Стратегический анализ деятельности организации как осно­ва принятия управленческого решения о переходе на аутсорсинг

В настоящее время, когда в период цифровизации изменения внеш­ней среды происходят достаточно быстро, стратегическое управление дея­тельностью организации становится основой для развития ее конкуренто­способности.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность как краткосрочных (управление затратами), так и долгосрочных целей исполь­зования аутсорсинга (приведение организации в соответствие к требовани­ям рынка), которые устанавливаются в зависимости от организационного уровня, на котором будут решаться задачи для их достижения (управление по целям портфеля проектов).

Чтобы приобрести уверенность в результатах принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, необходим страте­гический анализ деятельности организации. Его проведение четко опреде­лит выбор стратегических целей и обозначит их приоритетность с сосредо­точением усилий на направлениях деятельности, приносящих прибыль;

определит внешние ресурсы, которые возможно использовать для пози­ционирования компании на рынке; выгоду и результат использования за­рекомендовавших себя технологий и ноу-хау для повышения конкуренто­способности организации.

Процесс стратегического анализа деятельности организации включа­ет себя следующие этапы:

• анализ целей организации;

• анализ стратегического позиционирования организации и ее конкурентного окружения (анализ внешнего окружения и внутренних ре­сурсов с определением возможностей роста);

• формирование стратегического видения будущего организа­ции;

• принятие стратегических решений о возможности аутсорсинга (формирование портфеля проектов).

Изучим данные этапы более детально.

Анализ целей организации.

Система стратегического планирования, на которой базируется управление на основе стратегии, предполагает, что будущее неизвестно, и для его «определения» необходим анализ организационных перспектив, возможностей, угроз, тенденций и т.д.^[55]. Стратегическое планирование - инструмент, на основе которого должно строиться все управление пред­приятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия^[56].

Следовательно, стратегическое планирование, как и управление, больше направлены на укрепление позиций организации, которые обеспе­чат её длительное существование в изменяющейся внешней среде, чем на простое изучение возможного развития компании. Так, согласно одной из концепций, стратегическое управление имеет следующие характеристики:

• организация (формулирование стратегии, определение целей и политики распределения ресурсов);

• целенаправленность (концентрация на эффективности компа­нии, которая определяется посредством вклада сотрудников в её развитие и наиболее рациональном использовании других ресурсов организации);

• комплексность (совокупность целей и действий, которые в большей степени соответствуют условиям внешней среды);

• распределение ролей (каждый сотрудник компании отвечает за выполнение определённых задач в соответствие с уровнем своего функ­ционирования в рамках организации).

Стратегическое управление представляет собой процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, базирующихся на страте­гическом выборе, который в свою очередь основывается на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешне­го окружения.

Таким образом, стратегическое управление затрагивает широкий круг проблем, связанных с основными целями организации и находящихся под воздействием внешнего окружения, которые и являются его предме­том, а именно:

• проблемы, связанные с генеральными целями организации (це­ли организации ориентированы на будущее и направлены на обеспечение взаимосвязи целей, ресурсов и результатов);

• проблемы, связанные с каким-либо элементом организации (какой-либо элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме);

• проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факто- рами^[57].

Решение обозначенных проблем возможно в результате реализации аутсорсинг-проекта в качестве части портфеля-проектов организации.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в ре­зультате воздействия многочисленных внешних факторов (во избежание ошибок при выборе стратегии и направлении развития организации необ­ходимо определить, какие факторы оказывают на неё влияние)^[58]. Понятие «стратегия» формировалось под воздействием развития школ стратегиче­ского менеджмента, каждая из которых концентрировалась на его опреде­лённых характеристиках (таблица 2.1).

Согласно исследованиям, профессора менеджмента МакГилльского университета в Монреале, Г енри Минцбергу (Henry Mintzberg) все школы стратегического менеджмента могут быть разделены на три группы: пре­скриптивные (приписывающие) и дискриптивные (описывающие) школы, а также школа конфигурации^[59].

К прескриптивным школам относятся первые три школы «страте­гии» (дизайна, планирования, позиционирования), которые уделяют наи­большее внимание обоснованию методов разработки стратегии, которые способны обеспечить улучшение конкурентного положения компании. В рамках данных школ «стратегия» должна быть логически объяснима, что с позиции рассматриваемых школ и гарантирует успех деятельности органи- зации^[60].

Группа дискриптивных школ включает в себя школы (предпринима­тельства, когнитивную, обучения, власти, культуры, внешней среды), кон­центрируясь в большей степени не на стратегии как таковой, а на процессе её разработки и реализации^[61].

В третью же группу входит только школа конфигурации, которая объединяет идеи предыдущих школ и рассматривает организацию как объ­ект, стабильное существование которого сменяется периодами значитель­ных перемен, что свидетельствует о необходимости пересмотра стратегии компании в течение времени^[62].

Таблица 2.1

Основные школы стратегического менеджмента

На основе выделенной классификации школ стратегического ме­неджмента Минцберг определял «стратегию» как некий «принцип поведе­ния»^[63]. Он также указывал на то, что стратегия формируется под воздейст­вием оценки внешних угроз и возможностей организации, которые стоит рассматривать в контексте её ключевых факторов успеха^[64].

