Принятие стратегических решений

Давайте для начала сосредоточимся на том, как принимались решения. Возможно, что эти важные решения принимались с использованием системы корпоративного планирования. Если это так, то данные решения были приняты только после того, как было собрано значительное количество информации, проведен анализ и сделан прогноз.

корпоративного планирования помимо высшего управленческого звена участвовала также команда аналитиков, которые проделали большую часть технической работы, чтобы помочь высшему руководству в принятии решений. Результатом этого процесса должен был бы стать план работы фирмы на следующие, скажем, пять лет. Затем, вероятно, данный план был бы разделен на отдельные бюджеты и программы действий, реализация которых была бы возложена на менеджера среднего и низшего звена. На рис. 1.1 показаны этапы процесса корпоративного планирования.

Если этот процесс вам знаком, значит вы работаете на фирме, которая успешно применяет корпоративное планирование, и, можно предположить, пожинает плоды применения этого логического и структурированного подхода к принятию стратегических решений.

Однако может оказаться, что эта стройная и рациональная система не совпадает с вашим пониманием того, как происходит принятие решений в вашей фирме. Возможно, вам знаком менее структурированный подход к принятию решений, более рассчитанный на отдельные конкретные ситуации, чем процесс корпоративного планирования. Вполне возможно, что процесс принятия решений в вашей фирме связан большей частью с кризисными ситуациями, когда фирме не хватает ясного видения того, чего она пытается достичь.

Наряду с чисто корпоративным планированием, с одной стороны, и принятием решений исходя из конкретно сложившейся ситуации, с другой, — существует целый ряд промежуточных методов принятия решений. В некоторых организациях принятие этих решений входит в обязанности генерального директора, который ни с кем не консультируется и не составляет планов, однако имеет четкое видение того, как должна развиваться фирма (например, в случае с частными фирмами; см.

Необходимо сразу оговориться, что не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в фирме. Гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов, может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро

Стадия

Определение целей компании Постановка задач для реализации целей

Прогноз будущей эффективности производства исходя из существующей стратегии

Сравнение прогнозных значений с поставленными задачами

I                                          1

Внешний

анализ

I

Определение конкурентных преимуществ

Корректировка задач исходя из информации, полученной на стадии 3

I

Разработка концепции стратегии

Анализ вариантов стратегии (с учетом поставленных задач, а также результатов внешнего и внутреннего анализа)

Принятие стратегического решения

Разработка планов действий

Сопровождение и контроль

Рис. 1.1. Схема процесса корпоративного планирования (взята из кн.: Argenti. J. Practical Corporate Planning. London: Allen amp; Unwin, 1980.)

меняющихся условиях (например, магазин высокой моды), тогда как от Британского управления аэропортами потребуется сделать расчет на длительную перспективу и разработать соответствующие планы. Некоторые фирмы составляют планы на много лет вперед обычно потому, что им требуется значительное время для реализации этих планов (например, строительство новой взлетной полосы в Гэтвике), тогда как другие не могут строить планы более чем на несколько месяцев вперед, поскольку находятся в быстроменяющихся, непредсказуемых условиях.

Пример LI

Роберт Максвелл

Максвелл работал на девятом этаже Зеркального здания. Часто три встречи проводились одновременно. Переговоры с представителями профсоюза могли проводиться в гостиной; в его офисе мог находиться редактор американского издательства, а в холле мог расположиться устраивающийся на фирму перспективный работник. Остальные люди, которым назначены встречи, могли ожидать в приемной, тоща как старшие менеджеры уговаривали секретаря дать им знать, когда у P.M. образуется свободная минутка.

Причиной этой ситуации было практическое отсутствие делегирования полномочий нижним звеньям. Для приобретения каждого нового автомобиля, найма секретаря или исполняющего директора требовалось письменное распоряжение Максвелла. Старшие менеджеры имели полномочия для принятия независимых решений в определенных пределах, но эти полномочия использовались ими с большой осторожностью. Практически все важные переговоры, будь то профсоюзы, редакторы или производители компьютерной техники проводились самим Максвеллом.

Вряд ли еще хотя бы одна сравнимая по размерам частная британская фирма имела настолько авторитарное руководство. Естественно, ни одно другое газетное издательство так не работало (даже Нордклифф прислушивался к своему брату Харольду). Из-за такой централизации руководства в одних руках происходили многочисленные задержки, недоработки, принимались непродуманные решения и менялась тактика действий в последнюю минуту. И при всем этом несмотря на скептические замечания эта система обычно работала.

Отрывок из статьи С. Винтуры “Взлет и падение Фпит Стрит”, опубликованной в газете Guardan от 4 сентября 1989 г.

Необходимо также обратить внимание на характер деятельности фирмы. Некоторые фирмы решают сложные задачи, которые требуют высокого профессионализма на различных уровнях иерархической структуры (например, компания Glaxo). В других фирмах, имеющих сложную структуру, центральный офис не может всегда адекватно оценивать рыночную ситуацию, в которой находится тот или иной филиал (например, компания Unilever).

Нереализованная

стратегия

Рис. 1.2. Типы стратегий

штаб-квартире фирмы должно определить степень делегирования полномочий и основные направления в принятии решений менеджерами нижних звеньев.

Некоторые из этих моментов показаны на рис. 1.2. Фирма может оказаться в определенной ситуации (реализованная стратегия) посредством формулирования и реализации планов; или же реализованная стратегия может возникнуть по итогам ряда отдельно принятых решений (возникающая стратегия). Надо отметить, что некоторые попытки сформулировать стратегию проваливаются. Почему так происходит, объясняется в следующей главе.