Сутність, задачі, функції та види контролінгу

Поняття «контролінг» походить від англійського «to control», що означає контроль, управління, спостереження, регулювання. Також «контролінг» зустрічається і в латинській мові («contra» і «rotulus», що перекладається як «зустрічна роль») та французькій («contrerle») мовах.

На підприємствах контролінг став зароджуватися в США в кінці XIX ст. В економічній літературі зафіксовано, що з 1880 р. поса­да контролера введена в компанії Atchison, а в 1892 р. - в компанії General Electric. У зв' язку з цим можна констатувати, що контролінг як система на підприємстві народжений в кінці XIX ст. Проте, перші пагони контролінгу залишалися непоміченими довгий час і отри­мали свій розвиток тільки з 20-х pp. XX ст. Як констатує сучасна економічна історія, слово «контролінг» і посада «контролер» на під­приємствах США залишалися невідомими аж до великої депресії.

В економічній літературі Західної Європи поняття «контролінг» з'явилося у вісімдесятих: роках XX ст. А сам контролінг в сучасно­му варіанті з'явився на підприємствах Заходу після еволюційного його розвитку за такими історичними етапами:

• перший етап (початок 50-х - 60-х років XX ст.) - характеризу­ється виконанням такої основної функції як реєстрація фактів гос­подарської діяльності на основі використанням методу розрахунку витрат (калькулювання) за таким пріоритетним напрямком як ви­робництво;

• другий етап (початок 60-х - 70-х років XX ст.) - характери­зується виконанням такої основної функції як початкова навігація

підприємства на основі використанням методу розрахунку рента­бельності окремих продуктів за таким пріоритетним напрямком як продуктовий маркетинг;

• третій етап (початок 70-х - 80-х років XX ст) - характеризу­ється виконанням прогнозно-аналітичної функції на основі вико­ристанням методу розвитку інформаційних технологій, що форму­вав стратегічне планування підприємства за таким пріоритетним напрямком як маркетинг клієнта;

• четвертий етап (початок 80-х років XX ст.

Причинами появи контролінгу в діяльності сучасних вітчизня­них суб'єктів підприємництва є:

1) виникнення додаткових вимог до системи управління суб'єк­том підприємництва через підвищення нестабільності внутрішньо­го і зовнішнього середовища (зсув акценту з контролю минулого на аналіз майбутнього; збільшення реакції на зміни внутрішнього і зовнішнього середовища, гнучкості в діяльності; необхідності в безперервному відстеженні змін, що відбуваються зовнішньому та внутрішньому середовищах суб'єкта підприємництва; необхід­ність швидкого виявлення та реагування на зміни зовні та всереди­ні суб'єкта підприємництва; необхідність продуманої системи дій по забезпеченню виживання суб'єкта підприємництва і уникненню кризової ситуації);

2) ускладнення систем управління суб'єкта підприємництва ви­магає механізму координації всередині системи управління;

3) необхідність побудови спеціальної системи інформаційного забезпечення управління через нестачу релевантної (суттєвої, зна­чної) інформації;

4) прагнення до синтезу, інтеграції різних областей знань і люд­ської обізнаності.

Основна ідея контролінгу полягає в побудові логічної системи, яка, завдяки впорядкованому поєднанню різних структурних еле-

ментів підприємства, що беруть безпосередню участь у його гос­подарській діяльності, вираженій в фінансовій, економічній, ор­ганізаційній і технічній сфері, допоможе керівництву у прийнятті ефективніших управлінських рішень у площині операційної (опера­тивної) та стратегічної діяльності.

Контролінг - це функціональна система планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та за­гального інформаційного забезпечення керівництва підприємством, це спеціальна, саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприєм­ства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інфор­маційне забезпечення, планування, координацію, контроль та вну­трішній консалтинг.

Контролінг можна також охарактеризувати як систему визначен­ня цілей, прогнозування й планування механізмів та інструментів досягнення цих цілей, а також перевірки того, наскільки успішно виконані поставлені цілі, тобто контролінг є системою спостережен­ня та вивчення економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед со­бою; це система, зорієнтована на майбутній розвиток підприємства.