«Стратегия» позволяет определять долгосрочные цели предприятия, а также намечает действия и размещает необходимые для решения постав­

ленных задач ресурсы, утверждал профессор истории управления Гарвард­скойШколы Бизнеса Альфред Чандлер (Alfred Chandler, Jr.)^[65]. «Стратегия» - это формализованный и рациональный процесс, который может быть раз­делён на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитиче­ской работой и поиском ответов на ряд вопросов, как говорил представи­тель школы планирования, Игорь Ансофф^[66].

«Стратегия» - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ре­сурсов компании^[67][68]. С точки зрения современного японского учёного, Кени- чи Омаэ (Kenichi Ohmae), стратегию стоит рассматривать не как результат

стандартного процесса планирования, а как продукт творчества; т.е.сталкиваясь с проблемами, тенденциями, событиями и ситуациями, со­ставляющими, на первый взгляд, единое целое, необходимо разделить их

на элементы, а затем сгруппировать так, преимущество было максималь-

ным

68

Более поздние исследователи, представители Бизнес Школы при Ми­чиганском Университете Гарри Хамел (Gary Hamel) и Коимбатор Прахалад (Coimbatore Prahalad) утверждали, что успешные современные компании могут изменять условия рынка в нужном для них направлении, значитель­но преувеличивая при этом свои реальные возможности. Настоящим же ключом к стратегии, по мнению этих учёных, являются навыки, техноло­гии, активы организаций, а также их способность к обучению^[69].

В данной работе под «стратегией» будет подразумеваться генераль­ный план действий, направленный на долгосрочное укрепление конку­рентных позиций организации и определяющий приоритеты стратегиче­

ских задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению её страте­гических целей.

Формирование стратегии организации происходит посредством не­скольких этапов. Первым этапом создания стратегии компании является определения видения её руководства на процесс ведения деятельности. Ви­дение представляет собой идеальную картину будущего, амбиции собст­венников организации, а также отражение интересов общества в непосред­ственной деятельности компании^[70]. Видение руководства организации до­носится до её сотрудников через формулирование миссии.

Миссия - это инструмент стратегического управления. Она отобра­жает главную цель - причину существования организации, её самозначи- мость, а также снижает неопределённость представлений о компании среди её собственников, руководства, персонала, потенциальный партнёров и т.д.^[71]Она определяет вид и масштабы деятельности организации, детали­зирует её статус и стремления. Миссия - основа организации, которая не имеет временных критериев. Безусловно, организационное развитие может потребовать смены миссии, но, фактически, это будет означать “закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой”^[72].

Миссия указывает направление развития организации в настоящем и раскрывает её предназначение в рамках общества. Миссия может вклю­чать в себя следующие компоненты: цели, задачи, стратегию организации, её философию, описание продуктов или услуг, технологии производства (характеристика технологических и инновационных процессов), внутрен­нее устройство, категории целевых потребителей, конкурентные преиму­

щества и т.д.^[73]. Отражение миссии компании происходит в формулирова­нии стратегии на каждом из уровней организации.

На высшем уровне организации стратегия используется как фактор развития компании; на среднем, она несёт в себе направляющую силу деятельности; а на исполнительском - оперативное и инициативное значение. Более того, в связи с внутренней структурой организационной системы стратегия может быть общей и отвечать за процесс стратегического управления организацией в целом, а также - частной.

В зависимости от условий организационных проблем и принима­емых решений выделяют три основных уровня стратегий: корпоративный, деловой и функциональный, которые в свою очередь соответствуют трём ключевым объектам стратегического управления на каждом из уровней. Корпоративная стратегия характеризует общее направление деятельности организации и рассматривает её как целостность. Решения на этом уровне могут приниматься президентом компании, генеральным директором, советом директоров, а также другим старшим персоналом, в чьи обязанности входит определение миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов, формулирование

74

стратегии и т.д. ^[74].

Корпоративная стратегия - это документированные цели компании и систематизированные суждения о способах их достижения. Ответствен­ным за разработку данного вида стратегии является генеральный директор корпорации (компании). Обычно решения просматриваются и одобряются советом директоров. Основные задачи разработки корпоративной страте­гии направлены на:

- построение некоторого набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от убыточных видов деятельности), грамотное управление ими;

- использование принципа синергизма соотносящихся между собой бизнес-единиц и превращение его в одно из конкурентных преимуществ;

- определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес- направления;

- анализ, контроль, объединение (если это возможно) основных стра­тегических подходов и действий компании, как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Корпоративная стратегия используется для реализации организацией своих конкурентных преимуществ на рынке. Она может быть представлена в виде трех составляющих: портфельная, конкурентная и кооперативная стратегии.

