Типология механизмов принятия стратегических решений на предприятии: результаты эмпирического исследования

Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих: организационнораспорядительного механизма, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии; системы интересов инсайдеров и внешних stakeholders и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений; информационного обеспечения процесса принятия решений.

В эмпирической части данного исследования основное внимание уделялось первой составляющей системы принятия решений, то есть механизму принятия стратегических решений. Мы пытались ответить на следующие основные вопросы:

- как реализуется на предприятиях система подготовки, обсуждения и принятия важнейших (стратегических) решений;

- каковы типы механизмов принятия таких решений на предприятиях;

- каково распределение типов механизмов принятия стратегических решений по предприятиям выборки.

При выполнении исследования использовались: статистические данные анкетного обследования более 1200 промышленных предприятий по выборке Центра экономической конъюнктуры при правительстве РФ (1996 г.), результаты проведенного группой под руководством автора статьи интервьюирования руководителей и работников пяти промыш- ^[216] ленных предприятий Москвы и Иванова (лето 1996 г.)^[217], статистические данные анкетного обследования 200 промышленных предприятий по выборке Российского экономического барометра (лето 1997 г.)^[218].

Для исследования и типизации механизмов принятия стратегических решений были рассмотрены три группы вопросов.

1. Сложившееся на данном предприятии распределение персональных обязанностей в процессе принятия решений (кто инициирует решение проблемы/ставит вопрос: директор, кто-либо из функциональных руководителей, линейные руководители, работники, внешние консультанты; кто готовит (прорабатывает) решение; кто обсуждает варианты решения; наконец, кто принимает решение).

2. Возникающее при этом распределение интересов в процессе принятия решений (в чьих интересах принимаются основные решения: директора, директора и его «команды», некоего «руководства предприятия», коллектива, ядра коллектива, собственников (акционеров, владельцев паев и т. п.), деловых партнеров предприятия, представителей административной среды, предприятия как функционального субъекта в системе общественного разделения труда, предприятия как носителя производственного потенциала).

3. Распределение функций в процессе принятия решений (как принимаются решения: в ходе коллегиального обсуждения директором, в ходе коллегиального обсуждения голосованием, в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса, директором после завершения коллегиального обсуждения, директором единолично без коллегиального обсуждения). С помощью вопросов данной группы мы хотели отделить ситуации, в которых директор сам решает все вопросы, используя коллегиальность как прикрытие, от ситуаций, когда решения принимаются действительно коллективно.

В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений, описание которых приведено ниже. Для формирования типов механизмов в качестве базового признака рассматривается состав лиц, принимающих стратегические решения.

Можно выделить следующие типы организационных механизмов принятия решений (после описания характерных черт каждого типа в скобках приводится краткая условная формулировка сущности данного типа механизма).

Теперь попытаемся на основе данных очного и дистанционного обследования и формализации критериев принадлежности предприятия к

определенному виду механизма ответить на вопрос о распределении последних в выборке. Приведем некоторые результаты обследования.

На восьми из каждых десяти предприятий - в 83% случаев - в начальной постановке проблемы принимает непосредственное участие директор предприятия. На четырех из каждых десяти предприятий (43% случаев) в постановке вопросов, требующих стадийного прохождения, принимает участие кто-либо из заместителей директора (если речь идет о малых предприятиях, этот процент падает до 23). На трех из каждых десяти обследованных предприятий к начальной стадии допускаются и функциональные руководители, на каждых двух - линейные. Всего 15% предприятий указали на участие представителей собственников в постановке проблем и примерно столько же - на участие представителей коллектива. На 39 предприятиях (в основном средних и крупных с численностью от 200 до 5 тыс. человек) постановка задач (!) входит в круг деятельности внешних консультантов предприятия.

Таким образом, в основной массе обследованных предприятий роль постановщика важнейших для жизни предприятия проблем принадлежит единоличному руководителю. Учитывая размеры «сети», в которую включено предприятие, в такой ситуации многие серьезные или назревающие проблемы могут просто выпасть из поля зрения или быть рассмотрены слишком поздно. Думается, что многие предприятия нуждаются в функциональных единицах, роль которых была бы сходна с ролью впередсмотрящих на кораблях. Внимание этих людей должно быть сконцентрировано на грозящих предприятию опасностях, перспективных переменах в окружающей хозяйственной среде. Роль директора предприятия (так же как и капитана корабля) существенно шире и сложнее и не позволяет ему, как правило, проявлять качества впередсмотрящего в достаточной мере. Такую функцию должны выполнять подразделения стратегического планирования или маркетинга.

