «Шелл»

Возможные конкурентные стратегии сводятся к трем основным видам:

Стратегия лидерства в снижении издержек производства.

Стратегия дифференциации.

Стратегия фокусирования.

Лидерство в снижении издержек. Организация обеспечивает свое конкурентное преимущество путем снижения издержек при массовом выпуске продукции (экономия на масштабах производства).

Основные риски при выборе и реализации данной стратегии:

Запаздывание с освоением новой продукции.

Возможность появления новых технологий, обеспечивающих радикальное изменение в структуре издержек производства.

Инфляционный рост издержек.

Первая и вторая группы рисков показывают, насколько важно при реализации данной стратегии контролировать и изучать изменение конъюнктуры рынка и появление новых достижений научно-технического прогресса. Сущность третьей группы риска заключается в опережающем (в разы) росте цен на сырьё и материалы, тарифов на электроэнергию и транспортные услуги и т.п. против реализуемых резервов сокращения производственных затрат. Наличие третьей группы рисков объясняет, почему машиностроительные предприятия на сегодняшний день практически не используют эту стратегию в условиях нашей инфляции.

Дифференциация. Конкурентное преимущество организации достигается уникальностью производимого товара или способа обслуживания. Это может быть более высокое качество предлагаемой продукции или льготная система оплаты, послепродажное обслуживание и т.п.

Возможные риски при выборе этой стратегии:

Повышенный рост издержек, не компенсируемый уникальностью.

Снижение потребности в дифференциации с ростом информированности покупателей.

Последствия последней группы рисков можно смягчить, если уникальность обеспечивается повышенным качеством продукции, а не поддерживается исключительно искусственным путем с помощью рекламы.

Фокусирование. Организация обслуживает определенную целевую группу потребителей (нишу рынка). Более узкая стратегия по сравнению со стратегией дифференциации, однако основные риски при их выборе схожи:

Повышенный рост издержек, не компенсируемый фокусированием.

«Размывание» (стихийное расслоение) целевой группы.

«Раскалывание» (сознательные действия конкурентов) целевой группы.

Формулируя стратегии для многопрофильной организации, следует иметь в виду, что тенденции спроса по различным товарам и ключевые факторы успеха могут иметь значительные расхождения. Таким образом, на предприятии одновременно могут разрабатываться и реализовываться несколько бизнес-стратегий.

В то же время излишняя детализация стратегий по номенклатурным позициям или производствам зачастую не имеет смысла, так как не только усложняет оценку и выбор стратегических альтернатив, но и дискредитирует само понятие стратегии как общего направления действий.

Следовательно, при формулировке бизнес-стратегии встает проблема вычленения из внешнего окружения сегментов, характеризующихся общими КФУ и тенденциями спроса, для объединения их в единую стратегическую зону хозяйствования. В этом случае подразделения организации, работающие в одной стратегической зоне хозяйствования и реализующие общую бизнес- стратегию, составляют стратегическую производственную единицу.