Портфельная стратегия рассматривает концерн и конгломерат как систему бизнесов или, по-другому, как бизнес-портфель, что подразумева­ет достижение цели за счет изменения размеров или структуры портфеля бизнесов: приобретения или продажи холдингом своих дочерних компаний или отдельных бизнесов, а также проведения их реструктуризации. Для реализации портфельной стратегии могут быть использованы следующие приемы:

• интернационализация - расширение за счет создания новых или приобретения существующих компаний в других странах;

• вертикальная интеграция - приобретениекомпаний-

поставщиков или компаний-потребителей в своей или смежной отрасли;

• горизонтальная интеграция - приобретение компаний- конкурентов;

• диверсификация бизнесов - приобретение компаний или биз­несов других отраслей, имеющих высокую доходность или низкие риски;

• синергия, которая может создаваться в результате реализации портфельной стратегии;

• реструктуризация - способы изменения структуры портфеля: разделение, выделение, объединения, продажа отдельных бизнесов или компаний холдинга, выход из бизнеса.

Конкурентная стратегия компании определяет действия, которые должны обеспечить ей получение конкурентных преимуществ на рынке. Она складывается из поведения продавцов (компания плюс конкуренты) и покупателей (потребителей). В ней отражаются подходы и будущие дейст­вия компании касательно ценовой политики, открытые и тайные отноше­ния с поставщиками, стратегия в области добычи и переработки ресурсов, продуктовая (ассортиментная) и рекламные стратегии, лицензионная и па­тентная политика, научные исследования и разработки, инвестиции в про­изводственное оборудование и т.д.^[75]

Конкурентная стратегия дает ответ на вопрос о способах увеличения стоимости холдинга за счет получения и использования конкурентных преимуществ в каждом из бизнесов, находящихся в составе его портфеля. Она определяет внутренние и внешние источники, с помощью которых холдинг может добиться увеличения стоимости группы принадлежащих ему компаний, без изменения состава своего бизнес-портфеля. Для этого могут быть использованы следующие методы:

• эффект масштаба - расширение производства, основанного на создании нового или присоединении других производств в результате ре­структуризации бизнес-портфеля;

• вертикальная диверсификация - изготовление комплектующих, производства или переработки сырьевых материалов на собственном про­изводстве, а также на других производствах после реструктуризации биз- нес-портфеля;

• сегментация рынка за счет удовлетворения потребностей по­требителей в каждом из сегментов рынка;

• дифференциация продукции - производство продукции, отли­чающейся по сортам, свойствам, использование рекламы, маркетинга, PR) и т.п.;

• горизонтальная диверсификация - производство продукции из однотипного сырья или с использованием одного и того же оборудования, в том числе за счет снижения постоянных затрат компании при увеличении общего объема реализации;

• инновации - использование ноу-хау, лицензий, патентов, управленческих подходов, новизна которых позволяет снизить затраты, повысить качество, предложить рынку товары с новыми свойствами или новые решения, достичь большого отрыва во времени от ближайших кон­курентов;

• получение отраслевых преимуществ (льгот, скидок, отсрочек платежей и т.п.) за счет взаимодействия (переговоры, публичные акции и неформальные договоренности) с бизнес-средой, социальной средой (PR), государственными органами и т.д.;

• создание барьеров для входа на рынок компаний-конкурентов за счет обладания лицензиями, патентами, ноу-хау, уникальным оборудо­ванием, а также существования высокой капиталоемкости и трудоемкости бизнеса, лоббирования установления государственными органами специ­альных пошлин, квот или других требований, ограничивающих доступ на рынок компаниям-конкурентам^[76].

Факторы, определяющие конкурентную стратегию, представлены в таблице 2. 2.

Таблица 2.2

Факторы, определяющие конкурентную стратегию

Число конкурентных преимуществ, которыми обладает компания, также является важным. Чем оно ниже, тем проще конкурентам обойти компанию. Компании-лидеры отрасли стремятся получить большее коли­чество преимуществ, увеличить барьеры входа для новых компаний. Это­му способствует основная цель аутсорсинга, обозначенная в первой главе исследования.

Кооперативная стратегия позволяет увеличить стоимость холдинга за счет изменения формы или способов взаимодействия холдинга с груп­пой принадлежащих ему компаний (степень децентрализации, в том числе принятие решения о поглощении или сохранения самостоятельного юри­дического статуса у дочерней компании; контроль и координация), связен между дочерними компаниями (кооперация), а также определяет систему отношений между холдингом и другими акционерами дочерних компаний, с поставщиками, дистрибьюторами и дилерами (совместные предприятия, франчайзинг и т.д.), с конкурентами (ассоциации, альянсы, совместные предприятия и т.д.).

Деловая или бизнес-стратегия представляет собой стратегию подразделения организации, которая направлена на построение 74

долгосрочных конкурентных преимуществ. Каждое хозяйственное подразделение организации является стратегической областью бизнеса (СОБ) для организации, т.к. оно ориентированно на определённую группу потребителей, является обособленной частью компании и ведёт конкурентную борьбу за конкретный сегмент рынка посредством собственных ресурсов. Во главе каждой СОБ стоит свой руководитель, который перерабатывает общие сведения о направлении корпоративной стратегии в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности, с помощью которых и будет достигнута основная цель организации.

