ИТ-аутсорсинг как инструмент развития системы менедж­мента организации и информационной инфраструктуры управления

Как было показано в предыдущих материалах исследования, совре­менная экономика развивается в условиях интенсивной цифровизации. Цифровизация - сложный и многоплановый процесс, который трансфор­мирует на только методы ведения бизнеса, подходы к управлению хозяй­ственными единицами, но, в том числе, и широкий круг социальных про­цессов, воздействуя на стиль жизни, ценностные установки людей, методы их социального взаимодействия и т.д.

Все эти многообразные изменения находят отражение, в том числе, в государственных стратегиях и программах. В частности, в России распо­ряжением правительства утверждена и реализуется с 2018 года программа «Цифровая экономика Российской Федерации». В зарубежных странах на­блюдаются аналогичные процессы. В качестве примера в таблице 1.6 при­веден обзор национальных стратегий развития цифровой экономики в ряде зарубежных стран, выполненный Бубликом Н.Д. и соавт.²⁸

Из анализа данной таблицы видно, что в мире, особенно в развитых странах-членах ОЭСР вопросам развития ИТ-систем, их распространения и поддержки этих процессов уделяется значительное внимание. Соответст­венно, конкурентоспособность российских компаний в этих условиях бу­дет зависеть в том числе и от того, насколько они учитывают в своих стра­тегиях цифровые изменения, насколько умело и эффективно они управля­ют собственной ИТ-инфраструктурой.

Таким образом, сегодня уровень проникновения информационных и телекоммуникационных технологий, развитость ИТ-инфраструктуры ста­новятся индикаторами уровня экономического развития на страновом, ре­гиональном и отраслевом уровнях. В свою очередь, на уровне организаций

ключевым фактором обеспечения их конкурентоспособности становится развитость информационной инфраструктуры управления.

Таблица 1.6

Приоритет целей развития цифровой экономики в странах-членах ОЭСР

(по данным Бублика Н.Д.

В итоге, баланс между личностными и технологическими компонен­тами менеджмента современных организаций смещается в пользу послед­них. Лидерство, креативность, профессионализм, стрессоустойчивость, психологическая готовность к изменениям и т.д. не утрачивают своей зна­чимости в вопросах достижения эффективности менеджмента. В то же время, информационная инфраструктура управления организаций создает инструментальную среду для деятельности менеджеров, которая способна как мультиплицировать положительные эффекты их деятельности, так и заблокировать их.

В этой связи, происходит трансформация этой инфраструктуры в критически важный, стратегический ресурс организации, определяющий ее жизне-, конкурентоспособность и способность к устойчивому развитию. В силу значимости информационной инфраструктуры управления органи­заций для их функционирования и развития, сама она становится приори­тетным объектом управления, что требует учета ее свойств и специфики, обусловленной процессами цифровой модернизации экономики.

На основе анализа специальной литературы, опыта общения с пред­ставителями экспертного сообщества, серии интервью с представителями ИТ-отрасли и руководителями различных российских организаций, нами выделены следующие особенности информационной инфраструктуры управления организацией как объекта управления, которые присущи именно современному этапу развития, связанному с расширением исполь­зования ИТ-технологий и цифровизации экономических и социальных процессов:

- рост технической и организационной сложности. Информационно­коммуникационные технологии развиваются опережающими, по сравне­нию с другими секторами экономики, темпами. Наличие устройств работы с информацией становится неотъемлемым атрибутом рабочего места руко­водителей и специалистов, что требует их технического объединения и ор­ганизационного сопряжения в единую систему информационной инфра­

структуры управления организаций. Объем и специфичность (а, следова­тельно, и затраты) выделяемых на осуществление этих работ ресурсов имеют тенденцию к ускоренному росту;

- интеграция в глобальную информационную инфраструктуру. Раз­витие общедоступных коммерческих и некоммерческих информационно­коммуникационных систем создает предпосылки для расширения функ­циональных возможностей информационной инфраструктуры управления организаций за счет использования внешних ресурсов. В качестве примера такого использования можно привести получившую широкое распростра­нение практику облачного хранения данных и облачных вычислений. Ме­неджменту организаций в этих условиях требуется наличие специальных знаний относительно перспектив развития глобальной информационной инфраструктуры, порядка и возможностей использования ее ресурсов;

- сращивание информационных подсистем управления технологиче­скими и менеджмент-процессами. Сегодня наблюдается формирование но­вого феномена: киберфизических систем, объединяющих, на основе разви­той информационной инфраструктуры, управление технологическим и офисным оборудованием, организационными и технологическими процес­сами. В результате нивелируется объективное технологическое различие между способами управления на разных уровнях иерархии организации, управление универсализуется, а его процессы типизируются. Но возможно это лишь при гибкой и оперативной подстройке информационной инфра­структуры к изменяющимся запросам менеджеров;

