3.1 Определение целей оператора связи и задач обеспечивающей стратегии

Определение целей оператора связи - один из наиболее важных этапов разработки стратегии организации; этот этап позволяет не только определить критерии деятельности организации, но и выработать направление движение организации в целом.

Рассматриваемый оператор связи - открытое акционерное общество, чьи акции котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже; основная цель деятельности - максимизация основных биржевых показателей.

Достижение этой цели предполагает с одной стороны - максимизацию прибыли, а с другой - оптимизацию структуры активов.

увеличивать абонентскую базу; повышать доходность одного абонента (ARPU); определять уникальные свойства услуг; формировать имидж компании.

Первые два пункта способствуют увеличению уровня доходов оператора связи, т.е. улучшению финансовых показателей, а вторые два - повышают ценность торговой марки оператора связи, т.е. увеличивают стоимость брэнда, и входят в сферу ответственности рекламной стратегии оператора связи.

Анализ среды организации для формирования рекламной стратегии необходим не только для выявления возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон внутренней, но и для определения тех видов деятельности оператора связи, которые необходимо продвигать более или менее интенсивно, либо вообще не развивать и не продвигать. Эти задачи решаются с помощью методов, определяющих размеры и динамику рынка, и позицию оператора на рынке: 1

Для принятия решения относительно целесообразности продвижения определенного направления деятельности - матрица БКГ, Мак-Кинзи, метод SHELL/DPM, ADL/LC-анализ. 2

Для разработки стратегии продвижения определенного направления деятельности (вида услуг) - ситуационный анализ, метод построения профиля среды, анализ функциональных срезов оператора

При анализе с помощью матрицы БКГ будут использоваться следующие допущения:

- чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; -

чем больше доля рынка организации, тем сильнее ее позиции в конкурентной борьбе; -

чем больше прибыль от определенного вида деятельности, тем более значим этот вид деятельности для организации.

На рисунке 3.2 приведена расширенная матрица БКГ для оператора сотовой свя-

зи.

Основными достоинствами этого метода являются наглядность и простота.

трудности сбора данных о рыночной доле и о скорости роста рынка; -

матрица БКГ дает статическую картину, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки; -

методика не учитывает синергетический эффект от наличия нескольких видов бизнеса; -

оценка силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильно упрощенной.

С помощью матрицы БКГ метода решаются вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью увеличения рыночной доли или наоборот - снятия с производства какого-то продукта.

При разработке стратегии производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации матрицу БКГ целесообразно использоваться для расстановки приоритетов по бизнес-единицам/видам деятельности/видам продукции и услуг, а также для определения ролей каждой бизнес-единицы/вида деятельности/вида продукции и услуг в деятельности организации.

Задачу, решаемую с помощью матрицы БКГ, можно также рассмотреть с использованием матрицы Мак-Кинзи (рисунок 3.3).

Как видно из рисунка 3.3, полученные при построении матрицы Мак-Кинзи результаты подтверждают результаты матрицы БКГ: -

в отношении услуг сотовой связи и услуг роуминга целесообразно придерживаться стратегии извлечения прибыли при поддержании инвестиций на необходимом уровне; -

информационно-развлекательные услуги - основной потребитель инвестиций и наиболее перспективный вид деятельности; -

продажу товаров необходимо развивать избирательно, обосновывая инвестиции.

Оценка перспективности направлений деятельности оператора связи с помощью матрицы БКГ основана, главным образом, на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования; при оценке с помощью матрицы Мак-Кинзи - с помощью отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования. Для того чтобы одновременно учитывать оба фактора используется модель Shell/DPM.

На примере работы новосибирского оператора сотовой связи стандарта GSM900/1800 произведена оценка основных направлений его деятельности: -

услуги сотовой связи; -

роуминг; -

продажа телефонов и аксессуаров; -

ремонт телефонов; -

информационно-развлекательные услуги на базе новых технологий.

Оценка этих видов деятельности произведена экспертным методом, с использованием стандартной технологии.

Важность (относительный вес) фактора оценивается исходя из того, чтобы в сумме оценки по всем факторам давали единицу. Оценка непосредственно бизнеса даётся в пределах от 0 до 9 (в матрице 3x3 такое деление удобно; хотя вообще может быть любым, исходя из необходимой степени точности). Результат анализа по каждому критерию определяется путём умножения веса на оценку. Результат же в целом по бизнесу - путём сложения результатов по критериям.