Основные задачи разработки бизнес-стратегии направлены на:

- разработку действий по успешному ведению конкурентной борьбы и обеспечению конкурентного преимущества;

- разработку ответных мер на изменение внешних условий;

- объединение стратегических инициатив ключевых функциональ­ных отделений;

- принятие решений по текущим и специфическим проблемам ком­пании.

Функциональные стратегии (производственная, финансовая, маркетинговая и т.д.) разрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой стратегий. Целью данного уровня стратегии является распределение ресурсов отделов и поиск наиболее подходящего поведения каждого из функциональных подразделений в рамках общей стратегии организации^[77]. На уровне же оперативного управления необходимо создать возможность для решения поставленных задач на более высоких уровнях организации. Разработка стратегии в компании и ответственность сотрудников различного уровня за её формирование отображены обычно изображаются в виде иерархии.

Рис. 2.1. Пример интегрированной модели «Стратегия-«Дерево целей»

курентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ функцио­нальных подразделений;

- формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;

- объединение стратегических инициатив ключевых подразделений и команд;

- определение действий, предпринимаемых в целях выделения спе­цифических для компании спорных вопросов и текущих проблем;

- выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;

- анализ, контроль, объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;

- формирование достаточно узких и специфичных подходов (дейст­вий), целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

Функциональная стратегия в зависимости от сферы деятельности компании подразделяется:

1. Продуктовая стратегия компании — это набор правил для приня­тия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельно­сти при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом доби­ваться превосходства над конкурентами.

2. Операционная стратегия — это набор правил для принятия реше­ний, которыми организация руководствуется при ведении своей повсе­дневной деятельности.

3. Управленческая стратегия — это набор правил для принятия ре­шений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.

4. Ресурсная стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и

распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям ком­пании.

Оперативные стратегии - это конкретные стратегии определяют, как управлять структурными подразделениями и обеспечить выполнение важ­ных оперативных задач. Ответственными за разработку данного вида стра­тегии являются руководители отделов бизнес-единицы в пределах функ­циональной сферы (решения просматриваются и одобряются функцио­нальными руководителями).

Стратегии каждого уровня должны быть согласованы друг с другом для того, чтобы сотрудники организации и участники проектов, входящих в состав портфеля-проектов, могли достигать поставленной перед ними цели с помощью взаимодействия. Если же происходят изменения условий функционирования организации, то необходимо провести изменения на каждом уровне стратегии в организационной иерархии.

Стратегии организации, выстраивающие иерархию целей на каждом уровне управления, формируют, таким образом, организационное «дерево целей» (см. рис. 2.1 и 2.2). «Дерево целей» представляет собой определённую систему, которая выделяет главную (генеральную) цель («вершина дерева»), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)^[78].

Рис. 2.2. Иерархия целей организации

Количество уровней целей организации зависит в основном от слож­ности достижения цели, её масштабов с точки зрения организации, а также от структуры рассматриваемой компании. Построение «дерева целей» тре­бует определения общей цели, отражающей конечный результат деятель­ности, к которому стремится вся организационная система^[79]. Формулиров­ка целей на различных уровнях должна при этом отображать желаемые промежуточные результаты деятельности, достижение которых является необходимым условием достижения генеральной цели организации. Что касается основы для устанавливаемых целей, то необходимо определение задач, выполнение которых в установленный срок позволит организации добиться запланированного результата.

Система построения «дерева целей» организации подразумевает по­становку целей, отвечающих определённым требованиям. На основе кон­цепции SMART, описанной американским теоретиком Питером Друкером (Peter Drucker) в 1954 году в работе «Практика менеджмента», цели орга­низации должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реали­стичными и определёнными во времени. Позже данная система оценки це­лей была дополнена ещё двумя критериями: цели должны периодически оцениваться руководством в процессе деятельности организации и достиг­нутых результатов, а также они должны пересматриваться и корректиро­ваться, чтобы соответствовать изменениям внешней и внутренней среды деятельности организации^[80].

Согласно другому подходу, целеобразование в организации должно иметь следующие характеристики:

• телеономия (объективная, естественная целесообразность, ко­торая рассматривается с точки зрения биологических свойств любого «ор­ганизма»);

• целенаправленность (построение технических и организацион­ных систем, которое происходит посредством такого «строительного мате­риала» как человеческий ресурс);

• целеустремленность (способность организации самой выраба­тывать новые цели и достигать их).

Данная концепция является достаточно универсальной. Стоит также отметить, что в современных условиях достаточно трудно построить «де­рево целей», которое бы не требовало корректировки в течение времени, даже если соблюдены все требования по их формулировке. Более того, по­строение «дерева целей» напрямую связано со стратегическим планирова­нием, которое в современных условиях является достаточно спорным, о чём пишет современный исследователь Майкл Рейнор (Michael Raynor).

В одной из своих книг - «Стратегический парадокс» - он утверждает, что управленцы сталкиваются с «парадоксом», в момент планирования своей деятельности и принятия решений, исходя из своих предположений о будущем, которое они не могут предсказать^[81].