- непрерывная модернизация и совершенствование. Технический прогресс в сфере информационно-коммуникационных технологий разви­вается стремительно. Это сокращает жизненный цикл элементов и уст­ройств информационной инфраструктуры управления организаций, приво­дит к их ускоренному моральному устареванию, следствием чего является ухудшение возможностей указанной инфраструктуры и рост затрат на ее поддержание и развитие. Решение этих проблем требует как профессио­

нального управления, базирующегося на соответствующих компетенциях, так и модернизации режимов использования информационной инфра­структуры (совместный доступ, аренда оборудования, замена приобрете­ния получением специализированных услуг и др.);

- персонификация и гаджетизация. За счет развития технологий «ин­тернета вещей» и интеграции разнородных устройств в единое инфоком- муникационное пространство состав информационной инфраструктуры управления организаций становится гетерогенным, в них могут работать как специализированные устройства, находящиеся в собственности орга­низации, так и различные персональные устройства (гаджеты) сотрудни­ков, клиентов и иных деловых партнеров. Это актуализирует проблемы обеспечения их совместимости и информационной безопасности;

- интеллектуализация автоматизированных подсистем управления. В составе информационно-алгоритмического обеспечения управления орга­низаций растет доля интеллектуальных компонент (экспертных систем, систем поддержки и принятия решений, информационно-справочных сис­тем и др.), что приводит к тенденции замещения рутинных управленческих операций, выполняемых персоналом, их роботизированной (автоматиче­ской) реализацией. Эта интеллектуализация во многом базируется на обра­ботке и интерпретации знаний и компетенций, составляющих интеллекту­альный капитал организаций, и требует специальных высокопрофессио­нальных усилий.

Рассмотренные особенности повышают значимость эффективного управления развитием и функционированием информационной инфра­структуры управления организаций, предъявляют к этой деятельности по­вышенные требования, в том числе профессиональные, в результате фор­мируются предпосылки для расширения практики ИТ-аутсорсинга, как технологии успешного решения задач информационного обеспечения сис­тем менеджмента организаций. При этом для управления ИТ-аутсорсингом мы предлагаем шире использовать возможности проектного подхода.

Заметим, что в настоящее время, когда изменения внешней среды происходят достаточно быстро, стратегическое управление на основе взаимосвязи проектов ИТ-аутсорсинга и проектов, осуществляемых внутри компании, может стать основой для развития организационной конкурен­тоспособности. Безусловно, многие организации осуществляют свою дея­тельность, не основываясь на стратегическом управлении портфелем про­ектов, однако зачастую это может привести не только к определённым сложностям в выстраивании их конкурентного преимущества на рын­ке, но и к поражению в долгосрочной конкурентной борьбе.

Стратегическое управление портфелем проектов (проектами ИТ- аутсорсинга и проектами компании) представляет собой деятельность ор­ганизации, направленную на производство товаров и/или услуг в рамках реализуемых проектов для удовлетворения внешнего или внутреннего спроса. Таким образом, компания, которая осуществляет ИТ- аутсорсинговый проект, может быть как самостоятельной организацией- партнером крупной организации-клиента, так и ее частью (в рамках вы­полнения проектных работ реализации одного их организационных проек­та или нескольких)^[29].

Стратегическое управление портфелем проектов можно отнести, в большей степени, к виду временной организационной структуры, которая предполагает инициацию временных организационных процессов по про­изводству продукции и/или оказанию услуг соответствующих общей стра­тегии организации^[30]. Как правило, любая проектная деятельность направ­лена на достижение определённой цели в рамках фиксированного бюдже­та, временных границ и требуемого уровня доходности^[31].

Следовательно, проект позволяет в большей степени сконцентриро­ваться на результате и улучшить координацию деятельности всех органи­зационных структур компании (в том числе и входящего в эту структуру ИТ-аутсорсера). Однако это может привести к значительным перемещени­ям в рамках подразделений организации, а также к дублированию функ­ций, т.к. многие подразделения могут участвовать в разных проектах, каж­дый из которых имеет свой приоритет в реализации стратегии. В то же время стратегическое управление портфелем проектов не стоит рассматри­вать как определённый метод или инструмент, направленный на улучше­ние производственных процессов. Концепция стратегического управления портфелем проектов в большей степени направлена на создание опреде­лённых рамок деятельности компании, которые помогают создать собст­венные конкурентные преимущества на рынке^[32].