Отже, контролінг є складною системою, яка досліджує траєкто­рію стратегічного розвитку підприємства на основі визначеної гене­ральної мети, матеріальних, вартісних і соціальних цілей підприєм­ства, відстеження тенденцій розвитку виробничих програм, госпо­дарських процесів, інвестиційних проектів та фінансової діяльності на основі планування, обліку, аналізу та контролю сукупності еко­номічних показників і забезпечує інформацію для прийняття управ­лінських рішень.

Основними елементами системи контролінгу є:

• траєкторія розвитку підприємства (означає лінію в системі ко­ординат, яка показує рівень зміни найважливіших для підприємства показників на перспективу);

• матеріальні, вартісні та соціальні цілі (показують роль бізнесу в суспільстві та його ціннісні орієнтири);

• виробничі програми (характеризують кількісні та якісні пара­метри продукції, асортименту, освоєну продукцію, нову та ін.);

• господарські процеси (пов'язані з циклічністю господарської

діяльності починаючи з науково-дослідних робіт, постачання, ви­робництва, збуту і закінчуючи інвестуванням);

• фінансова діяльність (характеризує процес отримання грошей та їх раціонального використання для забезпечення існування під­приємства);

• економічні показники (числові параметри, за допомогою яких вимірюється явище чи процес в господарській діяльності).

Система контролінгу визначає набір показників, які характери­зують зміни як внутрішнього, так і зовнішнього середовища, на від­міну від фінансового обліку, який відстежує в основному, внутріш­ні зміни в господарській діяльності, та управлінського, який також враховує зміни всередині підприємства і лише в певній мірі за його межами.

Метою контролінгу є підтримання ефективного функціонування суб'єкта підприємництва, орієнтація його управлінської діяльності на максимізацію прибутку та вартості капіталу при мінімізації ри­зику та збереженні ліквідності. Об' єктом контролінгу з одного боку виступають господарські процеси, ресурси та показники роботи суб' єкта підприємництва, а з іншого боку - фінансова діяльність суб' єкта підприємництва.

Основними завданнями системи контролінгу є:

1) планування (методологія і організація):

• створення нормативної бази для прогнозування розвитку суб' єкта підприємництва;

• сприяння розробникам стратегічних планів у визначенні цілей організації та напрямків розвитку;

• координація робіт з планування і складання бюджетів;

• участь у визначенні кількісних і якісних параметрів роботи підприємства на стратегічний період;

• узгодження проміжних цілей і планів та складання загальних стратегічних планів;

2) облік (збір та обробка інформації):

• створення сучасної системи інформаційного забезпечення та звітності задіяних у стратегічному процесі управління відповідаль­них осіб;

• визначення специфічних потреб менеджерів у необхідній ін­формації та звітності;

• періодичне подання інформації щодо відхилень фактичних значень показників від планових;

• подання керівництву підприємства звітів з поясненням факто­рів, що спричинили відхилення;

• аналіз відхилень та обговорення із зацікавленими особами;

3) контроль (порівняння планових і фактичних значень показ­ників);

4) сервісне забезпечення управління (збір, обробка, інтерпрета­ція, консультування);

5) спеціальні системи спостереження (маркетинг, моніторинг змін у зовнішньому середовищі).

Науковцями виділяються різні види контролінгу залежно від певних класифікаційних ознак, таких як: за часом здійснення, за сферою діяльності та за ідеєю (ціллю) діяльності суб'єкта підпри­ємництва (рис. 14.1).

Так, за часом здійснення контролінг поділяють на стратегічний та оперативний види.

Стратегічний контролінг - це. вид контролінгу, що направлений на реалізацію довгострокових стратегій і програм суб'єкта підпри­ємництва на основі управління його зовнішнім середовищем, стра­тегічними чинниками успіху, альтернативними стратегіями та стра­тегічною метою.

Ціль стратегічного контролінгу - це своєчасне встановлення причин відхилення в цілях внесення поправок в стратегію суб'єкта підприємництва до виникнення оперативних недоліків.