Анализ стратегического позиционирования организации и ее конку­рентного окружения. Для того, чтобы в условиях постоянно меняющейся внешней среды организация могла достигать свои цели, а также иметь ус­тойчивое положение на рынке и возможность наиболее полно удовлетво­рять потребности потребителей, необходимо проведение стратегического анализа её деятельности. Именно стратегический анализ способен помочь управленцам сделать стратегический выбор и реализовать новую или улучшенную стратегию.

Важность стратегического анализа с точки зрения организации со­стоит в том, что он помогает определить изменения внешней среды и оце­нить их влияние на каждую конкретную компанию. Основная же цель ана­лиза заключается в формировании и оценке ключевых факторов, влияю­щих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих вы­

бор стратегии и, как было отмечено ранее, принятие стратегически взве­шенного решения о переходе на аутсорсинг. В своих работах профессор Вулвергемптоне кой Бизнес Школы, Великобритания, Лес Уорролл (Les- Worrall) говорит о том, что стратегический анализ даёт организации теоре­тическое понимание её внешней среды и помогает наиболее разумно ис­пользовать ресурсы для удовлетворения её внешних и внутренних потреб- ностей^[82].

Исследование организации посредством стратегического анализа имеет несколько задач, которые концентрируются вокруг ключевых про­блем. Одной из них является определение уровня конкурентоспособности компании. Более того, необходимо также выявить, с какими проблемами столкнулась организация, что стало их причиной и с помощью каких внут­ренних ресурсов возможно их решение. Результатом же анализа должно стать понимание организационных процессов планирования и управления, которые могут стать основой для дальнейшего развития всей организаци­онной системы и её взаимодействия с партнёрами, потребителями, конку­рентами, поставщиками и так далее.

Стратегический анализ может быть разделён на несколько основных этапов: анализ внешнего окружения косвенного и прямого воздействия, исследование внутренней среды и ситуационный анализ, который подра­зумевает систематизацию информации, полученной с помощью внешнего и внутреннего исследований (рис. 2.3). Следует отметить, что внешний анализ компании обычно разделяется на два этапа.

Первым этапом внешнего анализа является анализ макроокружения, который представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важнейших с точки зрения организации, субъектов и факторов её окру­жающей среды. В него обычно включают отрасль, рынки, а также другие глобальные факторы внешней среды, на которые организация не может

оказывать непосредственное влияние. Затем во внешнем анализе исследу­ется непосредственного окружения организации, что подразумевает оцен­ку внешних факторов, оказывающих прямое воздействие на функциониро­вание и развитие бизнеса.

Рис. 2.3. Основные компоненты внешней и внутренней среды деятельности организации^[83]

Для проведения стратегического анализа необходимо выделить СОБ, что поможет в большей степени определить принципы и величину влияния конкретного вида деятельности на организацию в целом, а также осознать специфику конкретной бизнес-модели.

Выделение СОБ лучше осуществлять с помощью сегментации всей организационной деятельности на основе набора критериев. К критериям может быть отнесено географическое разделение рынка (глобальный, ре­гиональный, локальный), свойства предлагаемых компанией товаров или услуг, сегменты потребителей, каналы распределения продукции и т.д. Анализ внешней среды организации, относительно выделенной СОБ, по­может выработать в будущем стратегические решения, на основе которых

она будет взаимодействовать со своим окружением в краткосрочной и дол­госрочной перспективе.

Области применения моделей стратегического анализа внешней сре­ды позволяют создать полную картину (табл. 2.3), отображающую основ­ные характеристики внешней среды, в которой функционирует организа­ция.

Таблица 2.3

Модели стратегического анализа внешней среды

Анализ внешней среды позволяет оценить параметры окружения ор­ганизации, на основе чего, управленцы могут принимать наиболее качест­венные решения, касающиеся краткосрочного и долгосрочного развития предприятия. Более того, внешний анализ способен помочь в оценке на­стоящего положения организации в конкурентной среде, а также в опреде­лении направления действий для его улучшения.

Разработка стратегии деятельности любой организации требует ана­лиза не только её внешней, но и внутренней среды. При стратегическом анализе внутренняя среда организации и её от подсистемы обычно рас­сматриваются с точки зрения ресурса развития компании^[84]. Анализ внут­

ренней среды организации обычно осуществляется после проведения ис­следования внешней среды, когда уже собраны данные о факторах среды косвенного влияния, заинтересованных сторонах, конкурентах и т.д.

Анализ внутренней среды, относительно выделенной СОБ, поможет организации принимать решения и выстраивать внутренние процессы в соответствии с её стратегией и целями. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика взаимодействия с внутренней средой напрямую зависит от выбранной ею стратегии.

Внутренняя среда организации достаточно часто определяется коли­чеством и качеством ресурсов, которыми она обладает. Кроме того, обыч­но выделяют ключевые характеристики организации, на основе которых возможно построение конкурентных преимуществ компании. В условиях постоянно меняющейся внешней среды под действием развития новой экономики и глобализации, именно специфические активы и компетенции компании могут стать более стабильной основой для её самоидентифика- ции^[85]. Следовательно, создание конкурентоспособности на основе внут­ренних характеристик организации способно создать более прочную базу для её развития, чем её простая деятельность по удовлетворению потреб­ностей постоянно меняющейся внешней среды^[86].