Выстраивание организационной деятельности в соответствие с кон­цепцией стратегического управления портфелем в настоящее время обу­словлено значительной дифференциацией спроса в профессиональных и консультационных компаниях, а также в высоко технологичных отрас­лях^[33]. Структура организационного управления влияет на структуру управ­ления портфелями и проектами, которые реализуются в рамках организа­ции. Основным принципом построения проектной структуры является концепция реализуемого проекта, под которым понимается любое целена­правленное изменение в системе, например, освоение и производство но­вого изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

К основным организационным структурам, отвечающим принципам портфельного проектного управления, можно отнести функциональную, линейную, дивизиональную, матричную и проектную структуры (табли­ца 1.7). Именно эти организационные структуры могут быть в той или

иной степени использованы в рамках проектных организаций. Организа­ционная структура представляет собой совокупность способов взаимодей­ствия подразделений компании, направленных на достижение основных целей её деятельности.

Сравнение организационных структур

Таблица 1 .7

Иерархическую форму осуществления деятельности можно предста­вить в виде линейно-функциональной организационной структуры. Она представляет собой иерархию, в рамках которой каждый сотрудник имеет

своего непосредственного руководителя и выполняет чётко определённые функции. Выполнение работ при линейно-функциональной структуре на­ходится под строгим контролем, не позволяющим внедрения никаких но­вых способов осуществления деятельности, т.к. основной целью организа­ции в рамках подобной структуры достаточно часто является выпуск стан­дартизированного продукта. Таким образом, основной особенностью ли­нейно-функциональной структуры выступает отлаженный механизм управления, отличающийся отсутствием гибкости организации, затруд­няющий взаимодействие функциональных подразделений и требующий больших затрат в процессе принятия решений.

Дивизиональная структура также относится к типу иерархических структур, но существует на уровне подразделений крупных организаций. Дивизиональная структура отличается выделением автономных подразде­лений в рамках головной организации с целью создания большей произ­водственной гибкости. Структуризация компаний в подразделения может обуславливаться такими принципами, как: особенность выпускаемого про­дукта, ориентация на определённый тип потребителя, географическая осо­бенность деятельности и т.д. Стоит отметить, что дивизиональная структу­ра разделяет стратегический и операционный уровни в организационной структуре управления, создавая функциональные единицы компании на оперативном уровне. Следовательно, подразделения становятся способны быстрее реагировать на изменяющиеся условия конкурентной среды, тех­нологии и уровень спроса, что улучшает координацию функциональной деятельности.

Проектная структура управления ориентирована на организации, чья деятельность представлена преимущественно проектной деятельность, от­личающейся комплексностью, непрерывной координацией, а также жёст­кими бюджетным, качественным и временным ограничениями. В проект­ной структуре определенные функции, например, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование, могут быть переданы на самый верхний

уровень структуры управления. Роль же функциональных подразделений в рамках проектной структуры заключается в реализации отдельных проек­тов. Проектные структуры связаны с организацией проектов комплексного характера, высокими управленческими затратами, гибкостью и быстрой реакцией на изменения рыночной ситуации.

Матричная организационная структура совмещает принципы про­ектной и линейно-функциональной структур. Таким образом, каждая еди­ница матричной организационной структуры кроме подчинения непосред­ственному начальнику входит в группу, выполняющую определённую функцию. Данная структура является достаточно гибкой и обеспечивает полноту информации между подразделениями организации, однако может столкнуться с проблемой двойного подчинения. Существует несколько подвидов матричных структур, отличающихся степенью проектоориенти- рованности: упрощенная матричная структура (приближена к функцио­нальной организации), усиленная (приближена к проектно­ориентированной структуре) и сбалансированная.

Организационные структуры, которые могут быть применимы в про­ектных организациях, оказывают значительное влияние на организацию процессов в рамках проектов, программ и портфелей организации. Необ­ходимость быстро реагировать на изменения, адаптироваться к новым ус­ловиям рынка и удовлетворять новые потребности в значительной степени повлияло на переход от функциональных к проектно-ориентированным

34

структурам организации деятельности^[34].

В рамках проектного менеджмента достижение целей проекта про­исходит посредством разбития проекта на отдельные работы (задачи), ка­ждая из которых нацелена на достижение конечной цели. Задачи проекта взаимосвязаны между собой и представляют серию непрерывных взаимо­связанных действий. Следовательно, проектный менеджмент в большей степени вписывается в процессный подход управления, который рассмат­

ривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленче­ский функций. Каждая управленческая функция сама по себе представляет процесс, состоящий из взаимосвязанных действий. Таким образом, про­цесс управления объединяет все функции, необходимые для реализации проекта.

