СЕТЬ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ

отношений, обеспечивающую дополнительное повышение качества обслуживания клиентов.

Можно даже создать виртуальную компанию, в которой общие системы ведения коммерции,

оперативного управления и управления знаниями охватывают и объединяют всех партнеров.

результате фирмы, с которыми вы ведете общие дела, оказываются лучше интегрированы с

вами, больше выигрывают от ваших успехов и естественным образом оказываются

заинтересованы в обслуживании тех же самых тщательно отслеживаемых стереотипов

поведения клиентов, что и вы. Если информационные системы ориентированы на

стимулирование обмена информацией между поставщиком и клиентом, то как отдельные

деловые процессы, так и вся система снабжения в целом неизбежно выстраиваются наиболее

эффективным образом. Движение заказов по принципу «точно-в-срок» может быть реализовано

в любой отрасли.

Электронные технологии позволяют создать единое информационное пространство, в

котором партнеров не разделяют никакие барьеры; однако требуются крупные изменения в

корпоративных умонастроениях и культуре, чтобы вместо местоимения «они» для обозначения

поставщиков стало употребляться местоимение «мы». В традиционной модели ведения бизнеса

их часто просто терпят как неизбежное зло, а отнюдь не признают интегральным компонентом

процесса обслуживания клиентов. Старый термин цепочка снабжения подразумевает наличие

линейной последовательности связей между продавцом, дистрибьютором, перевозчиком и

производителем. Сегодняшний же подход лучше описывается новым термином «сеть

повышения ценности» — то есть сеть партнерских связей, пронизанная электронными

информационными потоками. Каждый, как-либо соприкасающийся с продуктом, непременно

должен вносить свою лепту в увеличение его ценности, а информационные потоки движутся не

только в обратном, но и в прямом направлении.

применяется для обозначения нескольких различных понятий. В используемом здесь значении

компьютеризованной партнерской сети он разрабатывается в книге Дона Тапскотта «Paradigm

Shift: The New Promise Of Information Technology» (New York: McGraw-Hill, 1993).] Компании,

входящие в сеть повышения ценности, не привязаны жестко к своему месту между

предыдущим и последующим звеном цепи, а могут свободно взаимодействовать сразу со

многими участниками производственного процесса — со всеми, с кем сочтут нужным.

Компания Wal-Mart выступила застрельщиком перемен в отношениях крупных

покупателей и поставщиков, предоставив корпорации Procter amp; Gamble доступ к статистике

своих продаж. Таким образом P amp;G получила возможность заниматься тем, что получается у

нее лучше всего: управлением запасами и дистрибуцией, — а Wal-Mart полностью

сосредоточилась на том, в чем сильна сама: продаже массы разнообразных товаров. Выход на

этот уровень открытости — единственный способ получить максимум преимуществ от

свободного распространения электронной информации. По оценке журнала Forbes , благодаря

улучшению управления запасами Wal-Mart сократила в 1997 году свои издержки на 2 млрд

долл. Этот успех в значительной степени обусловлен использованием информационных

технологий для улучшения взаимодействия с партнерами-поставщиками. А пример фирмы

Marks amp; Spenser говорит о том, что обмен информацией позволяет не только сократить

издержки, но и уменьшить до нескольких часов время реакции на события, происходящие в

любой точке мира.

Главный исполнительный директор корпорации General Electric Джек Уэлч одним из

первых заговорил о «едином информационном пространстве», в которое должны быть

включены все, кто находится на критическом пути производства продукта, независимо от того,

проходит соответствующий участок этого пути внутри или вне границ формальной

корпоративной организации. Неудивительно, что GE — самая крупная многоотраслевая

промышленная корпорация США — начала создавать для своих 12 операционных

подразделений то, что станет, вероятно, самой крупной экстрасетью мира.

частный узел Интернета, который несколько компаний могут использовать в защищенном

режиме для обмена информацией и ведения совместного бизнеса. По собственному прогнозу

компании, к 2001 году GE будет осуществлять через свою экстрасеть закупки на сумму более 5

млрд долл. в год — или около 14% из общей суммы в 35 млрд долл. (в 1998 году на

электронные каналы приходилось менее 1 % всех закупок компании). А после ее полного

развертывания число охваченных ею коммерческих партнеров может достичь 40 тыс. Помимо

проведения обычных транзакций, экстрасеть GE позволит осуществлять сотрудничество в

реальном масштабе времени — благодаря применению специального ПО. Собственные

специалисты GE и работники партнеров этой компании получат возможность просматривать и

редактировать одни и те же электронные документы в одно и то же время и обсуждать их через

Интернет.

Объединившись в сеть повышения ценности, компании-участники смогут высвободить

материальные ресурсы, которые иначе были бы связаны в складских запасах, и значительно

сократить затраты на управление ими — подобно тому, как это смогла сделать Wal-Mart.

Руководство GE рассчитывает сэкономить благодаря своей экстрасети от 500 млн до 750 млн

долл. — через уменьшение числа ошибок, более точное исполнение контрактов и повышение

эффективности в некоторых других элементах. Кроме того, компании могут добиться на этом

пути повышения качества продукции. Около 70% стоимости автомобилей, изготавливаемых на

заводах корпорации Ford, приходится на компоненты, поставляемые независимыми

производителями, и электронная сеть, объединяющая компанию с ними, позволяет быстро

решать любые вопросы, связанные с качеством комплектующих. Организации, являющиеся

участниками сетей повышения ценности, оказываются в состоянии быстрее и точнее

реагировать на изменения рынка.