Результаты оценки перспектив сотовой связи приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Перспективы сотовой связи Критерий оценки перспек- Относительный Значение данного Значение с учетом тивности отрасли вес (значимость) критерия относительного веса 1 Темп роста отрасли 0,07 8 0,56 2 Отраслевая норма прибыли 0,11 9 0,99 3 Уровень конкуренции 0,09 5 0,45 4 Влияние экономических рис- ков 0,12 4 0,48 5 Барьеры входа/выхода 0,1 8 0,8 6 Технологическая привлекательность 0,08 7 0,56 7 Влияние поставщиков в отрасли 0,09 7 0,63 8 Влияние государства в отрасли 0,08 6 0,48 9 Заменяемость продукта/услут 0,06 6 0,36 10 Имидж отрасли в обществе 0,05 9 0,45 11 Уровень загрузки мощностей 0,06 7 0,42 12 Срок окупаемости вложений 0,09 9 0,81 Результат по виду деятельности 1,00 6,99

Аналогичная таблица составляется для оценки конкурентоспособности сотовой связи (таблица 3.2).

Таким образом, результат оценки дал координаты точки сотовой связи на матрице Shell/DPM. На рисунке 3.4 видно, как в соответствие с этими координатами располагается вид деятельности - сотовая связи.

Аналогичным образом оцениваются все остальные виды деятельности оператора сотовой связи (Приложение А).

Расположение этих бизнесов в матрице показано на рисунке 3.4.

Таблица 3.2 - Конкурентоспособность местной телефонной связи Критерий оценки перспек- Относительный Значение данного Значение с учетом тивности отрасли вес (значимость) критерия относительного веса 1 Относительная доля рынка 0,06 5 0,3 2 Качество продукции, услуг 0,08 8 0,64 3 Ассортиментная политика 0,10 7 0,7 4 Технологические возможно- сти 0,12 7 0,84 5 Научно-исследовательский потенциал 0,12 6 0,72 6 Эффективность деятельности 0,19 7 1,33 7 Экономия масштаба 0,12 7 0,84 8 Состояние производственных фондов 0,08 6 0,48 9 Темпы развития бизнеса 0,13 7 0,91 Результат по виду деятель- ности 1,00 6,76 В результате использования моделей оценки перспективности отрасли и силы конкурентной позиции можно сделать следующие выводы: 1

Действительно, услуги сотовой связи являются основным видом деятельности и основным источником доходов для операторов сотовой связи. Организации работают на растущем олигополистическом рынке и должны развивать данный вид бизнеса до тех пор, пока он эффективен. 2

Благоприятно также положение на матрице БКГ услуг роуминга, несмотря на меньший объем прибыли, генерируемый при помощи данного вида деятельности. 3

Перспективным направлением являются информационно-развлекательные услуги на базе новых технологий. В настоящее время они занимают позицию "звезды" на матрицы БКГ, т.е. требуют значительных инвестиций при небольшой величине прибыли, однако, у оператора есть источники денежных средств (услуги сотовой связи), следовательно, есть и основания и возможность развивать данный вид бизнеса. 4

С особым вниманием следует подходить к развитию двух направлений: продажа сотовых телефонов и ремонт. Организация не является лидером на данных рынках, а сами рынке растут уже довольно медленно. 5

Полученные в результате анализа перспективности отдельных видов деятельности выводы необходимо учитывать не только при разработке стратегии производства, но и при разработке рекламной стратегии организации: цели рекламной стратегии, стратегия составления и распространения рекламного сообщения, критерии оценки эффективности должны формироваться с учетом результатов, полученных при анализе возможностей отрасли и организации.

В немалой степени стратегию организации в области маркетинга и рекламы определяет стадия жизненного цикла услуг.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности: 1

Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. 2

Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. 3

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Оценить эти бизнесы можно с помощью экспертного метода, применяя стандартную технологию. В модели ADL может быть использован очень широкий диапазон переменных для характеристики положения организации на рынке и стадии жизненного цикла.

Каждый фактор положения на рынке оценивается с точки зрения важности, значимости для конкретного вида деятельности и действительной силы этого фактора у каждого бизнеса организации. Важность (относительный вес) фактора оценивается исходя из того, чтобы в сумме оценки по всем факторам давали единицу. Оценка непосредственно бизнеса даётся в пределах от 0 до 15. Результат анализа по каждому критерию определяется путём умножения веса на оценку. Результат же в целом по бизнесу - путём сложения результатов по критериям.