Объектом управления в рамках процессного подхода является биз­нес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязан­ных видов деятельности, которая по определённой технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя^[35]. Что не про­тиворечит, а даже дополняет, рассмотренные ранее в исследовании основ­ные составляющие определения понятия «аутсорсинг».

Процессный подход достаточно удобен для осуществления управле­ния организацией, т.к. позволяет делегировать полномочия и ответствен­ность, сокращает количество уровней принятия решений, автоматизирует выполнение бизнес-процессов. Более того, он объединяет четыре управ­ленческие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль, что делает его весьма удобным для менеджеров организации.

Процессный подход, как и принципы аутсорсинга, нацелен на повы­шение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рын­ка и внешней среды и улучшение результатов деятельности организации в целом. Именно постоянные изменения условий рынка способствуют раз­витию руководства организацией не как управления совокупностью от­дельных функций, а как совокупностью бизнес-процессов, которые опре­деляют основные особенности деятельности. Внедрение процессного под­хода в организации можно разбить на несколько этапов:

• выявляется сеть бизнес-процессов компании;

• ранжирование процессов по значимости;

• представление процессов в виде моделей «как есть» (модель AS-IS);

• проведение анализа построенных моделей и выявление «узких мест» процессов;

• построение модели на основе полученных результатов «как надо» (модель TO-BE) (с соблюдением той же последовательности дейст­вий, что и в случае с моделями AS-IS).

Согласно одной из классификаций, организационные процессы мож­но разделить на основные и вспомогательные (поддерживающие). Основ­ные процессы направлены непосредственно на производство основного продукта организации или на достижение цели проекта, вспомогательные же процессы - это процессы, не связанные напрямую с производством, но направленные на успешное протекание, например, аналитических опера­ций или управленческих процессов. Каждый бизнес-процесс в рамках про­екта имеет свои ресурсы, своих поставщиков и потребителей, которые мо­гут быть как внешними, так и внутренними.

Следовательно, процессный подход предполагает наличие ключевых элементов в рамках выполнения каждой работы проекта, к которым могут быть отнесены (рис. 1.4): вход процесса, выход процесса, ресурсы, владе­лец процесса, потребители и поставщики процесса и т.д. Стоит также от­метить, что входы одного процесса в проектном управлении являются вы­ходами другого процесса (работы) или нескольких параллельных процес­сов.

Достаточно часто проектная деятельность определяет управление портфелем проектов как организационную стратегию, применяющую про­екты и программы в качестве комплексных процессов управления портфе­лями организации. Таким образом, ИТ-аутсорсинг, состоящий из опреде­лённых процессов, можно рассматривать в качестве портфеля проектов или проект, входящий в состав портфеля. Портфель проектов - это сово­купность проектов, реализуемых в рамках одной организации, что обу­славливает их конкуренцию за ограниченные ресурсы. Управление порт­фелем проектов - это динамичный процесс принятия решений, так как пе­

речень реализуемых организацией проектов постоянно меняется в зависи­мости достижения результатов, соответствующим этапам реализации ор­ганизационной стратегии^[36][37].

Рис. 1.4. Схема процессного подхода

37

Отражение процессного подхода к управлению в руководстве порт­фелем проектов организации (проектами ИТ-аутсорсинга, программами и проектами организации) возможно посредством возможности представле­ния проектов и программ в качестве взаимосвязанных процессов портфеля. Стоит также отметить, что принципы процессного подхода в управлении проектами полностью могут быть переложены на управление портфелями, т.к. каждый проект будет иметь свои входы и выходы, ресурсы, поставщи­ков и потребителей, а также будет либо основным, либо вспомогательным проектом-процессов в рамках портфеля, в соответствии с обозначенной нами ранее в исследовании взаимосвязи аутсорсинга с уровнями стратеги­ческого управления организацией и соответствующими им процессами.

Таким образом, концепция разделения каждого проекта на работы и их представление в виде, своего рода, сетевого графа применимо и для портфеля проектов, где каждый проект будет представлен как отдельная работа. «Выход» одного проекта будет в данном случае «входом» для дру­гого проекта; а что касается параллельных проектов, то их «вход» и/или «выход» может совпадать, влияя, таким образом, на реализацию после­дующих проектов (см. рис. 1.5.).

Рис. 1.5.Применение принципов процессного подхода к управлению портфелем проектов.

Применение традиционной функциональной структуры в организа­ции деятельности основано в большей степени на предпосылке о том, что существует непрерывный поток производства стандартизированной про­дукции. Проектное же управление требует от сотрудников организации значительных координационных и коммуникативных навыков, умения бы­стро принимать решения.