Симптоматично, что на малых предприятиях роль заместителей директора в постановке проблем намного ниже, чем на остальных, что свидетельствует о большей дистанции между первым лицом и другими руководителями. По нашим наблюдениям, «директорская команда» для малых предприятий - достаточно эфемерная и нестабильная субстанция. Что касается роли функциональных руководителей в процессе инициации вопросов, то следует полагать, по-видимому, что речь, скорее всего, идет о бухгалтере (главном бухгалтере). Если учесть, что главные бухгалтеры на малых предприятиях также периодически заменяются, то общий вывод состоит в том, что данные предприятия явно находятся в сфере действия чисто личностных, «наноэкономических» факторов и в значительной мере - криминальных элементов.

Анализ разброса ответов на первый вопрос по группам предприятий различных форм собственности не выявил какого-либо отличия за исключением двух моментов: директора предприятий муниципальной собственности лишь в 70% случаев (по сравнению с 80% в среднем по всей выборке) принимают участие в постановке стратегических вопросов, напротив, на предприятиях «другой» формы собственности в постановке вопросов директора участвуют в 95% случаев. Это говорит о большей зависимости руководителей муниципальных предприятий от вышестоящих структур и, наоборот, о самостоятельности руководителей предприятий «другой» формы собственности.

Проработка решения осуществляется в основном (77,5% из ответивших на данный вопрос) функциональными руководителями. Гораздо меньше доля участия в этом процессе линейных руководителей (49%) и остальных групп работников. Интересно отметить, что на 117 предприятиях в проработке решений участвуют консультанты. На 1/3 предприятий директора также участвуют в проработке решений, причем на «микропредприятиях» это происходит в 49% случаев, а на крупных - лишь в 18%. Зато здесь значительно большая нагрузка ложится на «штаб» - функциональных руководителей (на 92% крупных и сверхкрупных предприятий функциональные руководители осуществляют проработку решений).

Функциональные руководители лидируют и по участию в обсуждении решений. Доля ответивших положительно на вопрос об их участии составляет 70% от общего числа приславших ответы. Следует отметить, что ранжирование ролей каждой из групп участников носит довольно естественный характер: заместители директора - 62%; директор - 57; линейные руководители - 53; представители трудового коллектива - 46; представители собственников - 23; внешние консультанты и эксперты - 10%. Отметим высокую роль заместителей директоров и внешних консультантов крупных и сверхкрупных предприятий в процессе обсуждения: первые на 30 пунктов, вторые - в 4 раза чаще участвуют в этом процессе, чем в среднем по выборке.

Наконец, в итоговом принятии решений, как ответили практически все приславшие ответы предприятия (96%), доминирующая роль принадлежит директору. Вместе с тем, примечательно, что хотя и в несопоставимо меньшей доле, но в непосредственном принятии решения нашлось место каждому: заместителям директора (33%), функциональным руководителям (16%), собственникам (17%), представителям трудового коллектива (12%) и даже консультантам (1%). На малых предприятиях доля участия внешних собственников в принятии решений вдвое ниже, а на крупных и сверхкрупных - вдвое выше (33%), чем в среднем по выборке. Наибольшее расхождение между данными двух обследований имеет место в первом столбце - «постановка», что связано со значительным разбросом данных о роли участников этого этапа между предприятиями различных размеров. Если сравнить результаты визуального обследования каждого из предприятий и дистанционного обследования предприятий сходных размеров, расхождение сводится к минимуму.

Перейдем к вопросу о том, как принимаются решения. На этот вопрос ответили все респонденты. На 124 предприятиях (10%) все решения принимаются единолично директором. На 153 (12%) предприятиях принят более демократический стиль ведения собраний, согласно которому решения обсуждаются коллегиально, а принимаются голосованием. На остальных 78% предприятий решения обсуждаются коллегиально, но принимаются директором. Если распределение предприятий по формам собственности не вносит существенных изменений в картину ответов на данный вопрос, то учет распределения по размеру (численности занятых) приводит к следующим результатам. По мере увеличения размера предприятия процент предприятий с единоличным принятием решений монотонно убывает с 17 (на предприятиях с численностью до 100 человек) до двух (на предприятиях с числом работающих - более 5 тыс.). Наоборот, процент «коллегиальных» предприятий монотонно возрастает в зависимости от размера - с 57 до 74. Таким образом, чем крупнее предприятие, тем более демократичной является его система принятия решений.