Факторы, определяющие стадию жизненного цикла, приведены в таблице 3.3; стадия для конкретного бизнеса определяется по максимальной сумме соответствующих значений факторов. Естественно, некоторые бизнесы, как будет видно ниже, могут находиться между двумя соседними стадиями; формально следует присваивать стадию с большим количеством факторов, но реально следует учитывать некоторую двойственность состояния бизнеса по данному критерию.

Оценка положения сотовой связи с точки зрения её положения на рынке представлена в таблице 3.4.

В результате оценки можно расположить сотовую связь в матрице ADL (рисунок 3.5). Все остальные виды деятельность оператора сотовой связи оцениваются аналогичным образом (Приложение В).

Рисунок 3.5 - Виды деятельности оператора сотовой связи г. Новосибирска в модели ADL

Основные выводы по состоянию портфеля организации представлены в таблице 3.6, где определены стратегии развития каждого бизнеса в соответствие с принципом трёхуровневого выбора стратегии.

Важной составляющей разработки стратегии продвижения бизнеса является оценка микросреды оператора связи. Для этого используются такие методы, как ситуационный анализ, метод построения профиля среды и анализ функциональных срезов.

Теория стратегического управления коммерческой деятельностью предлагает использовать несколько методов ситуационного анализа: SNW-анализ, PEST-анализ и SWOT-анализ.

SNW (S - Strength - сила, N - neutral - нейтральная сторона, W- weakness - слабая сторона) - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает оценку среднерыночного состояния. Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному - в состоянии S. Во всем остальном SNW-анализ использует ту же методику, что и SWOT.

Кроме выявления направленности воздействия на организацию того или иного фактора можно оценить степень его значимости для бизнеса путем ранжирования.

В таблице 3.7 представлены результаты анализа оператора связи по основным функциональным сферам: управление, персонал, финансы, маркетинг, технологии.

В качестве завершающей стадии стратегического анализа традиционно составляется матрица SWOT (S - strength - сильная сторона, W - weakness - слабая сторона, О - opportunity - возможность, Т - threat - угроза), поскольку нейтральное влияние выделяется для того, чтобы понять, какие факторы среды на данном этапе развития организации не имеют большого значения для ее деятельности: они не могут служить движущей силой развития, но не представляют угрозы. Поэтому учитывать их при формировании стратегии следует в последнюю очередь, предоставив возможность эволюционного развития.

Метод SWOT устанавливает связи между выделенными возможностями и угрозами, силами и слабостями. Для этого составляется матрица SWOT, представленная на рисунке 3.6. Возможности внешней среды

Щ Рост доходов населения (рост платежеспособного спроса) § Низкие темпы инфляции

Щ Быстрое развитие технологий.

§ Растущий рынок услуг сотовой связи

Щ Поддержка со стороны вышестоящей организации § Консалтинг и обучение Угрозы внешней среды 0 Возможность принятия закона о государственном регулировании тарифов

0 Выход на рынок еще одного (двух) операторов GSM [З] Резкие колебания на валютных рынках (валютный риск доходы зависят от курса доллара, затраты -от курса евро)

0 Повышение требований к качеству услуг Сильные стороны

1 Высокая квалификация персонала

2 Грамотная организационная структура

3 Оперативность принятия и реализации решений

4 Наличие свободных денежных ресурсов, благоприятное финансовое положение

5 Широкая абонентская база

6 Высокая узнаваемость торговой марки, положительный имидж

7 Лидирующее положение на рынке и сильных брэнд Возможности - сильные стороны

7» am Угрозы - сильные стороны 0*1,5,7

|* 3,4,5,6,7

1*3,4,5

0*1,2,4,6 Слабые стороны

0 Высокая доля низкодоходных абонентов

0 Низкая лояльность абонентов (высокий уровень оттока) Б Отсутствие "горячего" биллинга ? Возможность возникновения дебиторской задолженности Слабые стороны - возможности

и «-в а в

0«@,§ Слабые стороны - угрозы

0о0 0*0

0*00,1

Рисунок 3.6 - Пример матрицы SWOT для оператора сотовой связи стандарта GSM900/1800 г. Новосибирска

На пересечении разделов образуются четыре поля. На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии коммерческой деятельности организации.

Комбинации "возможности - сильные стороны" следует использовать как ориентиры стратегического развития, то есть следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Комбинации "возможности - слабые стороны" следует применять для внутренних преобразований, т.е. стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинации "угрозы - слабые стороны" являются ограничителями стратегического развития. Для пар, находящихся в поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Таким образом, с помощью ситуационного анализа изучаются как параметры внутренней среды (сильные, слабые и нейтральные стороны), так и состояние внешней среды (ее возможности и угрозы). По результатам анализа принимаются решения о том, как наиболее эффективно использовать ресурсы организации для усиления возможностей и нейтрализации угроз внешней среды.