Проектное управление позволяет концентрироваться на достижении одной цели, в то время как функциональные руководители участвуют од­новременно в нескольких проектах компании. Стоит отметить, что функ­циональные структуры не отрицаются проектными организациями и могут достаточно часто использоваться совместно с другими типами структур. Однако успех проектной деятельности в данном случае будет зависеть

также и от способности сотрудников организации к развитию новых навы­ков и от умения использовать свои знания и опыт в изменяющихся услови­ях труда^[38][39].

Достижение целей проектов организации (проектов ИТ-аутсорсинга и проектов компании, реализуемых на различных уровнях ее управления), определяющих достижение целью её портфеля, связано с той стратегией, которой придерживается компания. Достижение конкурентных преиму­ществ, на основе проектного управления подразумевает взаимосвязь про­ектной стратегии, стратегии портфелей и общей стратегии организации. Именно поэтому, проектное управление должно быть интегрировано со стратегическими установками компании.

Многие исследователи соотносят стратегию организации с проект­ным управлением посредством управление портфелем проектов. В данном случае, проектное управление портфелями подразумевает постоянную проверку проектов на их соответствие стратегии организации. Следова­тельно, на процесс управления портфелем проектов организации значи­тельное влияние оказывает стратегия компании, а основной целью управ­ления портфелем является отбор, ранжирование, согласованность и рас­пределение ограниченных ресурсов между проектами организации, вхо­дящими в портфель. Именно поэтому первостепенно значение в управле­нии портфелем принимают такие вопросы, как: оценка проекта с точки зрения стратегических целей организации, ранжирование проектов и рас-

39 становка приоритетов между ними .

Стратегия проекта - это перспектива, позиционирование и руково­дство к тому, что делать и как действовать, чтобы сформировать стабиль­ное конкурентное преимущество и максимально повысить отдачу от про­

екта в его среде^[40].Формирование стабильных конкурентных преимуществ проекта осуществляется на всех уровнях реализации его стратегии, кото­рые непосредственно связаны с уровнями организационного управления, т.е. организационной структурой проектной организации.

Процесс управления портфелями и проектами в организации может быть разделён на несколько взаимосвязанных этапов, что в свою очередь помогает увеличить вероятность достижения цели проекта, т.к. своевре­менно могут быть внесены изменения в стратегию портфеля или отдельно­го проекта, что позволит снизить риски и в большей степени использовать возможности внешней среды. Стратегическое управление портфелем или проектом основывается на жизненном цикле, каждая фаза которого требу­ет применения особых методов управления. Применение тех или иных ме­тодов, безусловно, зависит от типа применяемой организационной струк­туры компании и соответствующих ей особенностей.

Создание портфеля проектов непосредственно связано с созданием пула проектов, которые потенциально могут быть реализованы в рамках организации. Пул проектов на стадии формирования портфеля проектов представляет собой пул идей (инвестиционных заявок), каждая из которых подлежит оценке и отбору с точки зрения соответствия стратегическим це­лям организации и актуальности реализации в сложившихся внешних и внутренних условиях.

Если инвестиционная заявка соответствует требованиям организа­ции, начинается её детальная проработка: составляется бизнес-план, рас­сматриваются альтернативы технологических и организационных возмож­ностей реализации проекта, строится финансовая модель, рассчитывается экономическая отдача от проекта, способы финансирования и т.д. После этого, начинается фаза отбора проектов в портфель с учетом его финансо­вых и иных ограничений, т.к. в условиях ограниченности ресурсов компа­

нии необходимо осуществить приоритизацию проектов с точки зрения их стратегической значимости. Затем, начинается фаза планирования портфе­ля проектов, заключающаяся в запуске отобранных проектов (создание Ус­тавов проектов, назначение менеджеров, формирование проектных струк­тур, закрепление функций за исполнителями и т.д.) (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Жизненный цикл управления портфелем проектов

Рис. 1.7. Процессы управления портфелем проектов^[41]

Большинство компонент процесса стратегического планирования управления портфелем проектов, таких как: организационная структура, система контроля реализации проектов портфеля, мониторинг внешней и

внутренней среды проектов портфеля - оказывают существенное влияние на портфель компании на всех этапах его жизненного цикла. Стандарт управления портфелем проектов, разработанный ассоциацией по управле­нию проектами Project Management Institute (PMI), представляет процессы реализации портфеля проектов более подробно (рис. 1.7).

Процессы управления портфелем проектов зависят от жизненного цикла каждого из проектов, входящих в него. Согласно ассоциации PMI, модель жизненного цикла проекта, описанная в PMBOK, состоит из четы­рёх стадий, в каждой из которых выделяются ключевые этапы и участники, определяется характер деятельности, а также уровень управленческих, ис­полнительских и общих издержек (табл. 1.8)^[42].