В економічній літературі конкретизуються проблеми, які може вирішити стратегічний контролінг, а саме:

1) перевірка стратегічних планів на їх повноту і формальну та матеріальну консистентність (спроможність);

2) поточний контроль «критичних внутрішніх і зовнішніх умов», що лежать в основі стратегічних планів;

3) контроль стратегічно важливих рішень, виходячи з аспекту термінів; контроль важливої етапної мети при реалізації стратегічно важливих передумов, виходячи з аспекту термінів;

4) поточний контроль оперативних дій відносно можливих стра­тегічно шкідливих побічних і результативних дій;

5) перевірка стратегічної ситуації підприємства на основі само-

Рис. 14.1. Види контролінгу

стійних і поступових аналізів, що робляться регулярно або у відпо­відні індивідуально встановлені проміжки часу;

6) періодична перевірка розмежування стратегічних одиниць суб' єкта підприємництва, а також відповідно до цього діючих кри­теріїв;

7) періодичний контроль визначених для стратегічних вирішень принципів діяльності суб'єкта підприємництва.

Задачами стратегічного контролінгу є:

• встановлення якісної і кількісної мети суб'єкта підприєм­ництва;

• відповідальність за стратегічне планування;

• розробка системи альтернативних стратегій;

• визначення критичних точок в зовнішньому і внутрішньому середовищі для системи альтернативних стратегій;

• визначення «вузьких» і пошук «слабких місць» та управління ними;

• формування системи показників для інформаційної системи контролінгу;

• управління відхиленням фактичних показників від планових (нормативних);

• управління відхиленнями;

• управління системою мотивації;

• управління економічним потенціалом суб'єкта підприєм­ництва.

Оперативний контролінг - це вид контролінгу, який орієнто­ваний на оперативне (поточне) планування діяльності суб'єкта під­приємництва, що, в свою чергу, є основою успіху стратегічного контролінгу і стратегічного планування.

Оперативний контролінг вирішує більш локальні задачі ніж в стратегічному контролінгу. Так, найважливішою задачею оператив­ного контролінгу є забезпечення існування суб'єкта підприємни­цтва, для вирішення якої вирішуються такі завдання, як: плануван­ня, аналіз і управління.

На практиці існує тісний взаємозв' язок оперативного і стратегіч­ного контролінгу. Залежно від сфери діяльності контролінг поді­ляють на:

• комплексний контролінг, який характеризується як контр- олінг всієї фінансово-господарської діяльності суб'єкта підпри­ємництва з урахуванням стану зовнішнього і внутрішнього серед­овища, що передбачає мотивацію, аналіз і оцінку, контроль різних техніко-економічних, організаційних і фінансових показників. Цей вид контролінгу не обмежується лише аналізом і оцінкою фінансо-

вих показників, а передбачає повний економічний аналіз (техніко- економічний, фінансовий);

• виробничо-фінансовий контролінг, який характеризується як контролінг операційної і фінансової діяльності суб'єкта підприєм­ництва з урахуванням стану зовнішнього і внутрішнього середо­вища, що передбачає мотивацію, аналіз і оцінку, контроль різних техніко-економічних, організаційних і фінансових показників. Цей вид контролінгу обмежується лише основною і фінансовою діяль­ністю підприємства.

• фінансовий контролінг, який охоплює лише сферу фінансів суб' єкта підприємництва і здійснюється на підставі моніторингу, аналізу і контролю фінансових показників.

За ідеєю (ціллю) діяльності суб'єкта підприємництва конт- ролінг поділяють на:

• контролінг структур, за допомогою якого ведеться моніторинг функціонування усіх відділів, служб, виробничих і невиробничих підрозділів суб' єкта підприємництва, що виконують певні завдання в економічно-фінансовій, виробничій, маркетинговій та інших сфе­рах. Контролінг структур має охоплювати не тільки діяльність тих або інших структурних підрозділів, але також моніторинг виконан­ня певних функцій відповідальними особами (за центрами відпо­відальності);

• контролінг результатів, який передбачає аналіз відхилень фі­нансових, економічних та організаційно-технічних фактичних по­казників діяльності суб'єкта підприємництва від їх нормативних значень.