Конкурентоспособность представляет собой уникальные свойства каждой конкретной организации, которые позволяют ей добиться успеха в долгосрочной перспективе. Понятие конкурентоспособности является од­ним из ключевых в деятельности любой организации. Существуют два ос­новных подхода к определению конкурентоспособности, каждый из кото­рых базируется на обосновании данного понятия либо с точки зрения внешней, либо с позиции внутренней среды организации. С точки зрения внешней среды конкурентоспособность анализируется как способность

компании «обойти» своих конкурентов по некоторым показателям её дея­тельности за определённый период времени. С позиции же внутренней среды конкурентное преимущество рассматривается как совокупность элементов организации, которые способны его обеспечить.

Для успеха в ведении конкурентной борьбы организации необходи­мо рассматривать оба подхода в процессе выстраивания своей конкуренто­способности. Внутренний анализ направлен именно на выявление тех уникальных свойств, на базе которых организация может развиваться в долгосрочной перспективе, обеспечив успех своей деятельности.

Анализ цепочки ценности организации является одним из важных инструментов анализа внутренней среды организации. Цепочка ценностей - это совокупность видов деятельности, вносящая вклад в создание потре­бительской ценности продукта организации^[87]. Данное понятие было введе­но М. Портером в рамках процессного подхода к деятельности организа­ции для обозначения механизма создания добавленной потребительской стоимости, т.е. по мере продвижения продукта по производственной «ли­нии» к конечному потребителю, каждый участник его производственного процесса вносит дополнительную стоимость в него - ценность^[88].

Данный вид анализа направлен на выявление основных и вспомога­тельных процессов организационной деятельности, совокупность которых позволяет компании достичь более качественных результатов (рис. 2.4). Под основными процессами при этом подразумеваются все операции, не­посредственно участвующие в производстве продукции, а также её прода­же и послепродажном обслуживании. Вспомогательные процессы, носят обеспечительный характер деятельности организации и включают в себя все виды деятельности, способствующие выполнению основных организа­ционных процессов.

Рис. 2.4. Цепочка ценностей организации

Более того, этот метод позволяет выявлять недостатки в существую­щей цепочке ценностей организации, т.е. способствует удалению «лиш­них» или внедрению новых процессов, что в свою очередь ведёт к лучше­му использованию организационных ресурсов и снижению издержек ком­пании. Кроме этого, анализ цепочки ценностей организации показывает вклад каждого процесса организации в конечный результат его деятельно­сти, что может указать, какие процессы требует большего внимания со стороны управленцев.

Цепочка ценностей организации является достаточно важным этапом анализа внутренних характеристик организации, т.к. позволяет сравнить деятельность исследуемой компании с деятельностью её конкурентов. Следует также отметить, что любой элемент цепочки ценностей компании может быть использован для построения её конкурентного преимущества. Основной же целью данного вида исследования является выявление тех процессов, которые являются необходимыми для достижения результатов деятельности организации, и процессов, которые она может отдать на аут­сорсинг.

Анализ внутренней среды организации позволяет оценить её внут­ренние факторы, на основе которых управленцы смогут выстроить конку­рентные преимущества, обеспечивающие долгосрочное развитие компании в долгосрочной перспективе. Более того, внутренний анализ способен по­мочь в оценке настоящего положения организации на рынке и в определе­нии приоритетных направлений его улучшения.

Таблица 2.4 структурирует основные этапы стратегического анализа деятельности организации, связывая их с основными инструментами, ис­пользуемыми в результате исследования и систематизируя основные де­терминанты пользу принятия стратегического решения перехода на аут­сорсинг.

Таблица 2.4

Характеристика этапов стратегического анализа деятельности организации

Формирование стратегического видения будущего организации

Соотнесение результатов внутреннего анализа организации с его внешними результатами возможно посредствам ситуационного анализа её деятельности. Один из современных учёных - Стивен Порт (Stephen Porth)

- видит метод SWOT-анализа (рис. 2.5) центром ситуационного исследо­вания организации, т.к. он является частью самоанализа компании и может дать более глубокого понимания сильных и слабых сторон организации, а

.. 89

также ее возможностей и угроз со стороны внешней окружения .

Рис. 2.5. Матрица SWOT-анализа

Профессор Массейского Университета, Новая Зеландия, Джаспер

Мбачу (Jasper Mbachu) и, профессор Боннского университета, Германия, Майкл Фрей (Michael Frei) утверждают в своей работе, что сила и слабость внутренних факторов организационной деятельности указывают на нали- чие/отсутствие способностей и соответствующих компетенций компании реагировать на внешние изменения, которые оказывают непосредственное

90

влияние на ее цели и задачи .

Возможности оказывают положительное воздействие на усилия ор­ганизации по достижению ее целей, что свидетельствует о том, что они могут быть использованы в их укреплении. Угрозы, наоборот, оказывают негативное воздействие на усилия организации по достижению ее целей, т.к. они влияют на ее слабые стороны. Следовательно, лучшее понимание

⁸⁹Porth, S.J. Strategic Management: A Cross-Functional Approach, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. ⁹⁰Mbachu J., Frei M. Diagnosing the strategic health of an organization from SWOT analysis results: case study of the Australasian cost management profession. Construction Management and Economics Volume 29, Issue 3, 2011.