Для рассматриваемого оператора сотовой связи наиболее опасными представляются угрозы усиления конкурентной ситуации на рынке и, как следствие, повышение требований к качеству услуги и валютные риски. Эти угрозы могут быть нейтрализованы такими сильными сторонами организации, как устойчивое финансовое состояние, организационный ресурс и сильный брэнд. Такие положительные внешние факторы, как развитие рынка телекоммуникаций и технологий, способны нивелировать слабые стороны оператора - низкую доходность и лояльность абонентской базы и проблемы с технологией биллинга.

Более детально рассмотреть уровень развития отдельных функциональных направлений, а также кросс-функциональных взаимодействий позволяет анализ функциональных срезов.

Важнейшими функциональными срезами организации являются финансы, производство, персонал, система управления, корпоративная культура, маркетинг.

Финансы, как функциональная структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. Именно финансовое состояние организации во многом определяет выбор стратегии. Финансовый анализ использует уже устоявшиеся методики, основанные на точных расчетах показателей, и охватывает следующие области: -

рентабельность; -

ликвидность; -

структура капитала; -

дивидендная политика; -

движение денежных средств; -

платежеспособность; -

финансовая устойчивость (вероятность банкротства); -

кредитоспособность; -

инвестиционная политика.

Система бухгалтерского и управленческого учета рассматриваемого оператора сотовой связи полностью автоматизирована. Финансовое планирование осуществляется не только в монетарных, но в натуральных показателях, что делает систему анализа и контроля более эффективной. Бухгалтерская и финансовая отчетность ведется как в соответствии с российскими стандартами учета, так и в соответствии с международными.

Финансовое положение компании в настоящее время благоприятное, динамика его изменения - положительная (рисунки 3.7 - 3.8). Как уже отмечалось, финансы -это одна из сильных сторон оператора.

Производство - это основная функция организации, создание, функционирование и развитие которой поддерживают все остальные функциональные системы. Нельзя сказать, что производство является формирующей организацию функцией, но от результатов развития именно производственной деятельности зависит успех компании. Никакие инновации и других сферах так кардинально не влияют на процветание организации, как новшества в производственной деятельности. Анализу подвергаются следующие основные направления: -

организация и методы производственного процесса; -

качество; -

оборачиваемость средств; -

уровень амортизации; -

состояние и использование производственных фондов; -

структура производственных затрат; -

снижение себестоимости; -

гибкость и адаптивность к изменениям; -

технологии производства; -

исследования и разработки; -

производственная интеграция; -

система безопасности жизнедеятельности.

Производственный процесс рассматриваемого оператора сотовой связи состоит из двух основных взаимосвязанных элементов: привлечение и обслуживание абонентов и обслуживание технических сооружений.

Как видно из рисунка 3.9, наибольший удельный вес принадлежит прямым затратам (затраты на рекламу, комиссионные дилерам, а также себестоимость sim-карт и продаваемых товаров).

Уровень износа основных производственных фондов составляет -50% и в динамике снижается, что свидетельствует об обновление основных фондов. Показатели использования основных фондов (фондоотдача, фондоемкость и фондоовооружен-ность) в динамике улучшаются.

Как будет проиллюстрировано в разделе 3.3, качество производимых услуг -достаточно высокое, о чем свидетельствует как лидирующее положение организации на рынке, так и кабинетная оценка качества услуг и обслуживание абонентов.

Технике безопасности также уделяется необходимое внимание: систематически производятся инструктажи по технике безопасности, страхуется жизнь и здоровье работников.

Персонал - это системообразующий фактор организации. Именно людям любая организация обязана существованием и развитием. Все остальные составляющие организации - это воплощенный в материальной или интеллектуальной форме опыт и знания людей. Анализ осуществляется в следующих сферах: -

наем, обучение и продвижение кадров; -

оценка результатов труда и нереализованных возможностей; -

система оплаты и стимулирования труда; -

движение рабочей силы; -

использование рабочего времени; -

квалификация работников;

- отношение к изменениям.

Основным критерием подбора персонала оператора сотовой связи являются рекомендации сотрудников и соответствие уровня квалификации должности. Это снижает риск привлечения "неподходящих" кадров, но в то же время и сужает возможности привлечения высококвалифиционных специалистов.