Змістова характеристика контролінгу розкривається через такі його основні функції:

• функція планування, яка передбачає планування показників діяльності суб'єкта підприємництва із врахуванням впливу зовніш­ніх та внутрішніх факторів його функціонування;

• облікова функція, яка полягає у забезпечені достовірного та всеохоплюючого обліку операцій та результатів діяльності суб'єкта підприємництва та зіставлення планових та фактичних показників діяльності суб'єкта підприємництва;

• координаційна функція, яка полягає в узгодженні діяльності окремих структурних підрозділів суб'єкта підприємництва, узго-

дженні його оперативних планів із завданнями загального страте­гічного плану;

• інформаційна функція, яка полягає у налагоджені у суб'єкта підприємництва системи забезпечення щодо отримання й обробки інформаційних потоків з метою виокремлення найбільш важливої та доцільної інформації для прийняття управлінських рішень;

• аналітична функція, яка полягає у виявленні причин відхилен­ня фактичних показників від планових, рівня впливу різних факто­рів на кінцеві результуючі показники діяльності суб'єкта підприєм­ництва.

Контролінг комерційного банку - це система комплексної оцінки всіх аспектів діяльності банку, його підрозділів, керівників і робіт­ників з погляду своєчасного та якісного виконання запланованих стратегічних показників з метою виявлення відхилень і прийняття невідкладних і енергійних дій для досягнення цілей за будь-яких змін господарської ситуації.

Як інструмент управління контролінг з моменту своєї появи використовувався для вирішення поставлених завдань у рамках фінансово-кредитної організації, орієнтованої на прибуток. Але практика свідчить, що банк лише тоді зможе зберегти ринкові пози­ції, якщо він також буде активно діяти в галузях управління персо­налом і економічним середовищем на основі чіткого плану. Тому в рамках контролінгу особлива увага приділяється розробці програми удосконалення та розвитку персоналу банку, постійного зростання його кваліфікації, а також планомірного поліпшення внутрішнього середовища банку та системи його організації.

Основними специфічними проблемами контролінгу в банків­ській сфері порівняно з промисловим підприємством є такі:

1) специфічність зовнішнього середовища:

а) визначення умов грошової політики в межах національної еко­номіки Національним банком України;

б) здійснення фінансових операцій потребує довірчих відносин між контрагентами, що знаходить своє відображення в численних умовах щодо забезпечення захисту їхніх прав;

в) зацікавленість держави в наявності ефективної банківської системи та формування відповідного законодавства тощо;

2) переважання частки відсоткових доходів в структурі доходу

банку, що обумовлює значний рівень інтересу з боку контролінгу банку до відсоткових операцій, включаючи методи розрахунку та управління відсотковим доходом;

3) відносна сталість структури витрат на персонал, на утриман­ня та функціонування обладнання, що визначає домінуючий харак­тер постійних витрат у структурі собівартості банківських продук­тів і послуг;

4) значний рівень витрат, спричинений прагненням банків до універсалізації та розширення номенклатури послуг;

5) дуалістичний характер послуг банку, який знаходить своє відображення в розмежуванні вартісного (створення та розподіл коштів у фінансовій сфері) і фізичного (результат праці людини, у тому числі з використанням обчислювальних засобів) аспектів по­слуг.

Основними завданнями контролінгу в банку є такі:

• створення та підтримка інфраструктури, орієнтованої на управління прибутковістю (надання контролінгу функцій систе- моутворення, що зумовлено необхідністю відповідності організа­ційної структури банку, системи планування та контролю, а також системи управлінської інформації концепції стратегічного розвитку, зокрема орієнтації на прибутковість);

• реалізація специфічних функцій контролінгу з метою забез­печення замкнутості циклу контролінгу через послідовне, поетапне виконання процесів аналізу, планування та контролю;

• виконання окремих функцій банківського менеджменту (управління портфелем, структурою балансу, бюджету) відповідно до концепції орієнтації на прибутковість;

• інформаційне та координаційне забезпечення окремих сфер менеджменту і т.д.