внешней среды способно помочь организации достигать своих целей за счёт использования возможностей и минимизации угроз.

Данный вид анализа позволяет выявить, каким образом позиция компании может быть улучшена в условиях рынка, движущих сил отрасли и конкурентной борьбы. В основу этого анализа обычно закладываются показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции организации. Каждая организация развивается в ответ на изменения окружающей среды, чтобы оставаться успешной в долгосрочной перспективе. В условиях бы­стро меняющихся характеристик внешней среды, на базе стратегического планирования и управления организация может создать основу для разви­тия своей конкурентоспособности.

Принятие стратегических решений о возможности аутсорсинга (формирование портфеля проектов).

Базируясь на стратегическом выборе, стратегическое управление по­могает сопоставить организационный потенциал с возможностями и угро­зами её внешнего окружения. Формирование же стратегии компании и её реализация происходят посредством стратегического анализа, направлен­ного на определение изменений внешней среды и оценку её влияния на ор­ганизацию. Основная же цель анализа заключается в формировании и оп­ределении ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благо­получие бизнеса.

Во-первых, анализ внешней среды позволяет получить данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возмож­ности для организации. Руководство же компании на основе полученных данных способно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут ос­ложнить будущие проблемы, связанные с внешними угрозами.

Во-вторых, анализ внешней среды помогает определить направление организационной стратегии и политики. Анализ же внутренней среды ор­ганизации даёт информацию о переменных, которые могут рассматривать­

ся как сильные и слабые стороны компании, оценить их важность и уста­новить, какие из них могут стать основой для выстраивания будущих кон­курентных преимуществ. Более того, анализ внутренней ситуации в орга­низации призван дать оценку существующей стратегии компании, её кон­курентоспособности по ценам, прочности конкурентной позиции и страте­гических проблемах.

Так, с помощью анализа внешнего и внутреннего анализа организа­ция способна оценить собственные возможности и ресурсы относительно сложившихся условий внешней среды, что оказывает непосредственное влияние на выстраивание её конкурентных преимуществ в условиях рын­ка. В результате проведения стратегического анализа формируется пони­мание ключевых характеристик организации, которые могут быть положе­ны в основу новой или усовершенствованной стратегии организации и вы­страивания деятельности на основе аутсорсинга.

В большинстве случаев контроль над издержками является одной из основных детерминант, влияющих на принятие стратегического решения по переходу на аутсорсинг. В действительности большинство видов аут­сорсинга направлены на снижение издержек. В любом случае предполага­ется, что аутсорсинг позволяет организации привлекать сторонние органи­зации для управления важными, но не основными видами деятельности.

Очевидно, что результаты проведенного стратегического анализа помогут получить количественные и качественные показатели как выгод, так и рисков для принятия стратегического решения о переходе на аутсор­синг. Именно риски заставляют многие компании отказываться от аутсор­синга и самостоятельно заниматься выполнением тех или иных функций. Но при этом стоит учесть, что в условиях жесткой конкуренции передача функций может стать идеальным решением, обеспечивающим экономию затрат, повышение качества и, главное, возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной сфере деятельности компании.

К числу преимуществ аутсорсинга относятся следующие:

• Экономия на масштабах. Специализированный посредник, ко­торый берет на себя выполнение определенной функции, может оказывать такие услуги сразу множеству компаний, что позволяет ему достичь боль­шого объема продаж и минимизировать себестоимость своих услуг.

• Диверсификация рисков. При аутсорсинге все риски, связан­ные с реализацией данной функции, ложатся на внешнюю организацию. При этом внешняя компания имеет возможности диверсифицировать рис­ки благодаря большим объемам продаж своих услуг множеству различных клиентов.

• Уменьшение доли капитальных инвестиций. Капитальные ин­вестиции также ложатся на внешнюю организацию. При этом доля капи­тальных инвестиций будет меньше за счет массовости продаж своих услуг.

• Фокусирование внимания на ключевых компетенциях. Пере­кладывая на стороннюю организацию выполнение неглавных функций, компания может сосредоточиться на выполнение своих главных, ключе­вых функций и компетенций, которые являются основой ее бизнеса. Это позволит ей добиться наибольшего совершенства в этой области и полу­чить преимущество на рынке.

• Повышение гибкости. Компания, которая занимается аутсор­сингом, может позволить себе быстрее реагировать на изменения потреби­тельского спроса, снизить благодаря компетентности внешней организа­ции длительность цикла поставок и быстрее пользоваться новейшими тех­нологиями и инновационными продуктами, внедрение которых подчас требует больших инвестиций.

• Возможность минимизировать финансовые риски (например, направляя финансовые ресурсы на процессы, которые в первую очередь увеличивают стоимость компании - партнера).

• Повышение инвестиционной привлекательности компании (поскольку внедрение аутсорсинга является значимым фактором в разви­тии отношений с иностранными инвесторами).