В дополнение к предлагаемой PMI модели жизненного цикла проек­та возможно также использование пятифазной модели жизненного цикла (рис. 1.8), в которой не только разделяются фазы планирования и органи­зации проекта, но и весь процесс управления представлен в виде этапов планирования и реализации проекта. Использование двух этих моделей жизненного цикла проекта позволяет более полно оценить этап, на кото­ром находится проект и определить его основные характеристики.

Организационная структура управления портфелем проектов может в значительной степени различаться в зависимости от специфики и этапов реализуемых проектов. Однако, при портфельном менеджменте необходи­мо установление определённых ролей. Именно определение ролей в рам­ках управления портфелем проектов может способствовать обеспечению связи между уровнем стратегического управления в организации и уров­нем управления проектами и программами (рис. 1.9).

Таблица 1.8

Четырёхфазная модель жизненного цикла проекта

Время

Стратегическое управление портфелем проектов подразумевает дея­тельность, направленную на достижение стратегических целей организа­ции путем формирования, оптимизации, мониторинга и контроля, управ­ления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограни­чений.

Рис. 1.8. Жизненный цикл управления проектом^[43]

Рис. 1.9.Взаимосвязь факторов портфельного управления

Рассмотрим систему показателей результатов проекта на основе мо­делей ключевых критериев измерения успеха проекта.

Проекты, цели которых приведены в соответствие со стратегией

44 компании, являются основой конкурентного преимущества организации . Основной целью управления проектами на сегодняшний день является не управление сроками проектов, их стоимостью и качеством выполненных работ, а достижение целей стратегии посредством проектов^{[44][45][46][47]}. Таким обра­зом, многие учёные сходятся во мнении, что успешную реализацию проек­та следует рассматривать с точки зрения достижения стратегических целей организации, т.к. когда цели проекта и организации связаны между собой,

46

происходит реализация организационной стратегии .

Более того, реализация стратегии организации происходит тогда, ко­гда совокупность проводимых компанией действий не противоречит её стратегии. Так, например, необходимо налаживать взаимодействие раз­личных элементов компании: организационной структуры, процессов, внешних и внутренних взаимоотношений, а также различных ресурсов (информации, человеческих ресурсов, финансов, программного обеспече­ния, ИТ-инфраструктуры и т.д.) - что в совокупности будет способствовать реализации стратегии организации.

Реализация стратегии компании через проекты позволяет согласо­вать стратегии организации на разных уровнях посредством согласования их целей, что в свою очередь может способствовать формированию долго­срочных конкурентных преимуществ. Отражение стратегии организации в стратегиях портфельного, программного и проектного управления включа­ет в себя не только создание определённой инфраструктуры управления,

47

но и настраивает взаимосвязи между различными элементами компании .

Следовательно, происходит оценка каждого проекта компании с точки зрения его влияния на достижение организационной стратегии.

Оценка проекта играет важную роль в процессе понимания и опре­деления ключевых факторов, которые могут оказать влияние на его ус­пешную реализацию. Успех проекта зависит от большого количества фак­торов, которые достаточно сложно определить, т.к. они имеют субъектив­ный характер. Следовательно, определение успеха проекта не является универсальным, но зависит от его типа, уровня сложности, привлекаемых участников и т.д.^[48]Традиционное измерение успеха проекта связано с дос­тижением его целей, а также выполнением в заданные сроки при опреде­лённом уровне бюджета. Критерии успеха проекта - это набор принципов и стандартов, с помощью которых желаемые результаты могут быть дос­тигнуты с заданным уровнем ресурсов.

Исследователи разработали многомерные концепции оценки на уровне проекта, портфеля и организации, которые рассматривают управ­ление проектами с точки зрения баланса ресурсов организации, соответст­вия стратегии компании и возможности создания синергетического эффек­та от управления портфелем^[49]. Общие характеристики успеха проекта обычно включают в себя оценку рыночных показателей, отражающих вы­полнение планов продаж и коммерческой составляющей деятельности проекта^[50]. Стоит также отметить, что, по мнению многих учёных, проведе­ние оценки финансовых показателей проекта недостаточно для определе­ния его успеха^[51].

Согласно ранее проведенным исследованиям, проект может считать­ся успешным, если был закончен в срок (временной критерий), выполнен в

рамках бюджета (денежный критерий), достиг всех первоначально уста­новленных целей (критерий эффективности), принят и используется теми, для кого был предназначен (критерий удовлетворённости)^[52][53]. Более поздние исследования указывают на то, что несколько другие критерии следует рассматривать в процессе оценки успешной реализации проекта. Так, на­пример, необходимо оценивать внешнюю эффективность проекта, т.е. влияние проекта на его непосредственных потребителей, а также на даль-

„ - 53

нейшее развитие организации, в рамках которой он реализовывался .