В организации сформирована и работает система материального (зависимость заработной платы от стажа, систематическая индексация заработной платы, премирование по итогам года, возможность получения ссуд) и нематериального стимулирование (присвоение более высокой квалификационной категории) труда.

Система управления очень сложно поддается оценки, т.к. однозначно не ясно, что включает данное понятие. Но это именно та сфера, которая объединяет функциональные структуры в единую систему под названием "организация" и обеспечивает ее функционирование. Анализу подвергаются такие области, как: -

принципы управления; -

структурная схема управления (иерархия подчиненности); -

распределение прав и ответственности; -

стиль руководства; -

коммуникационные ресурсы; -

информационные ресурсы; -

стандартные процедуры деятельности; -

система контроля, координации и планирования.

Рассматриваемый оператор связи имеет все необходимые управленческие функции, которые должны присутствовать в грамотно работающей организации. Организационная структура компании - прозрачна:

- четко разграничены сферы деятельности и ответственности:

о маркетинг (исследование, планирование, инновации и продвижение);

о финансы (анализ, планирование, контроль);

о технология (развитие и эксплуатация);

о персонал (анализ, планирование, стимулирование); -

однозначно определены связи подчиненности, соблюдается принцип единоначалия; -

сформированы функциональные взаимодействия между службами.

К недостаткам системы управления можно отнести отсутствие единой информационной базы, что не позволяет использовать имеющийся потенциал.

Корпоративная культура - это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий [45]. Реально данное понятие можно расширять до бесконечности, отмечая элементы корпоративной культуры во всех функциональных системах корпорации. Культура не является изначально заданной, предопределенной; она - результат общественных взаимодействий. Информацию о корпоративной культуре можно получить из различных публикаций, но лучше всего в результате наблюдения изнутри самой организации. Оценка осуществляется по следующим направлениям: -

организационные ценности; -

отношения между сотрудниками; -

неписаные поведенческие нормы и правила; -

образ и престиж организации; -

миссия; -

история организации; -

социальная политика и мотивация; -

корпоративные мероприятия.

Целью существования оператора связи является получение максимально возможной прибыли; данной цели подчинена работа всех подразделений.

Работа в рассматриваемой организации считается престижной, а имидж организации, как на рынке услуг сотовой связи, так и на рынке труда - положительный.

В организации разработана и реализуется социальная программа, включающая как предоставление денежных ссуд сотрудникам, так и мероприятия, направленные на поддержание здоровья сотрудников.

К недостаткам можно отнести преимущественно деловые отношения между сотрудниками; неформальное общение сведено к минимуму.

Маркетинг традиционно относится к внутренней среде организации, поскольку "географически" система находится внутри организации; соответственно, все ее инструменты тоже исходят изнутри корпорации. Но сам круг решаемых маркетингом проблем находится за пределами организации, в окружении. Например, результатом маркетингового управления вполне можно считать изменение такого показателя, как доля рынка, но в то же время он определяет положение организации в среде конкурентов (микросреда). Таким образом, маркетинг можно определить как систему взаимодействия и координации организации с внешней средой. К направлениям анализа системы маркетинга относятся: -

ассортимент услуг; -

ценообразование; -

реклама и продвижение услуг; -

послепродажное обслуживание; -

стимулирование спроса; -

доля рынка и конкурентоспособность; -

структура потребителей.

Маркетинг является еще одной сильной стороной рассматриваемого оператора сотовой связи и включает все основные классические элементы: -

анализ рынка и конкурентов; -

тарифная политика, основанная на сегментации рынка; -

система продвижения товаров и услуг:

о развитая (и постоянно расширяющаяся) дилерская сеть; о постоянная рекламная поддержка;

о периодические акции по стимулированию сбыта, направленные на продвижение отдельных видов услуг. Также необходимо отметить, что в отличие от многих других операторов связи (например, РФ ОАО "Сибирьтелеком" Электросвязь НСО") в рассматриваемом операторе сотовой связи подразделениям маркетинга отдается должное значение, и большинство направлений развития выбираются и реализуются по инициативе данных служб.

Следует заметить, что не все компоненты функциональных систем организации имеют сформировавшуюся аналитическую базу. Многие очень сложно оценить количественно; даже в тех случаях, когда не требуется точная количественная оценка, качественная оценка часто носит субъективный характер. В итоге, представленный пример анализ функциональных срезов оператора сотовой связи включает в себя эклектичный набор количественных показателей, качественных оценок и структурных схем.