Изложим результаты эмпирического анализа распределения механизмов принятия стратегических решений, ориентируясь на предложенную выше типологию. Алгоритмы отнесения предприятия к тому или иному типу по данным обследования приведены в нашей работе^[219]. Здесь мы ограничимся распределением предприятий по типам механизмов. В некоторых случаях идентификация типа механизма на предприятии оказалась невозможной из-за отсутствия данных в анкетах. В скобках после числа предприятий, допускающих отнесение к тому или иному типу механизма принятия решений, приведена доля таких предприятий в общем количестве компаний, от которых получены ответы на все необходимые вопросы.

Абсолютно авторитарный (диктаторский) стиль - 82 предприятия (7%) Авторитарный стиль - 571 предприятие (54%)

Демократический - 67 предприятий (5%)

Олигархический - 69 предприятий (5%)

Стратегический - 226 предприятий (18%)

Реактивный - 426 предприятий (34%)

Отметим, что более чем у половины обследованных и ответивших на соответствующие вопросы предприятий (61%) оказались вполне выраженными черты авторитарного стиля управления.

Приведем теперь некоторые характеристики предприятий, сгруппированных по типам механизмов принятия стратегических решений. Начнем с первой группы. Почти все «абсолютно авторитарные» предприятия принадлежат размерной группе до 1 тыс. занятых, а больше половины - 50 единиц - относятся к малым предприятиям. Среди муниципальных предприятий их всего два, что подтверждает сделанный ранее вывод о сильной зависимости муниципальных предприятий от вышестоящих структур. Не следует думать, что абсолютно авторитарный стиль является панацеей: лишь 37% таких предприятий характеризуются удовлетворительным экономическим состоянием, а хорошим его признало лишь одно предприятие.

Численность до 1 тыс. человек имеют 82% предприятий «авторитарной» группы. Большинство экономических показателей этой группы (финансовое состояние, степень загрузки мощностей, обеспеченность заказами и др.) несущественно отличается от средних по всей выборке. Следует полагать, что поведение (в смысле как behavior, так и performance) остальных предприятий во многом повторяет поведение предприятий данной группы. Поскольку последние, несомненно, можно рассматривать как представителей «экономики физических лиц», можно сделать вывод, что в поведенческом смысле вся (с точностью до представительности выборки) промышленность также относится к этой сфере экономики.

Третья группа - предприятия «демократического» стиля управления. На 70% таких предприятий численность работников составляет от 200 до 5 тыс. человек, и они находятся в частной или смешанной собственности. Особенность данной группы заключается в следующем: инновационная деятельность осуществляется более активно, чем в среднем по выборке (36% против 27%). Отметим, что еще более высокая инновационная активность присуща предприятиям стратегического типа (46%), однако «демократические» предприятия могут входить в группу «стратегических».

Четвертая группа - «олигархические» предприятия - включает 69 единиц и не слишком отличается от предыдущей. Некоторое отличие можно отметить в части организации маркетинговой деятельности: процент предприятий этой группы, вовсе не расходующих средства на маркетинг, существенно ниже, чем средний (43 против 62).

Пятая группа - предприятия «стратегического» стиля управления. Свыше 80% таких предприятий имеют численность от 200 до 5 тыс. человек и находятся в частной или смешанной собственности. На предприятиях этой группы наиболее сильны инновационная активность (46% против 27% в среднем) и активность в сфере маркетинга (процент предприятий, не выделяющих средств на маркетинг, ниже среднего на 25 пунктов). Это подтверждает тезис о связи между особенностями механизма принятия решений и их характером. Справедливости ради следует отметить, что на финансовом положении предприятий в статистическом выражении это не сказывается.

Шестая группа - «реактивные» предприятия. Более 60% таких предприятий относятся к группе малых. Для них показатель инновационной активности наиболее низок среди всех групп и почти вдвое ниже среднего по выборке. Не проявляют эти предприятия и маркетинговой активности. Результат: наибольший (по сравнению с остальными пятью группами) процент предприятий данной группы считает экономическую ситуацию на предприятии плохой.