Система стратегічного контролінгу в банку призначена для по­шуку та виявлення існуючих і майбутніх джерел (потенціалу) успіху банку. Для забезпечення успішною довгострокового розвитку банку здійснюється: систематичний пошук перспективних напрямків ді­яльності; формування пропозицій щодо підвищення ефективнос­ті перспективного управління структурою комерційної діяльності банку; визначення мінімального рівня рентабельності, необхідного для успішного довгострокового функціонування банку.

Стратегічний контролінг визначає рівні таких загальних показ­ників діяльності банку, як ризики структури балансу, ринкові ризи­ки, потенціал росту на тривалий плановий період часу та ін.

Стратегічні завдання контролінгу в банку полягають у:

1) сприянні розвитку стратегічного планування;

2) аналізі слабких і сильних сторін діяльності банку;

3) уточненні стратегічних цілей банку відповідно до змін у зо­внішньому та внутрішньому середовищі та забезпеченні умов їх своєчасного досягнення;

4) систематичному порівнянні стратегічних і фактичних плано­вих показників;

5) підготовці коригувальних заходів у випадку відхилення від мети і, за необхідності, їх проведення та ін.

Основними об' єктами оперативного контролінгу є структура рентабельності та ризик, що визначає орієнтацію на конкретні циф­ри і детальну інформацію.

У процесі контролінгу здійснюється облік ризиків, обумовлених ліквідними позиціями (активами), і ризиків зменшення рентабель­ності банку до рівня неплатоспроможності.

Функціонування системи контролінгу в банку передбачає фор­мування системи управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності банку вирішенням завдань фінансового ана­лізу, контролю та оптимізації використання фінансових коштів і їх джерел.

Створення ефективного механізму контролінгу припускає на­явність системи банківської калькуляції, адекватної операційним і інформаційним процесам. Калькуляція маржі є одним з найбільш важливих компонентів інформації, необхідної для ефективного управління банком.

Основними оперативними завданнями системи контролінгу в банку є:

1. Сприяння організації єдиної системи планування, що ґрунту­ється на координації всіх аспектів діяльності;

2. Визначення відповідності оперативних і стратегічних планів;

3. Забезпечення оперативного порівняння планових і фактичних показників;

4. Вжиття заходів при відхиленнях від плану, що дозволяють

вчасно та повною мірою досягти найважливіших показників стра­тегічного розвитку;

5. Інформування керівництва та робітників банку про хід вико­нання планів і отримані результати.

Регулююча діяльність контролінгу полягає, зокрема, у тому, щоб за умови виявлення відхилень, допущених в одній галузі діяльності банку, сигналізувати іншим відділам, сформулювати для них необ­хідні дії та допомогти здійснити їх для досягнення планових показ­ників банку в цілому. При цьому реальною є можливість коригуван­ня планових показників діяльності підрозділів банку як відповідна реакція на зміни, що відбулися в зовнішньому та внутрішньому се­редовищі.

Контролінг в страхових організаціях є необхідним елементом системи управління, який включає інформаційне забезпечення, пла­нування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

Для реалізацій функцій контролінгу в страхових організаціях ви­користовуються такі інструменти:

• система показників. На основі фактичних даних розраховуєть­ся група показників, які характеризують роботу страховика. Також важливим є облік показників платоспроможності, ліквідності, рен­табельності, віддачі від інвестиційної діяльності, оборотності капі­талу. Головне призначення системи показників - визначити ефек­тивність діяльності страхової організації та зміни її фінансового стану;

• фінансове планування. Задаються кількісні та якісні показни­ки. До натуральних показників відноситься: кількість угод за видом страхування; сума зборів страхових премій за типами клієнтів та фі­лій. Якісним показником виступає зниження витрат по врегулюван­ню збитків за видами страхування;

• порівняння планових показників з фактичними, яке прово­диться після закінчення планового періоду. На його основі дослі­джуються причини відхилень та розробляються рекомендації щодо поліпшення діяльності організації. Оскільки сума виплаченого відшкодування не може бути точно зпрогнозована, важливе місце займає управління витратами. Основний контроль ведеться за ви­тратами на ведення справ, що визначають розмір «навантаження» до страхового тарифу, за рахунок якого може змінюватись собівар­

тість страхової послуги. Необхідним елементом системи контролін- гу страховика є співставлення величин технічних резервів в розрізі угод і в розрізі кожного їх виду, а також величин, що закладені в структурі тарифної ставки за кожним видом страхування. Виявлені відхилення дозволяють коригувати складові тарифної ставки;

• інформаційне забезпечення. Доцільним є сповіщення керів­ництва про угоди з великими ризиками та страховими сумами. Для підтримки фінансової стійкості страхової організації необхідно проводити постійний ризик-аудит різних об'єктів, що прийняті чи будуть прийняті на страхування, на основі чого, при необхідності здійснювати розірвання високо ризикових угод.