• Использование в производстве новейших мировых инноваци­онных методов управления бизнес-процессами (во многом обеспечивается высокой конкуренцией международного рынка услуг).

Наиболее очевидными преимуществами аутсорсинга являются мгно­венный доступ к квалифицированным кадрам и упрощение вспомогатель­ных процессов.

Аутсорсинг усиливает конкурентное преимущество организации в тот момент, когда эффективность комплекса непрофильных процессов, пе­реданных на аутсорсинг, начинает превышать эффективность их разроз­ненной работы в собственном управлении организации. Таким образом, в результате проведения стратегического анализа организация определит важные детерминанты для перехода на аутсорсинг, а именно:

• существование условий и степень необходимости заключения сделки;

• требования и критерии выбора соответствующего аутсорсера;

• согласование решения на высшем руководящем уровне и на всех остальных уровнях управленческой иерархии;

• сохранение темпа реализации проекта как составной части портфеля проектов;

• установление базовых параметров и создание системы измере­ния показателей организационной деятельности (проектов, входящих в со­став портфеля проектов);

• операционные риск;

• риски преобразований.

Принимая во внимание наличие возможных рисков, и болезненность переходного периода следует рассмотреть применение снижающих потен­циальные риски стратегические шаги:

• разработать условия и положения контракта, которые стиму­лируют аутсорсера на нужные действия и модели поведения, основываясь на выявленных тенденциях и результатах проведенного стратегического анализа деятельности организации;

• установить достаточно чуткую и гибкую структуру корпора­тивного управления;

• обеспечить эффективное управление взаимоотношениями;

• предусмотреть наличие профессионалов в нужных для органи­зации специализированных областях с соответствием ее требованиям и специфике функционала и/или бизнес-процесса: информационная, налого­вая, нормативная и юридическая (особенно необходимо в случае междуна­родной организации деятельности компании).

Переход на аутсорсинг для организации начнет приносить свои ди­виденды примерно через пять лет после начала сотрудничества, а не в краткосрочный период. В течение первого года организация успеет выпол­нить необходимые структурные преобразования. По истечению пяти лет сотрудничества, если оно еще продолжается, организация сможет ощутить изменения и выгоду от перехода на аутсрсинг.

Однако при следовании всем этапам стратегического анализа и со­блюдении вышеизложенных рекомендаций, определенные риски могут возникнуть и после принятия стратегического решения о переходе на аут­сорсинг, после заключения контракта:

• Утечка информации и утрата конкурентного преимущества. Если аутсорсинг касается критических аспектов ведения бизнеса, то это неизбежно приведет к нарушению коммерческой тайны компании, чем мо­гут воспользоваться предприимчивые конкуренты.

• Зависимость от поставщиков. Передача разным поставщикам производства различных компонентов выпускаемого продукта может сдерживать процесс инноваций и совершенствования продукта, потому что компания в большей степени становится зависимой от поставщиков и воз­можностей их производства.

• Конфликт целей и интересов. Поставщики и покупатели, как правило, имеют различные цели и интересы. Например, поставщик надеет­ся на долгосрочное и устойчивое сотрудничество со своим клиентом, в то время как клиент рассчитывает, что аутсорсинг позволяет ему достигать гибкого реагирования на требования рынка. В результате клиент может от­казаться в какой-то момент от услуг данного поставщика просто потому, что изменились обстоятельства. Конечно, этот конфликт частично компен­сируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в целом он служит препятствием на пути к наилучшему пониманию между сторонами.

• Страновой риск. Компания должна учитывать вопрос полити­ческой безопасности, особенности ведения бизнеса в той или иной стране (что определяет и поведение партнеров).

Стоит отметить, что если реализация аутсорсинга происходит в со­ответствие со всеми достигнутыми договоренностями, требованиями и со­гласована с организационной стратегией, то данный процесс будет способ­ствовать снижению уровня организационных рисков.

Говоря об издержках на аутсорсинг, следует отметить, что на первом плане стоит не стоимость, а ценность аутсорсинга для бизнеса. И ради дос­тижения большей ценности не обязательно прибегать к самым дешевым услугам, помня, что аутсорсинг существует не просто для контроля издер­жек, а для повышения ценности услуги для бизнеса, снижения его рисков, повышения конкурентоспособности организации, привлечения большего числа потребителей.

Аутсорсинг, по нашему мнению, это стратегия управления компани­ей, а не просто вид партнерского взаимодействия, который предполагает

определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании, главное преимущество которого - сокра­щение затрат с последующим повышением конкурентоспособности орга­низации. Принципиально важен аутсорсинг, как метод повышения конку­рентоспособности организации, в тех областях ее активности, которые ока­зывают решающее влияние на результаты деятельности.

Одной из таких областей, как было показано ранее, является инфор­мационная инфраструктура управления организацией, для развития и мо­дернизации которой (даже для полного использования ее функциональных возможностей) требуется наличие специальных компетенций. Именно по­этому, по мнению автора, переход на ИТ-аутсорсинг является стратегиче­ским решением, определяющим облик организации на длительный срок и оказывающим значимое влияние на ее бизнес-модель.

2.2