На основе проанализированных исследований различных автор, сис­тематизированных в формате табл. 1.9, выделяющих составляющие успеха проекта, нами были выделены основные характеристики для моделирова­ния системы показателей результатов проекта (рис. 1.10): оценка процесса управления проекта; оценка организационной системы; оценка позиции

продукта организации на рынке.

Рис. 1.10. Система показателей результатов проекта

Таблица 1.8

Показатели измерения успеха проекта

Внутренние показатели результатов проекта включают в себя оценку организационной системы, влияющей на реализацию проекта, а также оценку процессов управления проекта компании. Оценка организационной системы направлена на определение соответствия стратегии реализуемого проекта общей стратегии компании, а также оценку организационной структуры компании и проекта с целью определения коммуникационных связей между участниками проекта. Данный тип оценки является качест­венной составляющей анализа. Оценка соответствия стратегии организа­ции и стратегии проекта важна в процессе определения результатов проек­та, т.к. многие исследователи приходят к выводу в своих работах о том, что успех проекта заключается в реализации с его помощью стратегии компании.

Оценка внутренних заинтересованных сторон проекта нацелена на оценку коммуникаций в рамках организационной структуры проекта и компании. В рамках одной компании или группы компаний может выпол­няться несколько ролей, именно поэтому выстраивание внутренних ком­муникаций является одной из наиболее важных составляющих успеха. Низкий уровень коммуникаций и связи между участниками строительного проекта может стать определяющим фактором низкого уровня производи­тельности как на этапе планирования, так и на этапе реализации проекта.

Оценка процесса управления проекта направлена на измерение эф­фективности управления процессами проекта: определение общих харак­теристик проекта: (сроков реализации проекта, исполнения бюджета, каче­ственных характеристик, обеспечения безопасности выполнения проекта). Данные показатели носят как качественный, так и количественный харак­тер. Управление проектом по временным параметрам связано с обеспече­нием своевременной реализации отдельных этапов проекта, что в конеч­ном итоге влияет на проект в целом. Управление временем проекта связа­но, прежде всего, с календарным планированием, контролем выполнения 57

работ, анализом и регулированием процессов выполняемых работ. Боль­шая часть проблем в любом проекте может быть связана с этапом плани­рования работ, т.к. достаточно сложно запланировать расхождения с ка­лендарным планом, связанные, например, с погодными условиями и пере­боями поставок материалов.

Работы проекта требуют последовательности, а также большая их часть связана со стандартами, регламентирующими не только определён­ные производственные и технические характеристики работ, но и времен­ные требования к их выполнению, связанные с особенностями используе­мых материалов. Безусловно, в повторяющихся проектах возможно ис­пользование прошлого опыта для более точного определение времени и последовательностей выполнения работ, однако проекты редко бывают типовыми и требуют применения новых технологий и разработок. Сроки реализации, исполнение бюджета и качественные характеристики доста­точно сильно связаны в любом проекте. Следовательно, затягивание сро­ков выполнения проектов может часто привести к перерасходу средств и снижению качества работ.

Управление стоимостью и финансированием играют важную роль, т.к. обеспечивают формирование, выполнение и контроль бюджета проек­та. Управление бюджетом связано с составлением смет на все виды работ и приобретаемых материалов. Особенности многих проектов подразуме­вают привлечение денежных средств из разных источников, в которые мо­гут входить не только собственные средства организации, её различных структур и финансовых учреждений, но и средства потребителей продукта проекта. Данная особенность накладывает дополнительные риски и огра­ничения, на подобного рода, проекты, которые усложняют их реализацию.

Стоит также отметить, что особенностью бюджетного управления в проектных организациях является их формирование вокруг определённого проекта в течение всего времени его реализации в отличие от функцио­нальных структур, где ответственность за формирование бюджета лежит

на функциональных подразделениях, которые отчитываются о его испол­нении на определённую отчётную дату.

Оценка управления качеством реализуемого проекта нацелена на обеспечение соответствия результата проекта потребностям потребителей его продукта. Качество проводимых работ на каждом этапе влияет на ко­нечный продукт, т.к. все работы выполняются поэтапно и должны выдер­живать требования стандартов по их выполнению и использованию мате­риалов. Следовательно, выявленные дефекты на каждом из этапов дея­тельности должны быть устранены перед тем, как будет осуществлён пе­реход к следующему этапу работ, т.е. качество продукции часто формиру­ется на различных этапах производства.