Предположение о положительной или отрицательной корреляции между эффективностью работы предприятий и степенью демократизации управления не нашло статистического подтверждения. Предположение о положительной статистической зависимости объема инновационной и маркетинговой деятельности от степени коллегиальности механизма принятия решений подтверждается эмпирическими данными.

Какие выводы можно сделать из приведенного анализа? Внутренние механизмы выработки и реализации решений способствуют дистанцированию сферы деятельности и интересов директоров как от коллектива в целом, так и от каждого отдельного работника.

Подтверждается гипотеза и об изолированности первого лица предприятия не только от коллектива, но и от менеджмента. Ожидания менеджмента (понимаемого здесь как совокупность линейных и функциональных руководителей предприятия и работников заводоуправления относительно желательных качеств руководителя и степени обладания ими существенно расходятся. Наиболее показательным в этом отношении является то, что среди 17 качеств, которыми должен обладать директор, менеджмент на первое место поставил «умение подобрать коллектив, создать «команду»» (80,8% опрошенных), в то время как по наличию у директоров этого качества данный фактор занял последнее место (8,3%)! Аналогичным образом весьма низкую оценку получило наличие у руководителей таких важных для консолидации качеств, как «готовность передавать свои знания и умения» (также 8,3%), «умение объективно оценить работу подчиненных» (8,7%). В этих условиях в полной мере справедливо предупреждение: «если какое-либо лицо (должностное или частное) получает возможность распоряжаться имуществом предприятия в своих собственных интересах, то сколь бы ни было эффективным такое распоряжение, оно всегда обернется убытком для предприятия»^[220]. Именно подобная ситуация складывается на большинстве предприятий. Наноэкономические факторы доминируют при принятии управленческих решений, а баланс стратегических сил в управлении предприятием представляет собой либо равнодействующую сил директора и стратегического инвестора, либо однонаправленную силу, реализующую интересы директора.

Тонкое замечание о взаимоотношениях работников и директоров акционерных обществ принадлежит В. Полтеровичу. Он отмечает в цитированной выше статье, что увольнение работников, являющихся владельцами акций предприятия, должно быть невыгодно директору, поскольку в этом случае принадлежащие работникам акции, скорее всего, перейдут в руки соперничающих с дирекцией сторонних группировок и власть директора уменьшится. С другой стороны, работники по аналогичным причинам опасаются ухода с предприятия директора: его пакет акций станет добычей стратегического инвестора, который может начать сокращение избыточного числа занятых на предприятии. Это положение отвечает имеющимся фактическим данным как об острой борьбе за акции крупных акционерных промышленных предприятий, могущих приносить (легальные или нелегальные) доходы их реальным владельцам, так и о сохранении избыточной занятости на многих предприятиях. При такой трактовке приобретение работником акций своего предприятия способствует укреплению связи между ними. Вместе с тем, руководители предприятий часто прибегают к скупке акций у коллектива, что в условиях невыплаты зарплаты становится выгодной для директора сделкой. В этой связи хотелось бы отметить, что понятие «эффективного собственника», то есть собственника, заинтересованного в долгосрочном развитии предприятия, в современных условиях может найти свое адекватное воплощение в лице не столько внешних инвесторов - крупных банков или финансовых компаний, сколько трудовых коллективов самих предприятий.

В 1992-1995 гг. одним из главных вопросов обследований предприятий был вопрос о том, является ли директор «стратегически мыслящим». Сегодня, когда система интересов, связей, ожиданий руководителей предприятий, с одной стороны, более или менее сформировалась, а с другой - усложнилась, такая постановка уже неадекватна новой ситуации. Речь должна идти о системе принятия стратегических решений на предприятии в целом, а точнее - о создании устойчивой и соответствующей типу предприятия и его лидера стратегической конфигурации. Под последней понимается совокупность действующих лиц, позиций внутри и вне предприятия, процессов и правил принятия стратегических решений, перспективных взглядов и ретроспективных стратегических прецедентов^[221].

В настоящее время создание подобной полноценной системы мало реально, и задача «стратегического строительства» выглядит скромнее. Рассмотрим наиболее актуальные его вопросы.