Выработка стратегии управления Оценка внешней среды

Чтобы использовать информационные системы как конкурентоспособное оружие, нужно сначала понимать, где должны быть достоверно найдены стратегические возможности предпринимателей.

Противостоящие конкурентные силы

В модели конкурентных сил Портера, которая иллюстрируется рисунком, предусматривается, что фирма имеет ряд внешних угроз и возможностей: потенциально новые конкуренты, товары-заменители, клиенты, поставщики и традиционные конкуренты.

Модель конкурентных сил Портера

Успех в конкурентной борьбе при взаимодействии с этими конкурентными силами может быть достигнут с использованием четырех основных стратегий: дифференцирование изделия, сосредоточенное дифференцирование, развитие тесных связей с клиентами и поставщиками, удешевление производства. Фирма может обеспечить преимущество, следуя одной из этих стратегий или нескольким стратегиям одновременно.

Понятие дифференцирование изделия означает создание вариантов товара или услуги, которые не предлагаются другими производителями. Информационные технологии в этом случае используются не только на стадии сбора информации и ее анализа, но и на стадии производства товаров и услуг. Например, если на мебельных фабриках конкурентов не используется компьютерное проектирование и производство, то можно предложить такую услугу, как изготовление мебели по индивидуальному заказу клиента в короткие сроки с помощью программ компьютерного дизайна и изготовления. Стоимость производства такой мебели не будет намного превосходить стоимость «типовых» решений соперников по бизнесу.

Предприниматели могут создавать новые рыночные ниши сосредоточенным дифференцированием, выделяющим определенную цель для изделия или обслуживания, которая может стать главной. Фирма может обеспечить предложение специализированного изделия или обслуживания, которое удовлетворяет этот узкий рынок лучше, чем существующие конкуренты, и это вытесняет потенциально новых конкурентов.

Преимущество, которое может получить компания за счет использования информационных систем, связано с качественным отбором и анализом информации для улучшения продаж и методов маркетинга. Такие системы трактуют существующую информацию как ресурс, который может быть добыт организацией, чтобы увеличить рентабельность и проникновение на рынок.

Стоимость приобретения нового клиента, по оценкам, в пять раз дороже стоимости сохранения существующего

клиента. Тщательно исследуя затраты клиентов на закупки и производство, фирмы могут распознавать выгодных клиентов и выигрывать большее количество их бизнеса. Аналогично компании могут использовать эти данные, чтобы распознавать невыгодных клиентов.

Фирмы могут создавать связи с клиентами и поставщиками так, чтобы привязать клиентов и поставщиков удобным расписанием поставок, гибкими ценовыми скидками для постоянных партнеров. Для фирмы-потребителя будет трудно и дорого переключиться на другого поставщика. С другой стороны, для фирмы-поставщика это упрощает и удешевляет оформление сделок с постоянными клиентами.

Стратегические системы нацелены на поставщиков, разработаны, чтобы максимизировать покупательную способность фирмы (и минимизировать затраты) при наличии поставщиков, взаимодействуют с информационной системой, чтобы удовлетворить точные деловые потребности фирмы. Поставщики, которые не желают идти «в ногу* с этой системой, могут уступать бизнес другим поставщикам, которые будут выполнять эти требования.

Чтобы воспрепятствовать проникновению новых конкурентов на рынки, предприниматели могут производить товары и услуги по более низким ценам, чем конкуренты.

Таблица, приведенная ниже, показывает, как может использоваться Интернет, чтобы поддержать каждую из конкурентоспособных стратегий.

Стратегии использования Интернет