Качество продукта зависит от большого количества факторов: каче­ства планирования, соблюдения технологии производства, качества конст­рукций и материалов, квалификации управленцев и инженерно­технического персонала. Более того, при анализе качества продукта проек­та стоит рассматривать как производственное, так и потребительское каче­ство. Производственное качество связано с производством. Потребитель­ское же качество определяется степенью соответствия продукта требова­ниям потребителя.

Управление безопасностью проекта важно для анализа с точки зре­ния обеспечения реализации проекта для организации, сотрудников ком­пании и окружающей среды. Управление безопасностью важно на всех этапах реализации проектов как для обеспечения норм трудовой деятель­ности, так и для покрытия непредвиденных затрат и обеспечения репута­ции организации, которая влияет на положение её на рынке. Таким обра­зом, необходимо проводить планирование мероприятий, обеспечивающих безопасность деятельности; мотивацию их выполнения; организацию взаимодействия всех групп, задействованных в реализации проекта; вы­полнение запланированных и регламентированных мероприятий; а также их контроль.

Что касается экологической безопасности проекта, то она включает оценку выполняемых работ и результатов проекта на окружающую среду. Соответствие проекта экологическим требованиям определяется путём контроля за соблюдением таких требований посредством государственных экспертиз, направленных на предотвращение загрязнений. Законодатель­ство подразумевает взимание штрафов за загрязнение окружающей среды вследствие реализации проектов, которые могут быть значительно выше издержек на обеспечение экологической безопасности.

Определение преимуществ организации нацелено на определение влияние проекта на различные составляющие организационной деятельно­сти. Оценка данных показателей нацелена на определение внешних ре­зультатов проекта, т.е. выявление изменений, произошедших в результате реализации проекта во взаимоотношениях с поставщиками и подрядчика­ми, потребителями и конкурентами компании. Оценка полученных резуль­татов проекта определяет влияние проекта на деятельность организации в целом и её положение на рынке.

Так, например, возможно определение изменения доли рынка, зани­маемой компанией, способности компании конкурировать по цене и дру­гим факторам посредством созданного продукта проекта, а также нали- чия/появления финансовых ресурсов, которые могут быть направлены на дальнейшее развитие организации.

Определение преимуществ/недостатков организации на этапе анали­за результатов проектной деятельности может быть проведено на основе методов стратегического анализа организации, которые могут быть ис­пользованы для стратегического анализа проекта. Безусловно, часть ре­зультатов проекта может быть оценена спустя определённый период вре­мени после его реализации; однако, большая их часть может сразу оказать значительное влияние на новые проекты компании и проекты, находящие­ся в процессе реализации (согласно концепции управления портфелем про­ектов).

Стоит также отметить, что предложенная система показателей ре­зультатов проекта носит универсальный характер и может быть применима в проектной деятельность любой организации в не зависимости от отрасли и принципов деятельности. Данный факт обусловлен тем, что оцененные с её помощью показатели носят общий характер и могут быть определены вне зависимости от принадлежности организации к какой-либо отрасли. Тот же принцип положен в основу методологии, применяемой в предло­женной системе показателей результатов: методы оценки показателей так­же универсальны и могут быть использованы при анализе деятельности каждой компании.

Таким образом, рассмотрение ИТ-аутсорсинга в качестве одного из составляющих всего портфеля проектов организации позволяет на основе реализации процессного подхода компании оперативно создавать собст­венные конкурентные преимущества на рынке. Это становится возможным за счет четкого следования всем основным этапам портфельного управле­ния проектами, выстроенной взаимосвязи проектной стратегии, стратегии портфеля и общей стратегии, прозрачных требований ко всем ответствен­ным за реализацию каждого проекта портфеля, соответствия установлен­ным требованиям к результатам проектов и понимания их влияния на об­щий результат деятельности всей организации.

Предоставление качественного ИТ-аутсорсинга с учетом специфики компании и особенностей ее деятельности предполагает наличие стандар­тов. Стандарты включают в себя описание всех проектов, переданных на системныйИТ-аутсорсинг в соответствии с его основными функциональ­ными блоками (рис. 1.11).^[54]

Рис. 1.11. Бизнес-модель системного ИТ-аутсорсинга.

Соответствие ИТ-аутсорсера рассмотренному комплексу стандартов позволят предоставлять данный вид услуг компаниям с обеспечением ста­бильного уровня качества и масштабированием бизнес-модели на всей территории предоставления ИТ-аутсорсинга.

Обобщая, можно сказать, что в рамках новой бизнес-модели, спо­собной функционировать в условиях цифровой экономики, изменение ка­сается, прежде всего, модели формирования добавочной стоимости по причине резкого сокращения значения посредников всех уровней в эконо­мике и увеличения значения индивидуального подхода к формированию продукта проекта ИТ-аутсорсинга.

2