Із зростанням і ускладненням задач і функцій контролінгу у суб'єктів підприємництва може формуватися служба контролінгу.

Для запровадження служби контролінгу існує два варіанти:

1) формування системи контролінгу у вигляді лінійної функції управління, при якій служба контролінгу має такий же статус, як відділ маркетингу, виробничий відділ, бухгалтерія тощо (рис. 14.2). В цьому варіанті контролер володіє правом директивних вказівок;

Рис. 14.2. Система контролінгу у вигляді лінійної функції управління

2) створення штатного місця, тобто контролер підпорядкову­ється безпосередньому керівництву суб'єкта підприємництва та одночасно контролює підрозділи маркетингу: виробничий, збуту, бухгалтерію тощо (рис.14.3). Дана позиція отримала ширше розпо­всюдження, оскільки більшість фахівців вважає, що контролінг має знаходитися на більш високому рівці управління, ніж основні під­розділи.

В економічній літературі виділяють два принципи формування служби контролінгу на підприємстві:

• штабний, при якому посада контролера вводиться в окремих підроздічах суб'єкта підприємництва. При цьому кожний контролер

Рис. 14.3. Система контролінгу як штатної одиниці суб'єкта підприємництва

підрозділу прямо підзвітний головному контролеру суб'єкта під­приємництва, а служба контролінгу су б'єкта підприємництва пра­цює як штаб - відділ (управління або департамент);

• лінійний, який дозволяє делегувати частину повноважень централізованої служби контролінгу деяким підрозділам суб'єкта підприємництва. При цьому в прямому підзвіті головному контр­олеру знаходяться контролер по плануванню, контролер по марке­тингу, контролер по логістиці, контролер по фундаціях, контролер по зовнішніх операціях. Одночасно головний контролер координує діяльність децентралізованих служб контролінгу, таких як: служ­ба оперативного контролінгу; служба стратегічного контролінгу; служба кошторисного планування; служба контролінгу координації і звітності.

На практиці відомі випадки, коли сам керівник або власник під­приємства бере на себе функції контролінгу. Але про це не може йти мова на великих промислових підприємствах. Малі та середні суб'єкти підприємництва часто віддають функцію контролінгу го­ловному бухгалтеру (бухгалтеру або фінансовому директору (ме­неджеру)). Але на даний час відомі випадки, шли працівники за­ймаються функціями контролерів, але за браком достатнього рівня інформованості не мають про це уяви.

В Німеччині існують консультаційні фірми, що спеціалізуються на контролінгу. Однією з найвідоміших фірм з контролінгового кон­сультування є фірма Пітера Хорвата «Хорват і партнери».

Досвід упровадження контролінгу на ряді великих російських підприємств показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:

• начальник служби контролінгу, який є найбільш кваліфікова­ним спеціалістом з достатнім досвідом роботи на підприємстві та знає, як організовані бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві. Начальник служби контролінгу повинен знати бухгалтерський об­лік і бути добре обізнаним в технологічних питаннях роботи свого підприємства. Він несе відповідальність за документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником - за­ступником директора з економіки (фінансовим директором (мене­джером)), а також перед генеральним директором. Для вітчизняної практики найбільш доцільно підпорядкувати службу контролінгу безпосередньо керівнику підприємства, якому б і підпорядкову­вався начальник служби контролінгу. Така організаційна структура ставить підвищені вимоги до кваліфікації та інтелектуальних мож­ливостей начальника служби контролінгу;

• контролер-куратор цехів - це кваліфікований спеціаліст, який знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підпри­ємства, розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожно­го з них. Якщо на підприємстві більше 10-ти цехів, то на посаді контролер-куратор цехів має бути двоє людей, які поділять між собою цехи на групи (наприклад, один візьме цехи основного ви­робництва, другий - цехи допоміжного виробництва). Головними обов'язками контролера-куратора цехів можуть бути:

1) розробка форм збору аналітичної інформації в розрізі цехів підприємства;

2) збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);

3) обробка і аналіз отриманих даних, розробка нормативів ви­трат за цехами та підтримання їх актуальності;

4) розрахунок аналітичних показників роботи окремих цехів і підприємства в цілому;

5) прогнозування виручки, витрат і прибутку за допомогою ме­тодики контролінгу;

6) аналіз відхилень фактичних даних від запланованих, виявлен­ня причин відхилень і встановлення конкретних винуватців;

7) складання аналітичних звітів для генерального директора чи його заступника з економіки (фінансового директора (менеджера));

8) експертиза управлінських рішень, пов' язаних з витратами

підлеглих цехів. На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів, економістів планово-економічного відділу, спеціалістів бух­галтерії, фінансового відділу, служби збуту. Тут вирішальну роль відіграють активність і бажання працювати;

• контролер-спеціаліст з управлінського обліку - це спеціаліст, який здатний до аналітичного мислення, володіє теорією та інстру­ментами контролінгу, а також високим рівнем ерудиції. Така посада створюється при великих обсягах обробленої інформації в службі контролінгу. В обов'язки контролера-спеціаліста з управлінського обліку входить робота з бухгалтерією в плані отримання аналітич­них даних з облікових регістрів. Основними вимогами, які ставлять­ся до такого спеціаліста, є теоретичне і практичне знання бухгал­терського обліку на підприємстві, знання особливостей і недоліків обліку на даному конкретному підприємстві.

До основних обов'язків контролера-спеціаліста з управлінського обліку відносяться:

1) розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

2) контроль за збором і аналізом фактичної інформації в службі контролінгу;

3) розробка пропозицій щодо оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

4) економічна експертиза управлінських рішень;

• контролер-спеціаліст з інформаційних систем - це кваліфіко­ваний спеціаліст з відділу автоматизації, який детально знає доку­ментообіг на підприємстві і здатний здійснити постановку завдання з автоматизації контролінгової роботи.

Потрібно розуміти, що повноцінне функціонування служби конт- ролінгу тісно пов'язане з оптимізацією інформаційних потоків на підприємстві, а саме, з автоматизацією фінансово-господарської ді­яльності підприємства і використанням інформаційних технологій.

Збір аналітичної інформації має бути максимально автоматизо­ваний, щоб запобігти можливим непорозумінням, помилкам і зло­вживанням. Оскільки алгоритм збору інформації і форми звітнос­ті в службі контролінгу свої, специфічні, то доцільно мати в штаті спеціаліста, який буде відповідати за автоматизацію контролінгової роботи, за те, щоб у процесі автоматизації, яку веде відділ авто­

матизації, враховувалися потреби служби контролінгу. Існуючий на підприємстві відділ автоматизації, як правило, займається ав­томатизацією «взагалі» і керується запитами окремих фінансово- економічних служб (найчастіше бухгалтерії) замість того, щоб ви­рішувати інтегроване завдання створення інформаційного серед­овища роботи підприємства. Контролер-спеціаліст з інформаційних систем повинен вирішувати своє завдання автоматизації в масштабі підприємства і координувати рішення свого завдання із завданнями автоматизації інших служб.

До основних обов'язків контролера-спеціаліста з інформаційних систем відносяться:

1) оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах її здійснення;

2) оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації з автома­тизації контролінгової роботи;

3) розрахунки і обґрунтування витрат на автоматизацію конт- ролінгової роботи;

4) розробка форм для автоматизованого збору інформації;

5) оптимізація документообігу на підприємстві;

6) координація роботи відділу автоматизацій у сфері автоматиза­ції контролінгової роботи;

7) оцінка якості функціонування існуючих систем автоматиза­ції фінансово-господарської діяльності підприємства і вироблення пропозиції щодо покращення роботи цих систем.

2.